文化型
扩大了合作型模式合作的范围，将企业 基层的职工也包括进来。在战略执行上 放手让每个人做出自己的决策。 局限性：要求企业里的职工有较高的素 质。同时，企业文化一旦形成自己的特 色，又很难接受外界的新生事物。
增长型
为了使企业获得更好的增长，企业高层 管理者鼓励中下层管理者制定与执行自 己的战略。 优点：是给中层管理者一定的自主权， 鼓励他们制定有效的战略并使他们有机 会按照自己的计划执行战略，适合于变 化较大的行业中的大型企业。
业总体战略所采取的重大的战略行动、企业组织结构的设计和 调整、资源分配的决策、激励和控制系统的建立等。
狭义的战略执行：是指为执行各个层次战略所进行的 组织、指导、控制、激励、协调等活动。 战略执行包括战略运作与战略控制，战略运作与战略 控制实际上是交叉进行的。 早期的企业战略理论偏重于战略规划，而在现代的企 业战略管理理论中，战略执行占据着重要的地位。
企业战略执行与企业战略制定 的关系
企业战略制定作为一种规划活动与企业战略 执行作为一种贯彻活动在理论上划分并不困 难，但在企业的实践中两者会相互交叉。例 如，职能战略的制定既可以看作是一种规划 活动，也可以看作企业总体战略执行过程中 的一个步骤。 企业为了实现自己的战略目标，不仅要有效 地制定战略，而且也要有效地执行战略。 博拿马（T. V. Bonoma）阐明了战略制定与 战略执行的关系，如图8.1所示。
企业战略执行（实施）的基本 问题
企业战略执行的内涵 企业战略执行与企业战略制定的关系 企业战略变化的类型 影响企业战略执行的主要因素 企业战略执行的原则 企业战略执行的模式 企业战略执行的程序（过程）
企业战略执行（实施）的内涵
涵义：是指执行达到战略目标的战略方案或战略计划， 也即将战略付诸于实际行动的过程。 广义的战略执行：是指为实施企业总体战略可进行的 一切活动，包括经营单位战略和职能战略的制定、为执行企
企业战略执行的模式
指挥型 变革型 合作型 文化型 增长型
指挥型
企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点 考虑如何制定一个最佳战略的问题。一旦企 业制定出满意的战略，高层管理人员便让下 层管理人员去执行，而自己并不介入。 缺陷：不利于调动企业职工的积极性。职工 会认为自己在战略执行上没有发言权，处于 一种被动执行的状态。 适用：稳定行业中的小型企业。
启示8.3：魅力领袖的七大元素 （Tony Alessandra）
静止信息：未说话己传达的信息。 说话能力：将谈话化繁为简的能力。 聆听技巧：听是沟通的重点，且使别人感觉 到你的出现是很重要的。 说服能力：游说别人，使他们言听计从的能 力。 适应：你想别人怎样待你，必先怎样对待人。 运用空间和时间：每个人都有私人空间和时 间，不被外界占有和入侵。 愿景和意见：你关心什么？你热心于什么？
出现负面
信息的偏差
作出战略调整
图8.4 战略执行才的类型：通才和专才。这二者 可以互相容、互相配合。 用人策略：常常与企业所在地区的文化 气氛有密切关系。例如，中国人才的选 拔受传统儒家思想的影响。 选人的一般原则：战略执行所需要的人 才与企业挑中的人选其长处要互相配合。
结构
战略
体制
共享的 价值观
风格
技能
人员
图8.2 战略匹配的麦金西7S模型
启示8.1：公司战略执行面临的十大
问题（亚历山大对美国93个公司的调查
结果）
执行要比原计划需要更多的时间； 出现没有预料到的主要问题； 没有有效地协调各种活动； 出现了使公司的重心偏离执行的危机； 所涉及的雇员的能力不足； 对低层雇员缺乏足够的培训和指导； 出现不可控制的外部环境因素； 部门经理缺乏足够的领导才能和引导； 对所实施的关键任务和活动缺乏明确的说明； 信息系统缺乏足够的监测活动。
沟通 激励
沟通
涵义：是指将信息传递给对象（或客体），以期取得 对象作出相应反应效果的过程。也称为沟通联络或信 息交流。 作用：1、使执行人员了解战略和可能面对的困难；2、 找出解决困难的可能方案，计划应付困难出现逆转的 后备方案；3、尝试追寻困难或冲突的真正源头，这 通常是利益关系和资源分配不公平所引起的。4、及 时发现企业战略执行中遇到的挫败，不致使执行人员 失去方向、失去继续推行改革的勇气和动力；5 、及 时评估执行的成效，并随时调整执行速度、程序和方 向；6、若有外界环境因素或内部环境因素急速变化， 及时与执行人员沟通，听取他们的意见，有利于整体 进程和成效；7、要执行人员明白自己不仅仅是执行 者。
组织结构
各级领导 人员
企业文 化
战略执行
资源分配
信息沟 通
控制与激 励制度
图8.3 战略执行中的诸影响因素
企业战略执行的原则
