中铁二局股份有限公司
仁赤高速公路RCTJ-16合同段
仁赤高速公路RCTJ－16合同段项目经理部
成本合同部
目录
一、合同管理
、对外合同管理
、其他合同管理
二、验工计价
一 对外验工计价
、验工计量时间
、验工计量依据
、工程验工计量原则
、工程验工计量程序
二 内部验工计价
、验工计量原则
、验工计量依据
、验工计量
三、成本管理
一 成本管理机构及各部门职责
二 成本管理实施办法
、项目增收
、变更设计
、成本节约
三 成本管理核算办法
、各部门在成本核算中的分工与职责
、核算内容、流程和核算期
、责任成本核算方法
四 成本管理办法学习
、项目责任成本
、责任成本基本计算公式
、责任成本管理遵循基本原则
、各部门分工与职责
、成本管理控制措施
合同成本部管理办法
根据公司有关规定、标准以及项目实际，制定本实施细则。
一、合同管理
（一）、对外合同管理
、签订的相关合同，由合同成本部负责保存和管理。
、根据招标文件和签定的合同协议，向本项目范围相关人员做好合同交底。
、对工程施工中可能存在影响计量收入和成本支出的工程项目，以工作联系单的方式，进行合约提示，以规避项目合同风险。
（二）其他合同管理
项目所签订所有合同归口管理部门是合同成本部，原件优先归档顺序：财务部，合同成本部，经办部门，其余业务部门必要时可保存复印件。
二、验工计价
（一）对外验工计价
验工计价原则：先验工后计价；每月按规定时间上报计量资料。
、验工计量时间
每月的 日前完成《已完工程数量表》的编制并办理完成监理的签认后报项目部。
、验工计量依据：
）合同文件、技术规范；
）设计变更的工程数量，以批准的工程变更令，修订的工程量清单及设计变更图纸为准；
）有关计量的补充协议；
）有关索赔时间及其金额审批表；
）工程计量按施工合同和技术规范的具体规定执行。
）建设单位工程变更管理办法中有关变更项目的计量规定。
、工程验工计量原则
工程计量的对象符合合同条件、设计图纸、变更指令等已经监理工程师认可满足相应规范要求，具备相应证明资料的工程，因此计量必须坚持如下原则： 计量应符合交通运输部《公路工程质量评定标准》要求的质理标准及合同文件中有关计量内容的规定，按合同文件规定的方法、范围、内容及单位进行计量，不符合合同文件要求的工程，不得计量；
各项目所有计量支付表格、装订款式等必须按建设单位规定的统一格式和要求填写上报。
、工程验工计量程序
计量项目相应的质检资料及证明文件：《分项工程开工申请批复单》 或分项开工报告等 、质检资料、中间交工证书、各种检验报告、原始记录表格、出厂合格证明等 该部分资料的签认应在发生的过程中及时进行签认 、质量检验表 应有具体的评定意见 《工程变更令》
工程照片，照片要能清楚反映工程部位、桩号、名称及拍照日期。所有计量工程项目均需有相应的局部和总照片，以证实所完成的工程完成清况，隐蔽工程照片上应有能够表明工程结构尺寸的明显标志物 如塔尺、皮尺 。
合同部每月计量资料上报到驻地办的时间 经过网络传送时间 日，上传到总监办的时间为 日，书面资料到达总监办的时间最迟为 日，上报《工程月报》到项目办的时间为每月的 日。
（二）内部验工计价
、验工计量原则
）凡需动态管理的合同，均需进行验工计价，其范围包括：班组施工合同，机械设备租赁合同。
）凡在合同中已明确总价或较单一的合同，由财务一次或分期付款，不进行验工计价，其范围包括：工矿产品采购合同，材料合同，临时用地租赁合同，补偿协议，租房合同，生活用电、用水合同，其它合同。
）班组和租赁机械的奖励、处罚统一以及其他的扣款和应付款由合同成本部在验工计价单中体现。
） 材料、水电扣款，费用统一由合同成本部在验工计价单中统一扣除。
、验工计量依据
）《工程数量现场收方确认单》；
）《点工单》；
）《机械设备租用时间签认单》和《机械设备使用情况登记表》；
）《作业队伍（班组）应扣材料扣款清单》；
）《作业队伍（班组）水、电扣款单》；
）《安全、质量、环保处罚通知书》；
）《奖励、处罚通知书》；
）《会议纪要》；
、验工计量
）《工程数量现场确认单》填写要求：每月截止时间 日（年最末月截止 月 日），组织成本部、安质部、物设部、财会部及现场技术负责、领工员和班组负责人现场收方，总工程师审核后交合同成本部计价。
）《点工单》填写要求：对于某些零星项目，不能细化到工程数量上的，由工点领工员按照实际情况着实逐日记录，于每月 日至 日交分管领导审批，交合同成本部进行验工计价。
）《班组应扣款材料清单》、《班组水电扣款单》填写要求：物设部截止每月 日，根据班组劳务协作合同的约定，按施工班组分别列出应扣款清单，每月的扣款需体现本期、上期、开累扣款。
）《机械设备租用时间签认单》和《机械设备情况使用表》填写要求：物设部截止每月 日，根据机械设备租赁合同，于每月 ～ 日经出租单位签订后交合同成本部进行验工计价，并附《机械设备情况使用表》。对于零星使用的机械台班，由现场技术干部或者领工员开具，于每月 ～ 日交主管副经理审批，交合同成本部进行验工计量。
）《安全、质量、环保处罚通知书》填写要求：安质部截止每月 日前，根据项目相关管理制度，将当月的安全、质量、环保处罚通知书收集、整理交合同成本部进行统一扣款。
）《奖励、处罚通知书》和《会议纪要》填写要求：由项目各职能部门于每月 日前，根据项目相关管理制度、经理办公会议纪要、安全生产调度交班会议纪要，将进度、质量、安全和制度奖励处罚单交合同成本部进行统一验工计价。
）合同成本部根据上述对内验工计价依据，于次月 日前完成上月劳务协作、施工班组和机械设备租赁验工计价。
）内部验工计量由合同成本部计量工程师 张彦 负责填写验工计价单，合同成本部长 杜朴 复核后，交各部门签字确认，项目经理审批后交财务列帐。与计量有关的资料由李红菊负责整理归档。
）对内验工计价，合同成本部原则上于次月 日前办理完毕，过期办理的验工计价，留作下月交财务列帐。
）工程施工完毕，班组退场前必须就《班组退场清单》进行签认后，合同成本
部才进行验工计价结算。
）合同成本部结算完毕，班组必须签订《末次计价协议》，财务列帐后本合同终止。
三、成本管理
（一）、成本管理机构及各部门职责
、成立项目成本管理领导小组。
本项目成本管理遵照公司和项目目标成本管理的相关规定执行。成本管理实施管理办法有《工程项目责任成本管理办法汇编》；《工程项目经理部薪酬分配管理办法》；《关于统一特殊工资项目和标准的通知》；《责任成本预算报告》。成立项目成本管理领导小组。
组长：项目经理：徐华
副组长：崔宇
成员：吴赤文、古小平、杜朴、张彦、伍应田、袁小刚、张洪民、蔡杰、田军、简后军
、各部门在成本管理中的主要职责
）成本部：
编制项目部首次责任成本预算及项目成本风险点预防控措施；
组织项目部各类合同谈判、评审、上报、签订，主持项目部合同交底；
负责编制项目部每月成本控制要点；
参与项目部收方、盘点；
负责编制变更设计的有关资料；
负责按期办理项目部内外部计量工作；
建立建全项目部责任成本管理台帐；
根据工程部提供的每月材料应耗量和物设部提供的材料实际消耗量进行材料费用节超核算；
负责编制项目每季度材料设备费用责任成本，及时完成项目部成本核算工作；
编制项目成本分析会提案，组织召开项目的成本分析会；按时上报项目成本核算报告。
）工程部：
负责编制施工方案和实施性施组并报公司审批；
负责编制月度施工计划，分单位工程编制材料使用计划；
组织成本部、安质部、物设部、财会部参加收方和盘点；
根据收方量和设计图计算的工程材料应耗量提交物设部；
建立单位工程设计数量台帐 含变更 和收方台帐；
参与项目部成本核算和分析。
）物设部：
根据工程部提供的材料计划编制材料采购计划；
建立各单位工程材料限额供应台帐及周转材料台帐；
按月编制材料异动报表；
提供协作队及班组材料、设备和电费扣款单并建立台帐；
组织相关部门每月盘点；
编制收入、发出、库存台帐；
建立电力台帐及每月电费消耗台帐 分变压器建立 ；
按月建立经租设备异动台帐；
按公司要求按月提供项目实际材料设备费用交成本部。
）财会部：
