对经销商的管理 1 / 57 对经销商的管理 一、经销商存在的问题 二 对经销商的管理原则 三：管理过程： ㈠沟通（前提） 1沟通的步骤 2沟通的三个层次 对经销商的管理

2 / 57 3基本原则

4基本方式 5沟通的语言 6说话的技巧 7沟通禁忌 8注意 9切记 ㈡对经销商的引导 对经销商的管理

3 / 57 1 营销观念

①经销商三个阶段的变迁 ②对二批的重新认识： 2厂商关系重新定位的引导 3与当地职能部门的关系引导 4产品推广的引导 ㈢ 指导（思路）（45个问题） 1 帐务管理 对经销商的管理

4 / 57 2店铺及仓库管理

3市场管理（网络意识、网络开发能力、网络维护能力） 4日常运做管理 5人员编制及岗位职责 6管理原则 7每天工作流程 8工资待遇 对经销商的管理

5 / 57 9网络建设思路

10产品组合要求 11产品陈列要求：（详细方案略） 12市场上量的三个要素 13二批数量和你的销量的关系 14如何保证二批数量的稳定 15铺货的范围 16市场运做策略 对经销商的管理

6 / 57 ㈣对经销商的约束（控制）(7551字）

一、经销商存在的问题 1、缺乏双赢意识，即是不会替企业着想； 2、对二级批发商缺乏管理意识； 3、没有一支完善的销售队伍； 4、缺乏对二级批发商的定点巡回管理； 对经销商的管理

7 / 57 5、缺乏销售计划；

6、缺乏财务管理意识。 针对以上六个问题，作为市场一线工作人员必须恰当、有效地贯彻公司政策和营销思想，对其进行引导，扭转工作方式，转变观念，帮助其建立流水帐（帐目管理），对产品的价格，一些促销活动进行有效的管理。 二 对经销商的管理原则 对经销商的管理

8 / 57 经常听业务员讲经销商不好管、不服管，特别是对很多有

实力有谈判地位的经销商不敢管，导致的结果企业对经销商管理失控，出现客大欺企现象，并最终表现为市场失控。 对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的现象，特别是对那些实力强大的经销商，企业更是不敢管，不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。 对经销商的管理

9 / 57 格力空调对经销商管理：只要违反原则，天王老子也给我

下马。 98年，一个年销售额达1.5亿元的经销商，到格力公司要求特殊待遇，不服从公司的管理。销售经理不仅没理他，而且毫不犹豫把他开除出公司经销网。正是由于该公司对经销商敢管，才把他们的经销商都改造成为最优秀的经销商。 对经销商的管理主要是解决敢不敢管的问题。至于采用什么管理手段和管理工具进行管理，则相对容易得多。 对经销商的管理

10 / 57 ①经销商无论大小，企业在销售政策上必须一视同仁； ②管理原则面前只有客户，没有大客户与小客户之分。 ③原则第一，个人感情第二。 三：管理过程：

一 沟通（前提） 1沟通的步骤 （1）确定沟通名单 对经销商的管理

11 / 57 （2）明确具体目标和任务

（3）制订计划 （4）实施沟通工作 （5）效果评定。 2沟通的三个层次

1． 双方基本情况的沟通 2． 讨论客户的需求（客户能从我业务中获得的利益） 3． 产品情况及相应支持。 对经销商的管理

12 / 57 3基本原则

1． 人与问题分开，集中在利益上而非立场上。 2． 寻找对双方都有利的选择； 3． 忌随时反驳，与对方争论而获胜往往意味着销售失败； 4基本方式

1． 鼓励对方说话，问他问题，收集信息，了解他的需求。 2． 从客户的角度来说问题，让顾客相信你的权威性和专业性。 对经销商的管理

13 / 57 3． 核心技巧---提问体----收集信息----了解需求，用眼睛和耳朵反应，透过烟幕识别问题的本质。 5沟通的语言 声音要宏亮，吐字要清楚，说话要有条理，重点要突出，避免口头禅。 6说话的技巧 对自己想要说什么要清楚，要把说的内容整理的具有条理性，语言简单明了，最好是对方熟悉的词语，一次说的内容对经销商的管理

