发包方建筑工程项目合同管理探讨
【摘要】本文论述了合同管理的特点，提出了建设单位应当如何加强招标过程中合同管理和实施过程中的合同管理，以实现项目管理的投资控制、进度控制和质量控制与施工安全控制。
【关键词】建设工程；项目管理；合同管理
1、前言
建设工程项目管理中涉及各类合同，如土地出让类合同、咨询代理类合同、勘察设计类合同、监理合同、施工类合同、施工补充协议合同、材料及设备采购类合同、审图及检测检验类合同等等。其中内容最复杂、标的最大的要数施工合同，施工合同是发包人和承包人为完成商定的建安工程，明确相互权利、义务、责任及违约关系的合同。
2、合同管理的特点
（1）合同管理工作是工程项目管理的起点。项目管理的第一步就是合同签订，它控制着整个工程项目管理工作。
（2）合同管理由合同签订、合同资料、合同实施控制和索赔管理等组成。
（3）合同管理与其他管理职能，如计划管理、成本管理、组织和信息管理等之问存在着密切的关系。
3、事前控制：加强招标过程中的合同管理
3.1在招标文件中明确合同的详细条款
立足事前控制，就是指建设单位要在《招标文件》编制上就要进
行事前控制，工程招投标的整个过程实质上就相当于谈判签订合同的过程，合同签订是要约邀请、要约、直至承诺。招标就是要约邀请、投标就是要约、定标发出中标通知书就是承诺。从合同的角度来看，合同就是对招标文件和投标书内容的整理和确认，也是对工程招投标结果的承认和肯定。
在《招标文件》里就放入《施工合同》条款，界定好工程承包范围，特别是有的分项工程需要有特殊资质的工程队施工的项目，如天面防水、太阳能热水系统工程等，在《招标文件》里就写明此部分由承包方负责配合，甲方分包的工程，《招标文件》里明确好甲供材料和设备（如电梯设备）、分包工程，工程付款条件、工程变更的价款调整、工程履约保证金、工程材料的要求等。特别是为避免现在建筑投标“挂证”项目经理的问题，必须在《招标文件》中规定好项目经理需要入住现场天数的要求，及项目经理、施工技术总负责人不在施工现场的处罚，工程变更的签证处理，合同争议，工程索赔等条款。
合同签订前进行预控。施工合同是工程建设项目的主要合同，是工程建设质量、进度、投资三方面控制的主要依据。一个完整、科学、合理的施工合同具体内容均体现在与质量、进度、投资三方面有关的信息上，包括合同文件的组成与解释顺序、明确的工程承包范围、合同总造价的组成及确定依据和调整办法、工程进度款的支付方式、工程的变更和签证等规定、工程结算办法、工期及其奖罚约定、质量等级及其奖罚约定、风险责任。
3.2施工合同不签订，工程不能开工
有些业主为了赶工期，在招标结束后施工合同尚未签订的情况下，就匆忙安排施工单位进场施工。一旦工程开工，施工单位会以各种理由拖延签订合同的时间，同时抓住业主的过失为自己在合同谈判增加砝码。例如某工程项目，招标文件规定工程变更费用不在进度款中支付，结算按照合同价加变更调整费用方式结算，但由于定标后未及时签订合同，就安排施工单位进场施工，后又遇业主设计变更，结果签订合同时只好答应施工单位的条件，工程变更费用随进度款同期支付，且结算按实际工程量结算。这样招标中的合理低价中标实际已变成了费率招标、按实结算，通过招标择优选择施工单位、降低工程投资的目的并未真正实现。
4、事中控制：做好合同实施过程中的管理
4.1加强合同及相关文件归档管理工作
合同文本及相关资料同属重要法律文件，发生之后应及时建档并妥善保存。重视合同文本而不重视相关资料归档的情况在建设领域普遍存在。由于建设项目周期长，涉及专业多，面临情况复杂，在经过一个长时问的建设过程之后，很多具体问题要依靠相应资料予以解决，为此，应专人负责合同管理。
4.2做好合同交底，做到全员参与合同管理
为了使项目部技术和管理人员全面理解合同，合同签订后发包方项目管理负责人要做好与实际到工地现场的工程管理人员的合同交底工作。合同交底是以合同构成为基础、以合同内容为核心的交
底工作，合同交底的目的是将合同目标和责任具体落实到各级工程管理人员的工程活动中，并指导管理及技术人员以合同作为行为准则。
合同交底一般包括以下主要内容：①工程概况及合同工作范围；
②合同关系及合同涉及各方之间的权利、义务与责任；③合同总工期及节点工期控制目标；④合同质量控制目标及合同规定执行的规范、标准和验收程序；⑤合同对甲定乙购材料的规定及其暂定价格；
⑥合同价款的支付及调整的条件、方式和程序；⑦合同双方争议问题的处理方式、程序和要求；⑧合同双方的违约责任；⑨业主反索赔的机会和处理策略；⑩合同风险的内容及防范措施；⑩合同进展文档管理的要求。
4.3健全签证管理制度，控制签证费用
明确工程变更、签证的管理程序。事前审方案，事中计量，事后按合同约定计算；采用”量价”分离，明确现场管理人员只能确认签证工程量，签证涉及造价必须由造价管理人员按照合同约定计算，杜绝现场管理人员在签证中随意定价，从而实现职责明确，层层把关，相互制约。
实际工作中笔者曾看到一个项目，工程签证费用高达结算造价的20%以上。原因是因为建设单位没有一套行之有效的签证管理制度，现场管理人员办理签证的随意性很大，出现一系列诸如签证工程量严重失实、现场人员不按合同约定造价管理人员计价，现在现场草率决定，单笔签证费用高达几万元甚至十几万。
4.4加强对承包方项目经理及技术负责人的合同管理
现在建筑招投标市场“挂证”潜规则盛行，投标书上的项目经理在施工阶段频频消失。在中国各地不断曝光的“豆腐渣”工程背后，有一批“挂证族”。他们不用上班，只须向企业“出租”个人职业资格一级建造师证书，就能轻轻松松坐收数万元。其挂在《投标文件》的项目经理的工程质量不能不让人担忧。本来，建设部门规定施工企业配备高级专业人员的目的，是让他们在施工过程中发挥专业特长，以确保工程质量。“挂证”为不具备相应资质的企业承担工程建设任务，“人挂在项目上，实际不到现场”工程质量就无法保证，一旦出问题，带来的将是生命财产的巨大损失，后果十分可怕。
笔者在一个工程项目《招标文件》和《施工合同》里这样界定：“承包人必须按照合同约定的承诺派出符合和满足工程建设要求
的项目管理人员。承包人未经发包人批准擅自调换工程管理人员或因管理人员不称职，发包人要求调换而未及时调换的，视为承包人违约，发包人有权检查承包人的人员到岗情况，如发现未经发包人同意或无正当理由，项目经理擅自离岗的，视为承包人违约，必须向发包人交纳处罚金，处罚标准为：项目经理1.5万元/人·次（人民币）；总工程师1万元/人·次；专业工程师则0.5万元/人·次。”发包方应做好项目经理的事前控制，将如下项目经理承诺书范本放在《招标文件》里，并作为《施工合同》的附件。
项目经理常驻施工现场的承诺书