线 考虑用先进方法来完成任务 讲究事情的实用性
领导者 在乎事情能达到怎样的上限 考虑做一件事情的目的是否有 意义 讲究原则
通晓如何在一个现有的系统中 产生一种新系统、新秩序的人 实施各种操作 更在意怎样加快晋升的速度 在展望未来时，考虑哪些是有 前途的 是听话的士兵 是自己的主人 是模仿者 是原创者
● 领导的定义 ：
• 领导是影响人们自动为实现团体目标而 努力的一种行为。 • 领导是人们促使其部属充满信心，满怀 热情来完成他们任务的艺术。 • 领导是对组织内群体或个人实行影响的 活动过程。 • 领导是影响一个集体走向目标的能力。
讨论题
• 火车跑得快，全靠车头带。
领导力是合力。
• 是领导者与追随者相互作用而迸发出的一种思想 和行为能力。 • 用公式表达如下： 合力 = 领导者的能力 + 追随者的能力 – 阻力
安于现状， 忙于行政管理 挑战惯例，寻求新的变革
管理者 要求员工顺从标准 运用职位权力 避免不确定性 等待机会的到来 仔细看管一切 考虑如何把一件事做好做对 考虑一件事是否紧急 考虑是否以最快速度来实行
领导者 鼓励员工进行变革 运用个人魅力 勇于冒险 令机会发生 创造成长 考虑一件事是不是对的 考虑一件事是否重要 考虑做事的方向是不是对的
合力是一个团队显示出的整体能力。
• 在合力中，领导的个人能力所占的比 例越小，整个团队越是成功；所占比 例越大，团队整体效益越差。
电视剧“亮剑”的合力分析
李云龙的团队，其在装备、队伍数量弱于对手 的情况下不断取得胜利，成功的秘诀？
第二讲 领导与管理的区别
人的四种成就
①知道如何做好一项具体的工作是一个劳动者 的基本成就。 ②传授知识和技能是一个教育者的基本成就。 ③激励他人提升业绩是一个管理者的成就。 ④而能完成上述三项则是一个领导者的成就。
权力的效果
• 使员工产生顺从感、敬爱感、信赖感
◐品格因素
• 优秀的品格会给领导 者带来巨大的影响力， 使人产生敬爱感，而 且能吸引人，感召人， 促使人去模仿。
•周恩来
◐能力因素
• 一个有才能的领导者会给所在的团队或组织带来 成功的希望，使人们对他产生一种敬佩感。敬佩 感是一种心理磁铁，它会吸引人们自觉去接受影 响力。
设定
从清洁工成长起来的麦当劳总裁
• 案例：麦当劳公司总裁兼首席运营官查理。贝尔 • 15岁在澳大利亚的一家麦当劳打扫厕所； • 19岁成为澳大利亚最年轻的麦当劳店面经理； • 27岁成为麦当劳澳大利亚公司副总裁； • 29岁成为麦当劳澳大利亚公司董事会成员； • 43岁被提升为首席运营官，成为麦当劳历史上最年轻的全球掌门 人。 • 彼得。里奇告诉贝尔：清洁是麦当劳的四大经营方针之一，你从事的 是麦当劳最伟大的工作。 • 贝尔说过：我从15岁起就在澳大利亚的餐厅兼职打工，19岁成为澳大 利亚最年轻的餐厅经理。我能做到，你们也能做到。 • 一家公司之所以伟大，就是这样公司的领导，能够把公司层面的价值， 层层传递到下属。
360度反馈
上级
客户
领导
同级
下级
领导与管理的区别
• “领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办 法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而 管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在 ‘进行管理’的同时，‘把事情弄得复杂’。他们往 往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细 节上。” • 领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好， 并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。
主讲：康艳龙 主讲：王继前教授
。
人物故事：德兰修女
德兰修女，1910年 出生于前南斯拉夫的史 科培城，是世界敬重的 天主教慈善工作者，终 身替印度加尔各答的穷 人服务。先后创建了 “仁爱传教修女会”、 “儿童之家”和“垂亡 人之家”的慈善机构。 于1979年得到诺贝尔和 平奖。1997年在印度逝 世，享年87岁。
领导者与管理者：
– – – –
目标不同 权威根源不同 影响力范围不同 权威能否转授不同
要做领导者，不要做管理者
管理者 正确地做事情 需要管理制度加以规范 强调的是效率 接受现状 注重系统 强调控制 运用制度 注重短期目标 强调方法 领导者 做正确的事情 使人心悦诚服 强调的是结果 强调未来的发展 注重人 培养信任 强调价值观和理念 强调长远发展方向 强调方向
决策的民主与集中
谋贵众，断贵独。
南宋诗人辛弃疾
案例：联想的“柳倪之争”
