EPC合同管理全过程控制
发表时间：2019-07-26T16:37:42.820Z 来源：《防护工程》2019年8期作者：夏敏
[导读] EPC总承包的方式可以将更多的管理职能集合在一起，使得整个工程项目都在总承包商的管理范围中，更能保障管理的专业化。华东勘测设计研究院浙江杭州 310000
摘要：EPC总承包的方式可以将更多的管理职能集合在一起，使得整个工程项目都在总承包商的管理范围中，更能保障管理的专业化。而在市场经济条件下，这种管控方式应该以合同为基础，以信息化为手段，积极的协调各方面的关系，才能确保项目的顺利实施。关键词：EPC；合同管理；全过程控制
1 EPC总承包合同管控中容易出现的问题
1.1管理不到位，导致合同作用无法得到充分的发挥
在EPC总承包合同的管理中，最常见的问题，便是项目管理者对于合同的重视程度不够。EPC项目实施的过程中，拥有许多的未知性，而且随意变更合同的情况也时常发生。在很多时候，往往是业主同承包商之间口头上的协议，并未签订相应的纸质合同，等到工程在竣工之后，才发现其中的问题。由于缺乏合同，导致双方各有说辞，进而引发纠纷。还有就是承包商不按照合同的要求来解决问题，罔顾业务的基本权益，这也会导致合同的作用无法得到充分的发挥。
1.2承包商与业主对于合同管控的认识不足
业务和承包上都有一个共同的目标，就是将项目做好，为了这一个共同的目的，两方会逐渐走到一起。但是在这个目标实现的过程中，双方往往会从自身的角度去看待问题，所以在制定与履行合同的过程中，是一种敌对模式，也无法抱着合作的态度去开展相应的工作。再者就是，部分承包商对于EPC总承包合同管控模式还没有进行全面且深入的了解与掌握，无法把握住其中的本质。加上原有的组织方式和习惯的影响，使得EPC总承包商内部的设计和采购无法形成一个完善的整体，最后导致设计上缺乏条件，也无法对合同进行有效的管控。
1.3合同签订过程中存在的问题
合同在签订过程中存在的问题主要体现在三个方面，首先是主体的不恰当，EPC所涉及到的是采购和施工合同的当事人，只有主体合格，这份合同才会成效。从实际的情况中可以看出，有时候会出现当事人错位的现象。第二点则是文字不够准确，不准确的意思就是不够严谨，容易让人产生误会，进而致使合同难以正常的履行。第三点，就是合同的内容比较模糊，价款是每一方都非常关心的问题，如何付款？付多少的款？是相关人员应该考虑到的主要问题，但是基于对工程量的不熟悉，设计图纸同现场之间有着较大的差异性。所产生的结果就是合同款项，和最后的结果差距比较大。
1.4合同执行阶段存在的问题
在履行合同的过程中，一般都是有相应的书函，这是合同管理的一种需求，也是一种手段，但是从当前发展的情形中可以看出，承包商往往会忽视掉这一点。其次，是应该变更的合同没有及时的变更，管理人员对现场的签证工作也不重视，经常出现一些合同纠纷。最后，有些企业拖欠款项的情况比较严重，而且有的拖欠并没有采取法律的措施，在想要起诉的时候，发现已经超过了规定的时期。
2 EPC合同管理全过程控制
2.1 做好分包合同采购工作。
对分包商的管理，考验着承包商的综合管理水平和资源整合能力，也决定着项目最终的执行效果。
2.1.1建立合理的工程分包招标机制。首先需制订与项目总体计划相匹配的分包招标工作计划，建立招标流程。由项目法律合约部门牵头，与各专业技术部门分工合作。分包合同的工程范围、规范应由相关专业部门提出和把关，而有关商务条款方面，则应由法律合约部门把关，价格和预算由预算控制人员把关。