14 / 57 不要过多，内容太多会令人难以记住，说完总结一下，让对

方按他的理解确认一下，可保万无一失。 7沟通禁忌

1． 只想要别人听你的； 2． 不良的口头禅； 3． 采用威胁的语句； 4． 易受干扰的环境； 5． 过多的专业术语； 对经销商的管理

15 / 57 6． 没有听明白的地方也不问； 7． 只听自己想要听的。 8注意

你说的不等于对方听到的，他听到了不一定理解了，理解了不一定是你的意思。 9切记

1． 不要说大话，不要许诺办不到的事情； 对经销商的管理

16 / 57 2． 答应对方的事情要记录下来，并且要努力办到，如果办不到，事先通知对方，说明原因，求得谅解； 二 对经销商的引导 1 营销观念 改计划经济下被动坐销为主动营销； 客情关系重新定位引导； 经销商三个阶段的变迁： 对经销商的管理

17 / 57 A “倒爷”阶段。1990年以前，一部分市场意识强、信

息渠道广的人员、凭着胆子大、动作快、勤劳、经验和某种关系网，从“小打小闹”成为经销大户，积累了资金和不算健全但覆盖面很广的销售网络。 B“坐商”阶段，1990年--1995年。这一时期的经销商已经是“今非昔比”：资金规模和销售规模都比较大。由于新建企业风起云涌，在产品供应仍然相对紧缺的情况下，已出现局部或结构性过剩，制造商对经销商的争夺已经产生并愈对经销商的管理

18 / 57 演愈烈，那些主流经销商已完成“从奴隶到将军”的转变，制

造商主要看他们的脸色行事。同时由于他们控制着“最受欢迎和最挣钱的产品”下游经销商也“有求于”他们，因此，他们足不出户“坐在自己店里轻松挣大钱了。 C“行商”阶段，1996年以后，一些弱势力的经销商和他们的供应商为了与大企业大经销商抗衡，率先提供上门服务，由于效果甚佳，这种方式被迅速普及。 对二批的重新认识 对经销商的管理

19 / 57 二批是经销商的衣食父母，产品能不能卖掉关键看二批，

二批不卖，再好的产品也也不能挣钱。八十年代经销商卖产品，现在是经销1商卖品牌、卖脸、卖感情，谁控制了足够多的二批，谁就是最终的赢家。 2厂商关系重新定位的引导 不是上下级关系，不是朋友关系，是战略伙伴关系，荣辱与共，时刻维护企业、产品形象，延长产品周期，及时收集对经销商的管理

20 / 57 反馈信息，与厂家业务人员密切配合，促使量的提升，品牌

的提升。 3与当地职能部门的关系引导 变被动为主动 4产品推广的引导 推广期往往困难，但单件利润往往比较可观，要引导经销商推广新产品。消费者信心是二批给的，二批信心是经销商给的，经销商信心是业务员给的，业务员信心是企业给的。 对经销商的管理

21 / 57 三 指导（思路）（49个问题）

1 帐务管理 （1）你有专人管财务吗？ （2）你有相关的财务管理制度吗？ （3）你店中日清月结了吗？ (4) 每年、每月、每天你有赢亏报表吗？ （5）月底你评估过你的净利毛利了吗？ 对经销商的管理

22 / 57 （6）二批的欠条你用过专门的分类夹了吗？你丢过二批的

欠条吗？你定期清理过二批的欠条吗？

⑺你做过销售额统计吗？ ⑻你做过销售额比率分析吗？ ⑼你做过费用比率分析吗？ ⑽你做过商品统计和利润分析吗？ 2店铺及仓库管理 1、货出库、入库有详细的记录和单据吗？ 对经销商的管理

23 / 57 2、仓库是否有专人管理？

3、有仓库管理注意事项吗？ 4、有无过期货存库现象？有无先发货后出库现象？ 5你定期盘库存吗？ 6你的店铺有鲜明的特色、个性吗？ 7你的店铺是否做到货物堆放干净、整齐、有序？（产品堆放有续，消费者能从产品的陈列上分辨出主导和附属产对经销商的管理

24 / 57 品，产品陈列要注意主图案向上向外，变形的包装要及时更

换。） 3市场管理（网络意识、网络开发能力、网络维护能力） 1你是在做网络还是在做产品？ 2你有详细的客户档案吗？你能随口说出你有几个忠诚二批吗？你清楚二批每年的销货额吗？ 3对二批的开发、管理你有计划性吗？ 4每年你的客户数量是在增加还是减少？为什么？