建立建全现场管理费和指挥车辆及工具车费用台帐；
参与收方、盘点；
向成本部提供项目部发生的其他费用；
负责现场管理费核算；
参加项目部成本分析会。
）办公室
建立办公用品及低值易耗品的釆购发放台帐；
建立征地费用台帐，按月向成本部提供项目部发生的征地租用费用；
参加项目部成本分析会。
）安质部：
建立安全费用台帐；
提供项目部安全质量事故费用，建立现场管理中对协作队安全质量管理台帐，向成本部和财会部提供扣款清单；
参加项目部成本分析会
）试验室：
每月向工程部成本部提供当月实际配合比；
建立试验设备、仪器及各类备检验费用台帐；
参加项目部成本分析会。
（二）成本管理实施办法
、项目增收
施工图清理
由工程部负责计算，合同成本部负责复核。
工程部和合同成本部分别建立工程数量台帐和工程量清单台帐作为对内对外验工的依据。
班组的收方必须根据实际完成的工程量收方（附计算公式和草图），严格以施工图设计数量作为收方数量的上限，对超出责任成本预算报告数量的，合同成本部原则上将退回不予验工计价，直至按项目部有关制度和规定处理后进行验工计价。
、变更设计
遵照公司《工程项目责任成本管理办法汇编》中变更设计规定执行。
变更设计由工程部负责牵头组织，项目各职能部门协同参与。具体为变更设计建议书，变更设计会议纪要，原设计与变更设计工程数量对比表，变更设计工程数量计算单由工程部负责；工程变更设计费用计算单由合同成本部负责计算。
、成本节约
（ ）限额发料
原则
本项目实行工作任务单制度，对劳务协作队伍和班组实行限额发料，超耗按市场价扣款的方式进行材料成本控制。
主要材料、地材（砂、石）以及施工辅助材料实行限额发料。
凡能进行二三项辅助材料限额考核的工序和施工部位，必须将施工辅助材料纳入工费单价，实行施工辅材料包干使用。
实施办法
《工作任务单》填写要求：工作任务单由各工点现场技术员和领工员开具，内容包括施工班组，施工部位，施工数量，需要材料的种类和数量；工作任务单一式三份，留底一份，物设部一份，本人一份。
材料限额消耗台帐：由工程部负责向物设部提供材料消耗预控台帐，并提交合
同成本部备案，合同成本部根据工程数量复核和变更情况及时提交材料消耗控制补充台帐，作为限额发料的依据。
截止每月 日，由物设部根据工作任务单进行材料消耗摊销，分列《班组应扣款材料清单》提交合同成本部进行材料扣款。
（三）成本管理核算办法
、各部门在成本核算中的分工与职责
项目责任成本管理领导小组组织实施项目责任成本核算。责任成本管理第一责任人主持责任成本核算工作和审批核算资料。责任成本核算由合同部牵头并与财会部共同负责，实行合同、财务会计、工程、物资设备等部门分工负责制。
）合同部：牵头负责责任成本核算日常工作 负责班组的内部验工计价和项目向甲方的验工计价；建立验工计价台帐；协助物资部门编制主要材料消耗量限额表；编制项目已完未批复未验工索赔事项、已完已批复未验工项目、超验工项目等报表；建立责任成本核算台帐 负责责任成本及其直接费汇总核算；负责临时设施费和其它费用核算；按核算期编制责任成本报告。
）财务会计部：协助合同部负责项目责任成本核算工作。负责人工费和税金的核算，牵头负责现场经费的核算。建立项目现场管理费使用台帐；按月编制班组人工费核算表，按季编制项目人工费和现场经费核算表。负责编制《工程项目财务终结报告》。
）工程部：负责工程数量控制。建立工程数量台帐，按期对已完工程现场收方，按核算期核定并向合同部提交班组和项目本期及开累已完工程数量。
）物资设备部：建立和填报各类物资设备管理台帐及报表；依据本期完成工程数量和实际发生额，按月编制班组的材料费、机械使用费和主要材料消耗量核算表，按季度编制项目的材料、机械使用费和主要材料消耗量核算表。
、核算内容、流程和核算期
）责任成本核算按班组和项目分别进行。班组责任成本核算与分析每月进行一次，项目每季进行一次。班组核算内容为直接费（人工费、材料费和机械使用费）和主要材料消耗量，项目核算内容为直接费、现场经费、税金和主要材料消耗量。
） 责任成本核算基本流程为：
① 确定核算期责任成本收入；
② 按核算对象和核算期归集实际成本；
③ 核算期实际成本与责任成本、主要材料实际消耗量与限额消耗量比较分析，核算节超情况；
、责任成本核算方法
以公司成本部编制的责任成本预算为核算基准。
）直接费核算
① 责任成本收入：工程部负责现场收方，确定核算期实际完成的工程数量，合同
部按照相应的单价编制项目和班组责任成本验工计价单。班组验工计价据实计算，不允许有已完未验和超验的情况发生。项目向甲方验工存在已完未验和超验情况时，合同部编制《项目已完未批复未验工索赔事项统计表》、《项目已完已批复未验工明细表》和《项目超验工明细表》。
② 人工费核算：由合同部依据工程部核定的实际完成数量编制工费计价表，财务会计部据此和实际放人工费金额以及《项目责任成本直接费表》，编制《班组人工费核算表》。
③ 材料费核算：物资设备部按照公司物资管理规章，按核算期编制已完工程耗用的材料及其费用报表，据此和《项目责任成本直接费表》编制《班组材料费核算表》。班组的材料费实际发生额，根据财务会计部核定的结果或协作合同中的材料费确定。
④ 机械使用费核算：物资设备部按照公司机械设备管理规章，按核算期编制已完工程耗用的机械台班及其费用报表，根据《项目责任成本直接费表》编制《班组机械使用费核算表》。班组的机械使用费实际发生额，根据财务会计部核定的结果或协作合同中的机械使用费确定。
⑤ 班组直接费汇总核算：合同部根据《班组人工费核算表》、《班组材料费核算表》、《班组机械使用费核算表》，编制《班组直接费核算汇总表》。
⑥ 项目直接费核算：合同部根据各班组直接费核算的结果，汇总编制《项目人工费核算表》、《项目材料费核算表》、《项目机械使用费核算表》和《项目直接费核算汇总表》，形成项目的直接费核算。
）主要材料消耗量核算
由物资设备部按照公司物资管理规章，按核算期进行材料核销工作，依据《项目主要材料消耗限额表》编制《班组主要材料消耗量核算表》和《项目主要材料消耗量核算表》，反映项目主要材料消耗整体控制状况。
）现场经费核算
① 现场管理费。由财务会计部根据现场管理费实际使用情况进行归集。
② 临时设施费。工程部收方确定实际数量，合同部据实编制验工计价单并进行核算和归集。
③ 其他费用。按实际发生情况由相关部门进行归集，合同部进行核算。
）税金核算
由财务会计部根据当期完成工作量及计税规定进行计算。
（四） 责任成本管理办法学习
、项目责任成本的组成
根据项目实施过程中成本费用的可控程度，先由公司核定额度即责任成本（预算），项目负责控制、归集并承担责任的成本费用。责任成本由项目直接费、现场经费和税金组成。项目在责任成本范围内，按期、优质、安全地完成项目实施，努力实现责任成本节余。
、责任成本基本计算公式
责任成本（预算）＝直接费 现场经费 税金
上交收益＝项目总收入－责任成本
责任成本节余＝责任成本－实际成本
、责任成本管理遵循基本原则
）中心定位原则。
）市场导向原则。
）预控到位原则。
）过程控制原则。
）开源和节流并举原则。
、各部门的分工与职责
）本项目成立以项目经理：徐华为组长；党委书记：吴赤文，总工程师崔宇，副经理古小平为副组长；合同部长杜朴、张彦，工程部长田伟 ，安质部长袁小刚，物设部长伍应田，财务部部长张洪民 ，办公室主任蔡杰，试验室主任简后军为成员的责任成本领导小组 。
）各部门职责
① 合同成本部：主持制订责任成本管理制度，负责责任成本和合同日常管理工作，参与编制项目责任成本预算，配合公司责任成本督察工作；根据公司下达的责任成本预算编制项目施工班组责任成本预算，确定责任成本节余目标；组织项目班组的选择及《班组承包合同》的谈判、评审；负责控制分包成本和内部责任成本；负责项目对内对外验工计价，协助物资部门编制主要材料消耗限额表；负责项目部合同索赔管理，编制变更索赔预算和办理项目变更索赔有关事项；参与项目物资设备招标，主持对施工班组的评价；建立健全相关帐表并负责按时报送，做好责任成本管理各项基础工作；组织实施责任成本核算和分析，按期编制《项目责任成本报告》。