适度的（有限的）合理性原则：由于受到信息与时间 等的局限，西蒙提出决策中合理性只是有限的观点， 这个观点对战略执行也同样适用。 统一指挥、统一领导的原则：对企业战略了解最深刻 的应当是企业高层领导人员，因此战略执行应在企业 高层领导人员的统一指挥、统一领导下进行。 权变的原则：企业战略制定是基于一定环境条件的， 在战略执行中，事情的发展与原先的假设有所偏差是 不可避免的，战略执行过程本身就是解决问题的过程。 但是，如果情况的变化是如此之大，以致原定的需要 进行较大的调整时，这就是战略执行中的权变问题。
变革型
与指挥型模式相反，这种模式中企业高 层管理人员重点研究如何在企业内实施 战略，会进行一系列企业变革。 局限性：只能使用于稳定行业的小型企 业。同时，自上而下执行战略，同样不 利于调动职工的积极性。
合作型
在战略制定与执行中，高层管理人员只是一 个协调员，各级管理人员可以充分发表自己 的意见。 不足之处：1、战略执行方案可能过于四平八 稳，缺乏创造性；2、某些部门善于表达意见， 会导致战略执行方案带有一定的倾向性；3、 战略执行方案的讨论时间会过长，以致错过 企业面对的战略机会；4、有的人一认为这种 模式仍由高层管理者保持着集中式的控制， 不会听到企业里所有的意见。
机会 外 部 环 一般 境 威胁
扭转乾坤的 创业家 扭转乾坤的 专业人员 专业的 清盘者 隐忧
擅长规划的 创业家 着重利润的 规划者 有经验的成 本领导者 一般 内部环境
成熟的 企业家 深思熟虑的 规划者
专业管理者
优势
图8.5 人才与企业内外环境的配合
启示8.2：凯特.姬南对选拔人才 的见解
认清企业所需人才的才能，具体列出职责和各项要求， 如所需学历、特别技能、个性特征等。 收集有关人士的资料，并进行有系统的评估和测验。 要尽可能做到客观、公平，不带偏见。 面试的主要目的是测试应试者的即时反应、对不稳定 和不确定情况的处理能力、未曾表露的潜力等。参加 面试的候选人可能出于某些原因而隐藏一些负面资料， 这是企业要留心的。 发问和聆听也是评估应试者的重要手段，问题的设计 要帮助到企业决策者准确取得正确资料。 总体评估资料，即全面评估选拔人才的进程。 确定最佳人选。
授权
涵义：是指上级通过委托把权力授予下 级。授权是一个过程，包括职责的分派、 权力的委任、责任的确立三个基本方面。 范围：用人之权，做事之权等。 授权错误：1、名义授权，实则亲为；如 诸葛亮累死五丈原。2、授权没有明示， 即授权与部属居，却没有把决定通知相 关的同事、客户或其他人员。
沟通和激励
《战略管理》课件
未经同意 不得传播
制作者：福州大学管理学院 林迎星 教授
单元八 企业战略 的执行
用兵所关甚巨，宜 周详筹划，期于必克。 --《清圣祖实 录》卷一一九
本单元的学习目的
明确企业战略执行的基本问题，掌握企业战 略执行的原则、模式、程序和计划体系； 了解战略与组织结构的关系，掌握不同类型 的组织结构适用的战略类型； 了解战略与领导的关系，掌握不同类型的战 略对企业领导的不同要求； 了解战略与企业文化的关系，掌握战略与企 业文化的相互匹配； 了解战略执行成败的要素，提高战略执行的 能力。
战略制定
好 好 战 略 执 行 坏 成功 坏 摇摆
艰难
失败
图8.1 战略制定与战略执行的关系
企业的战略匹配：麦金西7S模型
战略 结构 体制：指使日常工作完成的过程及流程； 风格：指吐管理人员行为活动的方式； 人员：企业的所有人及其分布状况； 共享的价值观：公司哲学或文化； 技能：指企业作为一个整体所具备的能力。
信息反馈
涵义：是指在战略管理过程中的回应。 例子：基层工作人员对于新战略的执行 可能有不同的评价，到底他们认为是比 以前更方便，还是更复杂？产量是提高 还是下降了？这些评价会带有负面信息， 也隐含了冲突。
出现负面 职能层次 信息的偏差 出现负面 信息的偏差 找出 冲突
事业层次
既定 战略
企业层次
沟通（续）
沟通的干扰：除缺乏反馈的机会外，干扰可 在每一个沟通步骤中发生。例如，传播者本 身的意念不清楚、编码能力不足、渠道选拔 错误、受信者解码能力不足、受信者本身有 偏见等。 有效沟通的关键点：1、设立反馈系统；2、 以简单直接的语言、文字及方式来表达意念； 3、专心聆听、分析受信者的反应；4、控制 情绪。
企业战略变化的类型
原有战略：是指企业在一个战略期内已经执行过的战 略。 常规战略变化：是指企业为了吸引顾客或为自己产品 确定位置，而在战略上采取的正常变化。 有限的战略变化：是指企业在原有的产品系列基础上 向新的市场推出新的产品时只需要做出的局部变化。 彻底的战略变化：是指企业的组织结构和战略发生重 新组合的重大变化，包括自身的重大变化与同一行业 企业间联合或兼并时出现的变化。 企业转向：是指企业改变自己的经营方向，包括不同 行业企业间联合或兼并时发生的变化与企业转行。
企业战略执行的程序（过程）