怎样传承企业文化
导读：没有传承的企业就像一个徘徊在起跑线上的运动
员一样——或时进时退，或步履蹒跚。如何把家族式企业中
那种良性的传帮带模式引入我们一般性企业当中呢？
相传日本庆长年间，军阀割据，如中国历史中的春
秋战国时期。枭雄四起的乱世中有一股以德川家康为首的势
力最为强大，在德川幕府中有一个叫小林的谋士，为德川家
立下了显赫的战功，甚至可以说，德川家能拥有现在这样强
大的势力和小林的贡献是分不开的。这让小林家乡的军阀很
不满，于是将小林的家人全部抓起来，欲迫使小林离开德川
幕府。忠孝难以两全，小林决定离开。离开前他用五日五夜
赶写出治国、用兵之道100余卷，后德川家康用此道治国行
兵披靡于天下。
从那个时候起，日本就形成了一种传承文化，如今
在日本的企业中前辈带晚辈，老人带新人，即使因急事匆忙
调离工作岗位，不能传带新人，也会留下工作日志共新人学
习。从日本人常挂在嘴边的“前辈”、“请多指教”等常用语
就可以看出日本人的传承观念已经形成了文化。日本的这种
传承文化使他们的经济飞速发展，因为后来人不必浪费时间
与精力重复去走前辈走过的老路，只要继承、发扬即可，这
样便大大地提高了发展速度。日本二战后能够在如此短的时
间内跃居世界经济第二的位置，与其不走重复路的传承文化
有着重要的关系。
西方一些经济发达国家也十分推崇这种传承理念
并纷纷将这种传承文化导入自己的公司。而在中国企业中还
没有形成良好的传承文化，甚至我们对传承这个概念都很模
糊。中国有几句民间俗语代表了绝大多数人的观念：“教会
徒弟，饿死师父”“宁舍千金，不舍一技”等，这种观念从
古代一直延续至今，也因此致使很多优秀的技能失传。
因为这个原因，中国的很多企业形成了企业要维持
正常经营就离不开某个人的奇怪现象，离开后，企业就无法
运转或出现倒退，一些高技术行业的企业更是如此，而一般
性企业中因为一个人的离开而导致管理混乱、工作交接断档
的情况也很多。接手工作的新人，几乎要从头做起，这样便
影响了企业发展速度并付出大量不必要的管理成本。
蒙牛集团老总牛根生先生常提到：“人离开，把经
验留下”的理念，因此，蒙牛也有了今天火箭般的发展速度，
除了牛总管理有方，具有极强的人格魅力外，重视技能与经
验的传承也是其成功的关键因素之一，蒙牛把这种经验的传
承由制度性转到了文化上，使其深入人心，也为组织带来巨
大的收益。家族式企业发展速度快的原因除了团结、向心力
强外，也与经验与技能易于传承有关，所以这样的企业发展
都很快。没有传承的企业就像一个徘徊在起跑线上的运动员
一样——或时进时退，或步履蹒跚。如何把家族式企业中那
种良性的传帮带模式引入我们一般性企业当中呢？笔者有
如下建议：
1、关键岗位建立工作日志
“前事不忘，后事之师”，任何的工作，哪怕是再简
单不过的扫地，都有其经验与技巧，对于一些高技能、繁琐
复杂的工作更是如此。能够不必去一一适应与探索一项工
作，效率必然可以大大提升，对于一些具有失败风险的工作
来说，前人走过的足迹对其工作具有莫大的助益。如果以工
作笔记或电子文档的形式把工作中的心得体会，经验教训记
录下来，不仅利于自己以后的工作，对下一位接手工作的人
员也有很大的帮助，同时也是企业积累的一笔财富。但这种
方式切不可留于形式，应首先以制度约束为起点，而后要有
监督，有使用，有管理，否则，写出的工作日志即使如山一
般多，却堆在档案室里成为蜘蛛安家的乐园，也毫无意义。