② 工程部：参与制订项目责任成本管理制度，负责复核项目施工图数量；编制项目实施性施工组织设计，优化施工方案，推广应用降耗提效的“四新”技术；负责对施工班组进行施工技术交底，按期对施工班组已完工程进行现场收方，控制项目临时设施费和施工班组验工计价数量，对劳务分包队伍的施工组织和技术进行规范管理；负责编制项目施工进度计划，参与项目成本核算和分析，按期核定项目当期及开累已完工程数量并提交合同成本部、物设部；参与项目物资设备招标采购和施工班组评价。
③ 物资设备部：参与制订项目责任成本管理制度，组织实施以物资设备采购、限额发料、核销和费用核算为主要内容的项目物资设备管理制度；组织实施项目物资设备招标，依据项目工程进度计划和实际完成工程数量，主持编制主要材料和设备的使用计划和费用核算，并按月编制核算表，控制项目材料费和设备费；建立和填报各类物资设备管理台帐及报表，参与编制项目责任成本报告和施工班组评价。
④ 财务会计部：参与制订项目责任成本管理制度，负责项目会计成本核算；协助合同成本部进行项目责任成本核算和分析，编制项目现场管理费使用计划和资金使用
计划，提高资金使用效率；负责按时上交收益和各类资金；负责按期核算项目人工费、现场管理费和税金并组织编制项目现场管理费核算表；收集项目成本基础资料，建立健全项目成本管理相关帐表；参与项目物资设备采购招标，参与班组评价。
⑤ 安全质量部：参与制订项目责任成本管理制度，负责安全质量工作，编制项目安全质量管理目标和保障措施；控制项目质量和质量成本，组织安全质量检查，杜绝安全质量事故成本发生或降低安全质量事故成本，制订纠正和预防措施；参与项目责任成本分析和班组评价。
⑥ 试验室：参与制订项目责任成本管理制度，负责施工过程中的工程试验、计量工作；负责工程物资的进货检验和试验并提出质量报告，负责施工过程中各种材料、设备、半成品及成品的检验和试验；负责提供项目各类砼和砂浆配合比等资料；参与项目责任成本分析班组评价。
⑦ 办公室：制订项目各项规章制度，参与制订责任成本管理制度，编制项目管理人员出勤时间统计表，控制办公费用和指挥车费用支出；控制项目的后勤费用；参与制订项目责任成本管理制度施工班组评价。
、成本管理控制措施
）项目管理策划
项目开工前，项目主要人员在公司策划小组的指导下进行项目的策划及筹备，通过深入细致的现场调查和系统科学的分析论证，制定项目管理策划书。项目策划书主要内容应包括：基本情况分析；风险认知；管理目标、制度和要求；施工组织；资源配置；劳务分包控制单价；盈亏预测分析；主要对策和措施等。
）施工方案逐级优化
施工方案应按照公司施工技术管理的有关规定，围绕技术方案、工期安排、资源配备、临时过渡工程布置和安全、质量、环境保护措施等重点内容，逐级进行优化和审批，实现施工方案对项目成本的预控。
项目编制好实施性施工组织设计并上报给公司工程部进行审批，未经审批的实施性施工组织设计，不能作为编制责任成本预算的依据。
由于图纸到位晚等情况致使不能及时编制整体实施性施工组织设计，应根据图纸到位等情况，分阶段、分部位进行编制和审批，并逐步完善。责任成本预算也据此进行分阶段、分部位同步编制。
对于优化施工方案形成的节余作为项目的成本的节余。
实行方案优化奖励制度。项目组织施工方案优化节约的成本费用，经公司审批后，在净节余额的 ％以内直接奖励有功人员。该项奖励在项目责任成本中列支。
） 工程数量逐级核定
逐级核定和审批。施工图纸到位后工程部清理数量，并报总工程师批准后，下发给合同部和物设部，作为施工班组工程数量控制的限额和向施工班组编制下达责任成本的依据。
对施工班组计价数量按施工班组完成的合格工程数量据实收方，由工点技术负责
人组织，会同领工员和班组负责人现场收方，由工点技术负责人于每月 日前开具，经工程部、安质部复核，总工程师审核后交合同成本部计价。
对于超出设计或者变更设计数量的须注明原因，以及相关人员的签认，并提交责任成本领导小组讨论后计价。
对于某些零星工程不能细化到量的工程，以点工形式进行收方，点工应据实填写。
）资源价格控制
资源价格控制的主要方面为工、料、机价格和劳务分包单价。
项目开工前，公司组织调查并审核确定当地人工、材料、运输及机械设备租赁的市场价格，以此作为编制劳务分包控制单价和项目采购材料、租赁设备的最高限价。项目根据有关管理规定，采取竞标等方式在上述控制单价和最高限价内决定劳务分包、材料采购和设备租赁等的实际价格。
因资源价格因素引起的项目有效合同价与公司编制下达的责任成本预算的差额成为上交收益，公司责任成本预算与项目向班组下达的责任成本预算的差额成为责任成本节余。
劳务分包单价严禁突破责任成本预算单价和劳务分包控制单价。
） 劳务分包管理
严格执行公司劳务分包管理各项制度。坚持在公司准入名录中择优选择劳务队伍；本项目结合甲方以及公司相关规定，采用班组管理模式；先签合同后开工；合同单价控制在公司批准的控制单价内；工程款按月计量支付，工程数量现场收方确定，并严格控制在公司批准的责任成本预算数量以内；资金拨付控制在计量支付减去各项扣款后的余额内，不超拨超付；建立计量支付管理台帐；确保民工工资按月足额支付。
项目合同成本部参与，在公司范围内建立劳务分包单价信息平台，并适时更新完善。公司和项目确定劳务分包价格应控制在信息价以内。
）物资设备管理
严格执行业主和公司物资设备管理的各项制度，项目材料、机械使用费支出必须控制在合理和公司批准的范围内。
主要材料采购严格实行招标制度，做到比质、比价、比运距、算成本，优中选低（价）；使用环节严格实行限额发料制度，做到发料前有限额，发料中有控制，完工后有核销。
机械设备严格按施工组织配备并优先采用内部租赁方式，做到技术先进、经济合理、生产适用。加强机械设备使用环节的管理，合理安排，减少闲置，及时维修保养，不断提高机械设备的完好率和利用率。
物资设备部应建立各项管理台帐，按核算期进行材料和机械使用费支出的核算。
物资设备部参与在公司范围内建立物资采购与设备租赁价格信息平台，并适时更新完善。公司和项目确定物资设备相关价格应控制在信息价以内。
） 安全质量管理
严格执行业主和公司安全质量管理的各项制度，切实做好安全质量管理工作，确保生产安全，质量优良，防止发生安全质量事故造成项目成本增加。
）索赔管理
索赔是项目降低经营风险、争取经济效益的重要途径。项目要认真贯彻《工程项目索赔管理办法》，落实责任制，加大工作力度，重奖有功人员，努力实现项目创收增效。
索赔是责任成本管理最重要的日常工作之一，项目经理是索赔工作的第一责任人。在项目实施的过程中，第一责任人要采取加强与甲方建立良好的公共关系，做深做细索赔策划，完整收集基础资料和及时办理签认手续等综合措施，努力实现应赔即赔、能补则补，最大限度地维护公司的合法权益。
索赔工作的重点和奖励按照《工程项目索赔管理实施办法》执行。
） 台帐与报表管理
项目应建立健全各类责任成本管理台帐和报表，做到帐表相互对应，信息真实准确，上报及时完整。
动态成本管理办法 一、目的 1.1 反应项目成本的动态变化，完善目标成本的管理； 1.2 为项目的投资模型变化提供计算依据，为项目运营提供决策依据。 二、适用范围：造价采购部 三、管理内容 3.1现场签证、设计变更（或技术核定）引起的项目成本变化； 3.2材料、设备供应价格变化引起的项目成本变化； 3.3工程量差异引起的项目成本变化。 四、管理办法 4.1 项目目标成本动态管理的责任人：项目成本经理。 4.2 现场签证、设计变更（或技术核定）引起的项目成本变化管理： 4.2.1统计口径：以现场签证、设计变更（或技术核定）的“月清月结”和“一 单一结”为依据归类统计在相应的总分包合同下，未完成现场签证、设计变更（或技术核定）审核前的成本变化以现场造价工程师的估算金额为依据，审核完成并确认金额后以确认的金额来修订估算费用。 4.2.2时限要求：当月25日至29日完成上月25日到本月24日OA系统审批通 过的现场签证、设计变更（或技术核定）的统计； 4.2.3现场造价工程师在时限要求内按照附件一《签证、变更费用一览表》进行 归口统计，并由成本经理进行抽查、复核。 4.3材料、设备供应价格变化引起的项目目标成本变化管理： 4.3.1按照市场价格确定采购价格的甲供材料，包括钢材、水泥、商品砼、铝合 金型材，每月须对照目标成本的费项口径统计其价格变化； 4.3.2按照固定单价采购的甲供材料、设备，包括但不限于外墙面砖、外装饰用 石材、电梯、发电机、高低压设备、家用中央空调及末端等，对照目标成本