倪的“技、工、贸”与柳的“贸、工、技”的抉择 之争。
反应力
◐外在特质
– – – – 相貌 身高 声音 健康
人物故事：
• 林肯络腮胡子的由来
• 印尼代总统瓦西里
第二节 西方普遍认同的企业经理人的特征
◐具有企业家的特质 --- 工作效率高 --- 有自驱力、有企图心 --- 有冒险精神 ◐心智能力比较强 ◐拥有较强的人际交往能力 ◐拥有成熟的个性 --- 良好的情绪控制和管理能力 EQ --- 较强的自我认识能力和自我激励能力 --- 良好的抗挫折能力
• --- 发一封邮件给员工，或是打一个私人电话祝贺员工取
得的成绩或在公众面前跟他握手或拍拍肩并表达对他/她 的赏识。
案例：不懂激励的主管
• 有一个员工出色地完成任务，兴高采烈地对主 管说：“我有一个好消息，我跟了两个月的那个 客户今天终于同意签约了，而且订单金额会比我 们预期的多20%，这将是我们这个季度价值最大 的订单。”但是这位主管对那名员工的优秀业绩 的反应却很冷淡，“是吗？你今天上班怎么迟到 了？”员工说：“二环路上堵车了。”此时主管 严厉地说：“迟到还找理由，都像你这样公司的 业务还怎么做！”员工垂头丧气的回答：“那我 今后注意。”一脸沮丧的员工有气无力地离开了 主管的办公室。
◎激励的技巧
• 设问：什么是激励？ • 案例：我们不比谁差 给你鲜花给你梦
◑ 如何利用边际情景激励
• 四组边际情景 生与死、升与降、荣与辱、得与失
• 情境对比差别越大，对人的激励作用越大。 • 生与死、升与降这两组边际情境的激励作用只 与事后的兑现时间滞延长短相关。 • 荣与辱、得与失两组边际情境的激励作用， 既与兑现时间滞延长短相关，又与获荣获利和 受辱受损的人数多寡相关。
第二节 领导的权力
◐权力的定义 • 权力就是指通过对重要资源的控制而获得 影响他人或者事务的一种能力。 • 所谓权利，就是你必须要掌握一些东西， 从而使别人愿意听你的，愿意跟着你干。
管理学大师彼得。德鲁克
• 发现一个领导者最有效的办法是， 看其是否有心甘情愿的追随者。
权力的类型
○ 职位权力 • ---法定权 例如：交警、法官 • ---奖励权（功利权） • ---惩罚权 ○ 非职位权力 • --- 强制权 例如：歹徒劫持人质 • --- 专家权 • --- 个人的影响权 （ 亲和权、感情权 ） • --- 关系权 • --- 魅力权（戴安娜 、 贝克汉姆） • --- 道德权
如何看到别人看不到的地方
• 1. 把别人的过去当成 自己的未来。 • 2. 逻辑性的推导。 • 3. 靠直觉和偶然性。
商业不动产的美国模式 1. 中期持有 2. 能力导向 3. 收入多样化 4. 退出变现
判断力
• 善于发现机会，喜欢冒险并勇于承担风险。 • 对“战略机会窗口”的判断与把握。
成功的两种诠释： 成功就是一系列捕捉机会的过程。 成功就是一系列抵御诱惑的过程。
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案例：“第二次起跑” 导致一个人第二次起跑的几件事： --- 大病一场 --- 曾经夜奔 --- 经受牢狱之灾 --- 事业上遭受波折 --- 家变
“第二次起跑”案例：
• 邓小平的三起三落
• 史玉柱的卷土重来
● EQ对领导者的影响： 四种不同领导者的命运
智商高 情商也高 春风得意
智商高
智商低 智商低
情商低
情商高 情商也低
怀才不遇
贵人相助 平庸无奇
５ 做人 ４ 育才 ３ 成就
领导力提升的五种境界
尊重 员工因为你的人格魅力和你所代表
的形象和风范而拥戴你。
复制 员工因为你为他们所付出的努力而拥戴你。
２
认同 １
结果 员工因为你为企业所付出的努力而拥戴你。
职位
人际关系 员工因为和你的融洽关系而拥戴你。
从德兰修女身上 你看到了什么？
第一讲 如何定义领导
●人生的角色
• 世界上存在着四种人：
◑ 第一种人 ◑ 第二种人 ◑ 第三种人 ◑ 第四种人 促使事情发生 看着事情发生 不清楚所发生的事情 完全不知所发生的任何事
●“领袖” 的文字诠释：
• “领”者，颈也。整件衣服以领为纲，排扣对 准领，依领而循行下来。 • “袖”--- 可长可短可伸可缩。可短, 及时，出 手以进；可长而覆掌，缩手可退。长袖善舞， 视情境不同决定自己的行动的自由度与强弱度。
马云对电子商务的眼光
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• 勇者不疑 • 如果有50％的把握就上马，有暴利可图；如 果有80％的把握才上马，最多只有平均利润；如 果有100％的把握才上马，一上马就亏损。 • --- 张瑞明 • 无知胆更大（感性多于理性）三流人物 • 有知人胆小（理性多于感性）二流人物 • 有知胆更大（有过理性的感性）一流人物 • --- 严介和