2、完善的交接制度
老员工离开公司时，能够把一些重要的事物与未完
成的工作交代给新员工及其他同事，将使新员工能够更快进
入工作状态，工作基本不会受到影响。但遗憾的是，在我国
企业中这样的情况并不多，经常见一些员工离开企业时不做
或敷衍交接工作，甚至一些带有不满情绪的员工会把重要资
料、数据删除销毁，这对公司无疑是一种重大的损失。因此，
严谨、科学的工作交接制度就很有必要，如交接复杂的工作
可以以1—3天（根据行业特点不同而定）为带薪交接，若
超过这个合理的足可完成工作交接的时间则进入无薪交接，
直到交接工作完毕，可由未付工资、担保金、奖金等为牵制
手段。但是这样毕竟是被动的手段，能够由制度为基础，慢
慢走入文化层面，在公司建立良性的交接习惯，才是上策。
3、建立人才培育机制
不要等到需要用人时才现去找人，这样即使是一位
非常优秀的员工，匆忙上阵也肯定无法马上胜任工作。因为
再优秀的员工也有一个适应与磨合工作、环境的过程，不要
小瞧这些因为磨合与适应不顺利所产生的工作停滞与倒退。
企业就像一个高速运转，齿轮众多的精密机器，任何一个齿
轮的工作失常都会影响整个机器的运转，将因此造成的工作
效率降低损失进行量化，是一笔不小的数字，只是因为我们
没有具体计算而忽略罢了。一个匆忙上岗的员工和一个经过
适应、磨合并获得了前辈的经验与指点的员工，所产生的工
作效果是截然不同的，当年美国通用电气CEO杰克韦尔奇
说，通用在为一百年后的的发展储备人才，正因如此，GE
才有了长期高速而稳定的发展。
4、走好第一步
所谓第一步就是能够给新员工和老员工相互一个
良好的开始，留下好的第一印象，这样对于后面的顺畅沟通，
紧密协作，起着重要的作用。可以为新人入职时开展欢迎新
人的见面会或交流聚会，在这样融洽的气氛中，新员工很快
就会消除生疏感，与老员工的接触在这种非工作，非正式的
场合，自然轻松随意，容易建立友谊，为彼此留下好印象，
也对工作的交接与学习非常有帮助。而直接让新老员工在工
作中相识，很容易因为工作原因或气氛原因，使双方难以有
效沟通并建立正面的情感基础，甚至可能在无形中产生敌对
情绪，对新人的工作产生巨大的障碍。
5、把员工总结的经验、成果与奖金挂钩
自己辛苦摸索出的工作经验与技巧，很多人是不愿
意与大家分享的，如果这些可以提高效率的经验技巧可以让
大家都掌握，对提高工作效率将有巨大的帮助。作为企业，
应该设立一个员工贡献奖或与月、年的奖金直接挂钩，让利
益驱动员工钻研、总结经验并乐于拿出来与大家分享。而相
较其这些经验技巧能为企业带来的收益，付出的一点点奖金
就显得微不足道了。现在一些生产型工厂就采用了物质奖励
的方法来改进生产速度与质量，都有不错的收益。
6、设立荣誉奖
人类对情感层面的需要绝对不逊于对物质的需要，
因此，企业设立精神层面的荣誉奖励同样可以达到调动大家
参与积极性的作用。将奖项颁发给乐于将经验传授给他人的
员工，与实物奖相结合。比如，将员工的经验心得刊发在内
刊上共大家学习阅读、举行隆重的颁奖仪式、组织学习员工
的工作经验或把某些员工的小发明用其名字来命名等。慢慢
在公司形成良好的经验积累、传承氛围。
没有传承，就没有了文明，没有传承也就没有了历
史，对于企业来说，没有传承则永远也长不大，做不强。从
现在起，重视起来传承的重要价值，让传承的种子在企业生
根，让传承的文化在企业传承。