在合同签订后的当月须对照目标成本的费项口径统计其价格变化； 4.3.3时限要求：在当月25日至29日完成上月25日到本月24日与实际供应量 对应的甲供材料、设备的价格变化统计；在每季度中的最后一个月的25日至29日完成上一季度最后一个月25日到本月24日甲限价材料的价格变化统计。 4.3.4采购工程师在时限要求内负责按照附件二《项目材料设备目标成本动态变 化一览表》进行归口统计；采购经理负责抽查、复核，并于每月30日前提供给项目成本经理进行汇总。 4.4 工程量差异引起的项目目标成本变化管理办法： 4.4.1编制目标成本时的工程量是根据建筑初设图提供的规划指标、历史项目的 经验数据等确定的，随着施工图设计、工程和材料设备招投标以及预算的完成，须对编制目标成本时的工程量进行相应的回顾和修订。 4.4.2对于总包工程： A、招标工作完成后，应根据招标结果在15日内对目标成本中的暂定工程量和单 价进行回顾和修订； B、合同签订后三个月内完成预算编制，以预算工程量修订招投标确定的暂定工 程量（应包括建筑面积、含钢量、混凝土含量、外墙面积等主要技术经济指标的变化），同时应反映对总分包工程的工程量和材料设备供应量的影响； C、预算审核完成后，按已确认的预算工程量进行回顾和修订。 4.4.3对于分包工程： A、以综合单价包干的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费项口径 就工程量和单价进行成本的回顾和修订。 B、以暂定价形式签订合同的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费 项口径就价格和工程量进行成本的回顾和修订；完成预算核对的当月应按照目标成本的费项口径就价格和工程量进行成本的回顾和修订。 C、以总价包干的分包工程：在签订合同的当月应按照目标成本的费项口径就该 项工程的价格和工程量进行成本的回顾和修订。 4.5项目成本经理按照附件三《项目成本回顾表》在每月2日前完成项目成本上 月的变化分析及回顾，并提交部门和PMO召集人审批通过，作为项目的投资
成本管理流程
宁夏瑞信地产成本管理流程成本管理流程 1.流程概述 1.1.流程目的及适用范围 1.2.流程关系 1.3.参与部门及职责
1.4.输入及输出
2.业务示意流程图
3.流程操作指引 3.1.成本管理的总体原则 3.1.1 全员成本管理原则。公司所有员工、所有部门都在各自的职责范围内，对项目成本 有直接或间接的影响，都必须有成本控制意识和责任，并贯彻于日常工作中； 3.1.2 全过程成本管理原则。项目从可行性研究到竣工决算，要有完整的概算、测算、预 算及结算，全过程要有主动、及时的成本比较、方案选择、信息反馈与分析控制；3.1.3 合同化管理原则。所有预算成本范围内的成本，都需签订经济合同，细致、明确地 规定乙方的工作范围、内容、进度、质量标准及工程结算办法、违约责任等； 3.1.4 目标成本管理原则。项目投资决策阶段确定的项目收益水平是项目最终收益的下限， 与此对应的成本水平在售价不能提高的情况下，是不可突破的项目成本控制目标 （上限）；项目的总体控制目标分解为各部门的各项费用成本目标，既是各项工作 成本控制的标准，也是管理人员的考核标准； 3.1.5 责任成本控制原则。任何部门、任何个人不能单独代表公司，独立完成涉及公司利 益的成本决策与业务操作；公司建立责任成本管理体系，将各项成本目标落实到各 个责任主体（相关部门与个人），各责任主体要按程序报批，操作； 3.1.6 可复查原则。业务操作及概算、测算、预算、结算全过程应有完整、详细的记录和 档案管理，预、决算工作结果应具备100%的可复查性。 3.2.编制成本计划 3.2.1 成本计划包括目标成本系统与成本工作计划两部分： 目标成本系统包括目标成本与责任成本。 成本工作计划按年度或按月编制，计划内容包括成本管理流程的主要工作要点。3.2.2 成本计划由产品研发部、财务管理部、工程管理部组织编制，并负责监督检查落实 情况。 详见《成本计划》
公司成本费用管理办法 成本费用管理办法 第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。 第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。 第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。 第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。 第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。 第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。
北京首嘉钢结构有限公司文件 首建集钢构发[2010] 9 号 关于下发《北京首钢建设集团有限公司钢构分公司成本管 理办法》的通知 各部室、项目部： 为适应改革需要，进一步规范成本管理，加强成本控制、降低生产成本、增强盈利能力，根据首建集团相关制度，结合钢构公司2010年经营思路，制定本办法。现将《北京首钢建设集团有限公司钢构分公司成本管理办法》下发给你们，望认真遵照执行。本办法同时适用于北京首嘉钢结构有限公司。 附：1、《北京首钢建设集团有限公司钢构分公司成本管理办法》 二0一0年四月二日 主题词：管理细则通知 北京首建集团钢构分公司财务部 2010年4月2日印发 共印20份
北京首嘉钢结构有限公司文件 成本管理办法 钢构公司管理与核算模式的改革，尤其是北京地区钢结构制作安装从以工厂为主体的核算模式变更为以项目为主体的核算模式，对成本管理与核算提出了新的要求。为适应改革需要，进一步规范成本管理，加强成本控制、降低生产成本、增强盈利能力，根据首建集团相关制度，结合钢构公司2010年经营思路，制定本办法。 第一部分基础管理 一、基本原则 第一条核算对象：以项目部为主要核算单位，以工程项目为主要核算对象，把加工厂作为辅助核算单位，进行辅助核算。 第二条核算原则：以项目成本管理为前提，建立项目核算，以内部委托加工协议为基础，以吨钢加工结算单为依据，进行加工厂生产核算。 第三条管理目标：预测可靠、核算精细月、过程预警，完工评价，全面分析、指导分配。 二、机构与人员 第四条机构设置与主体属性 1、北京地区 项目部：第一项目部、第二项目部、第三项目部、二通项目部、设备分厂 加工厂：重钢分厂、一分厂、二分厂 2、外埠地区 项目部：迁钢项目部、曹妃甸项目部、首秦项目部、实业
三、成本部管理制度与流程 （一）工程预结算管理及审核作业指引 1. 目的 为加强公司工程预结算的规范化管理，结合工程造价形成的特点，通过合理地确定工程造价及有效地控制工程造价而提高工程预结算工作的效益，制定本管理办法。 2. 适用范围 公司所有工程的预算及结算的编制、审核工作；工程实施过程中发生的变更、签证、索赔等需确定费用的审核工作。 3. 术语和定义（1）预算 即施工图预算，指根据施工图纸计算的工程量、施工组织设计和双方合同规定采用的工程预算定额、单位估价表及各项费用的取费标准、建筑材料预算价格、建设地区的自然和技术经济条件等资料，进行计算和确定单位工程或单项工程建设费用的经济文件。（2）结算指工程竣工验收后，根据合同、竣工图纸、变更签证等与工程造价相关的资料编制的最终工程造价文件。 4. 职责（1）成本管理部 成本管理部是工程预结算工作的主要职能部门，对工程预结算的编制审核工作负主要责任。 负责组织主体工程预算的编制和审核工作。负责工程预算和结算的复审工作，确保其准确性。根据结算完的工程提出成本管理建议。（2）项目经理部 负责提供预算工程的工程进度安排资料、施工组织设计等相关资料。负责主体工程以外预算的编制和审核工作，并报成本管理部复核。 负责核实签证工程量，并负责工程设计变更和签证费用的审核，2万元以上的签证和5万元以上的设计变更必须报成本管理部复核。 负责督促施工单位上报工程结算书，并收集完整、合格的结算资料，负责审核确认预、结算资料的真实性和准确性。负责组织工程结算的编制和审核。 负责填报竣工时的《工程竣工结算工作交接单》和《工程结算定案单》。将工程结算资料移交成本管理部复核。（3）设计部 负责提供方案、有效的施工图纸及其它相关资料。负责审核批准设计变更。（4）工程管理部 负责向项目经理部进行招标文件、投标书、中标通知书、其它与招投标相关文件、合同条件等资料的交底工作，详见《工程合同交底作业指引》。