2.1.2注意主合同中承包商义务和风险的合理传递。在与分包商签订合同时，专业技术人员要对主合同中相对应的工程范围及要求进行研究，做到在分包合同中不漏项、无断档，而商务人员要对合同中有关承包商的义务和风险进行研究，并在分包合同中进行合理转移。
2.1.3注意合同边界条件的界定。除了对分包工程范围划定清楚外，对分包合同的边界条件也要界定清楚，如施工临时用水用电、执照审批、纳税责任和保险义务等要明确由哪一方负责。
2.1.4规定分包商提供单价分析和施工计划的深度。上述文件是承包商评估分包商变更索赔的主要依据，若深度不够，不利于承包商对分包商的变更索赔做出准确的评估。
2.2 做好成本控制工作。
EPC项目的工作内容繁杂而庞大，其成本构成也很复杂，很难窥一斑而见全豹，若承包商成本意识淡薄，在每项支出中没有做到精打细算，待到发现成本超支为时已晚，后果将是灾难性的。
2.2.1做好预算控制。项目应设专职预算控制人员，在项目一开始就对项目成本按工作内容、专业等进行详细划分。每项支出都应经过预算控制人员的审核把关，并与项目成本中对应的预算进行比较，对于超出预算的支出，要及时向项目管理层进行汇报，只有在制定了补救措施后，才允许超支发生，做到项目成本的动态管理、实时预警和及时补救。
2.2.2做好项目现金流规划。承包商应对项目现金流提前有一个合理的预期与规划。要根据项目预付款的额度、成本发生至获得业主计价款的时间差、订货周期较长的物资设备的付款以及大型分包合同的预付款等方面，计算出项目各个时段内的资金需求计划，判断项目何时或是否需要融资，并据此制订融资计划，尽可能降低融资成本。
2.2.3做好项目变更索赔的基础工作。在EPC合同执行过程中，出现变更和索赔几乎不可避免。然而承包商要想最终取得变更索赔工作的成功，下述基础工作必不可少。
2.3 做好合同的研究工作
首先要对合同中规定的可变更或索赔的事件进行梳理，理清业主和承包商各自的风险事件，发现并关注将来可能发生的变更索赔机
会；其次要了解合同规定的变更索赔程序。这样，承包商才会在项目实施过程中敏锐地识别到变更索赔机会，并按合同要求的程序主张和保护自己的权利。
2.4 做好项目进度计划并及时更新
项目进度计划是在发生索赔事件时承包商主张权利的基本依据之一，变更索赔基本都与时间相关，业主在评估承包商与时间有关的索赔时，其依据往往就是承包商前期提供的基准进度计划，通过计划与实际的对比，分析某一索赔事由是否导致了工期延长以及是否发生在关键线路上等，由此判定索赔是否成立。承包商制订一个可行的基准进度计划并对其进行及时更新和维护，会对其变更索赔的成功起到关键作用。
2.5 做好项目同期记录
同期记录可以证明变更索赔事件发生的缘由及过程，承包商为此所做的努力，所花费的人、材、机等资源，是承包商主张权利时的重要依据。有些同期记录虽然未经业主的认可，仍然可被仲裁或诉讼过程中第三方采纳，作为判断依据。同期记录，可以是文字、图片、音频或视频资料，可以是往来信函、会议纪要、施工日志、资源调配记录、天气情况记录等。另外参与项目的人员都应有记录施工日志的习惯，并以合同规定的语言书写，以中文记录的日志，其作证效力会降低。当然，EPC项目执行过程中需要关注和解决的问题还有很多，如项目核心管理人员的选择与配备、项目风险管控、项目商务合同管理等等，并非仅是上述几个方面。
结束语
在未来，EPC总承包也是工程项目发展的主要方向，通过优化设计来降低工程造价，为企业创造更多的经济效益。因此，相关人员应该充分的意识到，合同管控对于总承包上重要性，能够促进我国建设行业的长远发展。
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