海南XX建筑装饰工程有限公司文件 司发[ ]号 ──────★────── 成本合约部 预算及合同管理制度（初稿） 编制： 审核： 批准： 年月日发布年月日实施
成本合约部 预算及合同管理制度（初稿） 一、工作职责 （一）参与工程招、投标工作，编制送达投标书。 （二）根据施工图编制施工概、预算，施工主要机具、设备、材料数量、并提出产值计划。（三）参预各项工程承包、发包订货及增补类的合同文书，并在合同批准生效后监督其执行情况。 （四）配合有关部门增补洽商合同事宜。 （五）对经营文件、台帐单据及原始资料的归档管理。 （六）竣工后，负责与建设单位、审计单位决算审核工作。 （七）在公司的领导下探索新的经营渠道、运行机制和发展新的经营理念，努力拓展建筑装饰市场。 二、工程招、投标管理 （一）接到招投标文件后预算部门应依据招标文件的要求，认真审图。 （二）切实加强对招标工作的领导，根据概、预算人员提供数据，认真讨论、分析、提出报价方案，由公司领导组织进一步研究报价决策，使之最后定案。 （三）报价和误差率（定额、缺项、新工艺、新材料和设备价，招标文件未注明外）不得低于标底2%，不得高于标底。 （四）按招标文件的时间，准时送报招标单位。 （五）投标书字迹要工整（用仿宋体），填写内容齐全，加盖公章；投标文件要有目录，封袋要规范，要盖齐缝章，并派专人送达在招标文书规定时间之前办理完毕。 （六）工程接到中标通知书后由成本合约部起草工程承包范围，合同条款应内容齐全，措辞严谨，合同经总经理批准后方可对外办理签订。 （七）合同签字生效后，在主管和总经理的主持下，向各部门及履行合同单位进行全面交底。 三、承包合同管理 （一）工程承包合同的基本条件和内容： 1. 工程名称和地点。 2. 承包方式，范围和内容。 3. 开竣工日期。 4. 工程质量、保修期和保修条件。 5. 工程价款的支付、结算方式和竣工验收办法。 6. 工程造价。 7. 设计文件及概、预算技术资料提供的日期。 8. 材料、设备供应方式。 9. 双方协作的事项。 10. 奖惩条款。 11. 其它。 （二）工程中特殊情况需要明确的问题，应在承包合同中明确以利双方共同履行。 （三）承包合同必须采取书面形式（合同的附件），合同的附件主要包括： 1. 工程概算和中标通知书。
公司合同管理办法 1目的 规范集团公司合同管理程序，明确管理职责，界定管理层面，防范经营风险，提高管理效能。 2 适用范围 本制度适用于集团公司本部、分支机构和其他直属单位。集团公司全资、控股子公司依据法定程序执行。 3 定义 3.1所属单位：特指集团公司所属各全资企业、其他直属单位，以及依照法定程序应当执行本制度的集团公司控股企业。 3.2合同：是指除劳动合同外，集团公司及其全资、控股成员企业及其他直属单位与平等主体的自然人、法人和其它组织之间,以及集团内各平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。 3.3合同管理：是指对合同立项、意向接触、资信调查、商务谈判、合同条款拟定、审查会签、签字、备案审核、履行、变更、中止、解除、纠纷处理、立卷归档等全过程的管理。 4管理体制、组织形式与相关规定 4.1 合同管理实行分级归口管理与有限的集中控制相结合的管 -2- 理体制，具体组织形式包括： 4.1.1 所属单位下列合同，如果是隶属于集团公司直接管理的项目，由集团公司
相关业务主管部门审核同意后方可签订；非隶属于集团公司直接管理的项目，以及其他属于集团公司授权分支机构或其他直管单位管理的项目，需经具有相应管理权限的集团公司分支机构或其他直管单位审核同意后签订，并由审核或直接办理单位报集团公司备案。其中，需由集团公司提供担保的项目合同，应当经集团公司审核同意后签订： 4.1.1.1 电力项目利用外资合同。 4.1.1.2 投资、借（贷）款及其他融资、企业财产保险、资产转让、出售、收购、租赁合同（房屋租赁合同除外）。 4.1.1.3 集团公司直管所属单位的购售电合同、并网调度协议、电厂运营、机组检修合同。 4.1.1.4 企业合并、兼并、联营合同，以及担保合同。 4.1.1.5 限额以上的买卖合同。 4.1.1.6集团公司或具有管理权限的所属单位认为有必要审核或备案的其它合同。 4.1.2 集团公司本部各类合同，以及所属单位除4.1.1规定范围以外的其他合同，由集团公司及所属单位分别按本办法关于单位内部合同管理的相关规定，自行办理。 4.1.3 集团公司控股企业，对4.1.1规定事项，按《公司法》 -3- 及公司章程规定的股东权利及程序办理。 4.2 管理规定 4.2.1签订合同，除即时清结外，都必须采用书面形式。 4.2.2 集团公司本部及所属单位法律事务工作机构或者法律顾问所在的综合管理
附件2. 卫生部部属(管)医院成本管理暂行办法 (征求意见稿2011.10.19) 第一章总则 第一条【目的依据】为规范卫生部部属（管）医院成本管理工作，加强成本核算与控制，提高医院绩效，依据《医院会计制度》(财会[2010]27号)、《医院财务制度》(财社[2010]306号)和有关财经法律法规，结合部属（管）医院财务管理实际情况，特制定本办法。 第二条【适用范围】本办法适用于卫生部属(管)医院开展成本核算及管理工作。 第三条【管理含义】本办法所称成本管理包括成本核算、成本分析、成本控制、成本考核与评价等管理活动。 第四条【管理原则】成本管理遵循统一领导、全面施行、分工负责、科学有效、控制合理、成本最优化原则。 第二章成本管理的组织机构与职责第五条【领导小组职责】医院要成立由院长为组长，总会计师为副组长的成本管理工作领导小组，成员包括财务、信息、人事、后勤、设备物资、统计、医务、护理等相关部
门负责人。领导小组是成本管理的决策和监督机构。主要职责是： (一)明确医院各部门在成本管理中的职责，督促各部门落实工作任务； (二) 确定医院成本管理工作制度和工作流程，督促提高成本数据的准确性和及时性； (三) 确定成本核算对象，包括核算单元（核算科室）、核算项目及核算病种等 (四)结合成本分析数据及成本管理建议，确定年度医院成本控制方案； (五) 确定成本管理考核制度和考核指标，纳入医院绩效考核体系。 第六条【财务部门职责】医院成本管理工作领导小组在医院财务部门设成本管理工作办公室，作为成本管理工作领导小组的日常办事机构。医院财务部门应根据自身规模和业务量的大小，在本部门设立成本核算工作岗位，专职成本会计不得少于2名。医院财务部门（暨成本管理工作办公室）的主要职责是： (一)依据《医院财务制度》、《医院会计制度》和本办法要求，制定医院内部成本管理实施细则、岗位职责及相关工作制度等； (二)归集成本数据，进行成本核算，按照有关规定定期
VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)[120886] VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用） 一、主要职责： 1. 工程结算管理； 2. 现场签证管理； 3. 设计变更管理； 4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立； 5. 投标报价，合同价格审核； 6. 成本动态管理； 7. 现场临时任务。 二、基本原则 1. 工程造价确定原则(顺序优先) ■ 甲方限价 ■ 合同价 ■ 中标价(或三家比价最低价) ■ 合同规定确定方式 ■ 市场询价 2. 造价工程师行为准则 ■ 成本责任优先 3. 现场签证、设计变更事前办理原则 三、操作流程 1.工程结算管理 (1) 工作内容 ■ 园区管网工程结算； ■ 绿化造园工程结算； ■ 装饰工程结算； ■ 外委工程结算； ■ 零星工程结算； ■ 工程竣工结算； ■ 工程结算定案单填写； (2) 工作条件（前提） ■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图； (3) 工作流程 (4) 需注意检查事项 ■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）； 工程结算工作交接单需注意事项 ■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整； ■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容； ■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理； ■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式； ■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项 ■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算； ■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认； 结算工作注意事项 ■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍； ■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度； ■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量； ■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上； 填写结算定案单需注意事项 ■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式； ■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致； ■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全； ■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定； (5) 权限 10万元以下报项目总经理签字后送财务副总； 10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总； (6) 参考文件 《预结算管理办法》 《结算样表》 2.现场签证管理 (1) 工作内容 1. 对以下内容确定造价； ■ 施工过程中出现的各种技术措施处理； ■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项； ■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程； ■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题； 2. 同施工单位共同确认签证单； 3. 确定签证原因及责任归属； (2) 工作条件（前提） ■ 工程组或设计部提供现场签证单； (3) 工作流程 不合格 合格 (4) 现场签证单需注意检查事项 ■ 各项内容填写完整； ■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则； ■ 提出部门及签证原因必须明确； ■ 甲方主办人必须签字； ■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。
计划合同部管理办法
中铁二十一局集团有限公司 永古高速公路YG1合同段项目经理部 二〇〇九年七月 目录 第一章总则―――――――――――――――――――――――――――4 第一条适用范围――――――――――――――――――――――――4 第二条编制依据――――――――――――――――――――――――4 第三条编制目的――――――――――――――――――――――――4 第二章计划合同部主要职责――――――――――――――――――――4
第三章计划统计管理制度―――――――――――――――――――――5 第一条编制目的――――――――――――――――――――――――5 第二条施工计划的编制和实施－―――――――――――――――――6 第三条统计管理――――――――――――――――――――――――7 第四章合同管理制度―――――――――――――――――――――――7 第一条合同管理的目的―――――――――――――――――――――7 第二条加强领导、健全机构、落实责任制―――――――――――――8 第三条合同的签订制度―――――――――――――――――――――9 第四条合同的履行、变更、解除―――――――――――――――――10 第五条合同监督检查―――――――――――――――――――――12 第六条经济合同纠纷的处理――――――――――――――――――12 第七条处罚措施―――――――――――――――――――――――13 第八条其他―――――――――――――――――――――――――14 第五章验工计价管理办法――――――――――――――――――――14 第一条总则―――――――――――――――――――――――――14 第二条对局指挥部验工计价管理――――――――――――――――14 第三条对作业队费用的管理―――――――――――――――――－15 第四条对机械租赁费用支出的管理―――――――――――――――15 第五条对上验工计价各部门职责――――――――――――――――16 第六条对下验工计价各部门职责――――――――――――――――16 第六章作业队管理办法―――――――――――――――――――――17 第一条编制目的――――――――――――――――――――――――17
成本费用控制管理办法 篇一：某公司成本费用控制管理办法 XX公司 成本费用控制管理办法 为充分挖掘内部潜力，规范费用管理，提高公司盈利能力，促进公司进一步发展，特制订本办法： 一、控制考核范围 采购成本、采购费用、销售费用、检验费、修理费、差旅费、办公费、运输费、业务招待费、低值易耗品。 二、控制办法 1、采购成本控制 1.1大宗物资采购严格按公司制定的《大宗物资招标管理办法》执行。 1.2紧缺或季节性原辅材料的采购： 供应物管部必须随时与生产设备部协商，并根据生产计划安排和市场信息情况，定时不定时向总经理报告，同时报批采购计划，以便确定最经济的机会成本。 1.3 —般零星采购： 供应物管部会同财务审计部、生产设备部、企业规划发展部进行考查对比，就近招标，并附供应商质量保证承诺，按相关批准程序及权
限批准的采购计划进行采购。 1.4技术开发及质检材料用品、生产零配件、工具维护材料采购计划工作程序与考核按陕香菊药发（2002） 49号文件规定执行。 1.5财务审计部凭规定批准的采购计划审核办理结算，否则有权拒绝。 2、采购费用控制 2.1供应物管部会同财务审计部、生产设备部、企业规划发展部于每年1月31日前制定出合理的最低库存保障线和正常库存损耗比例，报总经理批准后执行。 2.2供应物管部根据库存情况并结合生产计划，进行材料采购，确定最经济的采购数量和采购方法。 2.3货物运输要制定最佳的运输方案，选择承运人要积极引入市场机制，实行竞标的办法按照报价低者得标选择承运人。 3、检验费用控制 3.1主要包括化学试剂、检验过程中的各种材料消耗及检验设备仪器。 3.2实行定额限量和复检收费制。 4、综合修理费用控制 1
投资预算部工作流程及管理制度 当前，随着形势的发展，促进经济平稳较快发展决策的落实和相关投资的到位，工程建设投资规模，开工建设投资规模，开工栋号越来越多，为进一步加强工程造价管理，提高投资效益，确保工程造价管理工作的连续性、稳定性，发挥工程造价工作在工程建设项目中加强技术性、经济性的管理，有效控制工程项目成本达到最优化。 工程造价管理部门是房地产的主要部门，是合理控制工程项目投资的主要基础，对促进公司工程建设健康发展起到了重要的作用，投资预算部，根据竟合置业管理规定，针对部门的业务情况进行细化后制定本管理制度和职责，以指导本部门的管理工作顺利进行。 预算员的工作流程 预算员在整个工程中处于一个先行者的角色。在整个工程中预算员流程有很多方面，工程招标流程、签证工作流程、竣工结算流程、进度款支付流程、合同签定流程、设计变更的处理流程、面积控制流程。可以说预算员在熟悉工程流程中是一个很重要的作用。 一、工程招标流程： 1、根据项目质量计划、工程方案或工程图纸，预算部在本部门经理领导下会同工程部拟定工程采购计划； 2、预算部根据工程技术方案或工程图纸，概算工程量和工程造价，列出所属工程造价的类别。 3、预算部根据采购计划会同工程部拟定招标文件（预算部拟定经 ，向合格供方单位发放招济费用指标、工程部拟定技术质量指标）
标通知（电话或书面均可） ； 4、工程分类定标：由工程部和预算部在合格供方单位中选择1~3家进行比较分析，然后共同确定中标单位。由工程部和预算部在合格供方单位中选择3家，采用邀标形式，在总经理与部门经理的主持下，由工程部和预算部相关人员参加召开定标会，共同议标确定中标单位。由工程部和预算部在合格供方单位中选择3家以上有实力、有代表性的单位，在投标资料完整的情况下，由总经理主持、副总经理和工程部、预算部经办人员以及部门主管共同参加的定标会，通过会议选择单位。如属于特殊情况未进行招标或招标单位数量不足的应进行说明。所有涉及方案及图纸的招标经办人员应进行经济指标分析，从而确定标底。给定标会议提供经济参考指标。向投标单位反馈信息：及时通知中标单位，并通知该单位到工程部衔接工程施工或供货要求，并及时签定采购合同。及时通知未中标单位，向其说明未中标原由，增强我公司招标的公平性。 二、签证工作流程： 1、签证工程量由预算部、工程部、施工单位及监理单位经办人员在现场实际测量数据计算工程量，由预算部、工程部、施工单位及监理单位经办人如实填写签证单，并对签证原因进行详细描述。否则，签证单无效。 2、预算部经办人员根据双方合同约定计费方式计算签证费用（包
产品开发部成本控制管理办法 1 目的：用规范的制度加强项目成本控制，以使得每一个开发成功的产品面市以后在成本上均具有一定的竞争力。 2 范围：开发部各实验室展开的所有新产品开发、老产品的更新换代、引进产品的消化吸收和开发工艺的改进。 3 职责： 3．1主任负责申请和提供开发所需的各项资源，并负责总体开发成本的监督和控制。 3．2 项目经理负责对本实验室所承担的开发项目的成本展开管理，并定期汇总向主任汇报，同时针对所承担的具体开发项目承担开发员的成本控制职责。 3．3 开发员负责对本人承担的开发项目的 成本实施管理，并定期进行汇总形成周期项目成本分析报告，报所属的项目经理。 3．4 秘书负责对项目经理所递交成本分析报告进行汇总，报主任审阅批准，并在规定周期形成开发部总成本分析报告，报集团办。 3．5 各相关部门在与开发有关的工作内容上，对成本控制进行配合。 4 成本控制程序 4．1 成本分类 进行财务成本预核算时，一般以一个预测销售数量作为参考指标，例如预测某产品在六个月内可以销售2
万只/个/件/套等。以此确定扣除了合理利润、应交税金后，按各部门的工作性质和成本占用，进行分解来确定开发部应承担的产品成本。以此确定成本控制指标，并每隔三到六个月进行一次成本核算和调整，以使得成本控制更加合理，同时发现如何改进成本控制指标。在开发部占用的总成本按如下分类方式进行分类管理。 4．1．1 样品及原辅材料成本分类 样品及原辅材料的分类，由供应部和询价组就已使用和正在使用的的原辅材料，列表并明确各种材料的价格等成本数据，以便于开发部在使用原辅材料进行实验时，核算试验成本。 所有后续使用的原辅材料，均必须明确列表以确定成本。 4．1．2 人工成本分类 人工成本分类由财务部就人员工资、福利、加班费等各项与员工有关的开支，列表明确并将按其实际工作日细化至天。 4．1．3 设备成本分类 财务部将开发部所有使用的设备按设备折旧计算出折旧率和折旧日平摊成本。其余的包括设备维修、保养、检修等均计入成本。 各实验室将自己所使用的试验设备的折旧费用、计入试验成本，做实验时标明所使用的设备。 行政管理所使用的设备如电脑折旧、存储柜使用折旧、办公桌等的折旧、设备维修、房屋折旧等也列表管理平均后计入开发部管理成本中。 4．1．4 开发过程成本分类 开发过程成本分行政管理分摊、开发不合格损失成本分摊、使用文件资料纸张等办公费用分摊等，也均列表明确并细化至月以便于变动成本核算。 开发过程中涉及到其他部门配合方面所导致的开发延期等成本，则按延期所导致的日设备折旧、人工日费用支出、实验延期所造成的其他损失来核算。 4．1．5 不合格成本分类 不合格成本分类按《不合格列表》进行分类，所造成的成本支出按所造成的不合格类别核算。 不合格中涉及到原辅材料、人工、设备和开发过程的成本，分别按前述分类进行核算。
合同管理办法实施细则
美轮集团有限公司 合同管理办法实施细则 (2017年制订) 讨论稿 目录 第一章总则 第二章合同管理机构 第三章合同的管理权限 第四章合同的订立 第五章合同的审核 第六章合同的签约权限 第七章合同的履行、变更和解除 第八章合同的检查 第九章合同的纠纷处理、 第十章合同档案的管理 第十一章奖惩 第十二章附则 第一章总则 第一条为加强公司合同管理，预防和减少合同纠纷，把风险控制到最低限度，切实保障公司合法权益，结合公司实际，制定本细则。 第二条本细则适用集团公司、集团公司所属各部门、各项目部在开发建设和商业、商务活动过程中的的合同管理工作。 第三条本细则所称合同、协议（以下简称合同）是指公司与平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议，
具体包括建设工程合同、委托合同、采购合同、借款合同、监管合同、保险合同以及其它各类民事合同等。 第四条各部门和各项目部应建立健全合同管理制度，落实合同管理工作。 第五条签订和履行合同应遵守国家法律、法规和政府有关文件要求，坚持平等、自愿、公平和诚实信用的原则，严格按照合同约定行使权利、履行义务。任何单位和个人不得利用合同从事违法活动，扰乱公司经营管理秩序，损害公司利益、国家利益或社会公众利益。 第六条公司合同的管理、承办、审核、履行和档案管理人员等，对合同负有保密义务，严禁泄露公司商业秘密。 第二章合同管理机构及职责 第七条公司设立合同管理领导小组，公司总经理任组长，负责合同管理中的重大决策和各部门的协调工作；公司分管领导任副组长，各部门负责人为小组成员，协助总经理做好各专业合同管理工作。 合同管理领导小组负责合同管理的领导工作，主要负责指导有关合同管理制度的制订和监督执行，研究审定公司合同，审核合同管理奖、惩建议。 合同主办部门、管理部门和法律顾问在公司授权范围内履行合同管理职责。 公司的合同管理，实行合同综合部门管理、专业职能部门、承办部门和履行部门管理相结合的原则。 第八条公司集团办是合同综合管理部门，其主要职责是： （一）拟订合同管理制度并负责组织实施。 （二）对合同管理工作进行业务指导、监督和检查。 （三）拟订公司合同范本，并推行使用。 （四）参与重大合同、重要合同的可行性研究、谈判和文本起草工作 （五）审核公司对外签订的合同。
企业成本管理的六种方法 企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。 一、基于经验的成本管理方法 这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。 它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。 毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。 基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。
第一部分成本核算的主要内容和一般流程是什么 成本核算的主要内容：1.材料成本、人工成本、制造费用；2.其中材料成本的计算尤为重要，一般分为主要材料和辅助材料。人工成本和制造费用能确定产品成本归属的直接计入产品，不能明确划分成本归属的，根据实际生产工艺确定分配标准。 一般流程：1、根据生产方式确定成本核算的方法，常用的方法为：品种法、分批法、分步法。实际运用中，这三种可以相互结合。如果公司具备完善的信息管理制度，如ERP等数据管理软件，而且运行良好（虽然绝大部分公司的ERP徒具形式，或仅仅勉强达到数据统计功能，但也对成本核算的细节起到一定帮助）。2、基本资料收集：2.1《BOM表》，即生产工艺流程标准及材料用量标准。这是实际生产成本分配标准的重要参考资料之一；2.2车间材料领、用、存明细表，这个不用说了，主要材料的统计，重要性不问可知。关键是要根据确定的成本核算方法设定统计表的项目格式。或按订单统计，或按产品品种统计，或根据生产步骤统计，或三者结合。2.3仓库材料进、出、存明细表，这个是为了检验车间领、用存明细表的正确性，也是十分重要的；仓库成品进、销、存明细表，这个是成本报表的重要采用数据《生产成本表》、《销售成本表》。2.4员工工资明细表，人工成本原始资料。关键是要分部门统计，如果有计件工资更好。2.5制造费用明细表，按部分统计，这个要在原始单据在最初入帐时都要按部门记帐。这个是分步法成本核算的基础之一。3、成本报表与成本分析：3.1成本报表主表是《产品生产成本表》和《产品销售成本表》，这个做起来不复杂，关键是之前的资料统计要细致，才能计算的相对精确。3.2成本分析的一般分析方式主要是盈亏分析和保本点分析。3.3深入的分析是品 究的人，应该明白我所讲的全面性问题和重要性问题了。希望更多对成本有研究人来阐述自己的观点！ 成本核算岗工作流程 （一）生产部门日常费用报销 审核原始凭证完整、合法、金额正确、原始凭证与支出证明单是否一致——→审核并更正原始凭证按规范粘贴和折叠——→审核审批手续是否完备——→审核部门费用支出进度（如超计划额度，可拒绝报销）——→编制记账凭证 借：制造费用——车间部门——相关明细科目 贷：库存现金/银行存款/其他应收款 ——→涉及现金的凭证传出纳岗，不涉及现金的凭证传主管岗复核。 注： （1）非工资性费用支出须取得税务局监制的发票或收据，填写规范，大小写一致，无涂改痕迹，增值税票须严格遵守填写规范。 （2）保证凭证及附件左上角整齐，附件长宽折叠以记账凭证大小为度，不能带有订书钉。 （3）费用审核要点有：计划额度内费用须经部门负责人、分管领导、财务负责人审批；计划外费用须有总经理批示的报告；市内交通费（出租车费）、通讯费须经总经办登记；招聘费用须有人力资源部部长审核；差旅费须附审批后的行程安排表，招待费须附经审批的招待费用明细表。 （4）准确使用明细科目。 （5）支取现金的凭证编制完毕，若遇出纳无现金时，应暂时保存记账凭证，待出纳取回现金时通知领款。 （6）报销人有前期欠款时，报销费用一律先冲抵欠款，由管理费用岗开具还款收据。
合同预算部管理制度
一、合同预算部职责 1、合同预算部主要是成本控制与合同签订招投标主要部门，以追求最高经济效益为目标。计划合约部工作的指导方针是：“坚持原则、据理力争、公平合理、廉洁高效”。 2、合同预算部在公司领导下开展工作。 3、负责编制工程项目投资估算，为公司领导投资决策提供可靠的依据。 4、负责监督、审核招投标代理编制的工程招投标标底预算，作为评标的参考。 5、负责审核施工单位上报并经监理公司初审的工程预算、结算，并最大限度地维护公司的经济益。 6、负责审核工程进度款的拨付，防范财务风险。 7、负责审核工程签证的报价。 8、负责对项目重要工程和设备合同进行审核监督。 9、密切跟踪市场动态，掌握最新的相关设备及建筑材料市场行情，建立数据库，对施工单位或供应商的设备材料报价进行审核。 10、向公司上报工作计划及工作总结，上报有关报表，分析工作中存在的问题，并提出建议。 11、负责对有关员工离职进行离职审计。 12、完成领导安排的其它任务。 13、制定本部门的管理制度、工作程序和岗位描述，并组织
有效实施。 14、主持本部门工作例会，传达上级指示。 15、制定工作计划，合理分配岗位任务，检查下属工作，定期做出评定。 16、组织工程投标工作，组织监督审核经济标书，制定投标策略和报价测算标准，负责按投标程序与业主方联系工作。 17、审核施工合同条款，组织合同评审、合同谈判和签约活动。 18、组织审核工程预结算、分包预结算，内部项目承包施工预结算。 19、组织拟定各项施工合同条款并检查合同执行情况。 20、组织监督审核施工项目的工料机用量，协助项目部进行物资控制，会同财务部进行成本分析。 21、组织和审查下属人员的中间计量、分期结算、最终结算工作。 22、负责生产统计的汇总工作。 23、组织合同文件、预结算等经济资料的整理和归档工作。 24、参与或办理涉及施工合同的经济纠纷。 二、合同预算部经理岗位责任制。 1、建立健全各项规章制度，明确分工，落实责任，使核算部的工作制度化、标准化、规范化，实现高效率。 2、按公司制定的总体计划，结合合同预算部的工作目标与
X公司工程管理部成本管理制度手册 【最新资料，WORD文档，可编辑】 成 本 管 理 手 册 某某股份有限公司 工程管理部制 ****年**月**日
目录 一、成本管理制度与流程................................................ 工程结算审批工作程序............................................... 工程结算复核实施细则............................................... 工程成本检查调研工作指引........................................... 企业成本核算指导................................................... 工程付款审核工作程序............................................... 工程付款审批工作程序............................................... 工程预结算管理办法................................................. 扣款审批工作程序................................................... 工程预结算管理规范................................................. 责任成本管理体系指引............................................... 目标成本科目分类................................................... 新项目发展管理制度.................................................