某民航机场建设集团案例分析
企业背景
某民航机场建设集团公司始建于1954年，系国内基建行业唯一
能够为民航机场建设提供全方位服务，具有工程设计民航行业甲级、
工程咨询民航专业甲级、工程勘察岩土工程专业甲级、工程设计建筑
专业乙级的科技密集型国有企业。集团下属12家成员单位，其中包
括4个分公司，8个二级单位。其业务主要包括工程设计咨询、工程
项目管理、工程施工三大板块，主营业务涵盖科技研发、设计咨询、
项目管理、工程监理、施工安装、设备制造、综合服务等诸多方面。
公司先后承担了中国160多个新建(扩建)机场工程的建设相关工
作，并创造了一批优秀工程设计项目，获得国家科技进步奖、詹天佑
土木工程大奖、鲁班奖、国家优秀工程设计奖等多项国家、省部级设
计及科技进步奖项。
近年来，公司还积极拓展海外市场，将中国机场建设的经验与世
界不同区域的文化进行了有机的结合与创新，先后承担了老挝、科摩
罗、安哥拉、刚果(布)、刚果(金)、朝鲜、多哥等20余个国家的机场
工程设计咨询和工程总承包项目，积累了丰富的海外机场建设经验和
业绩，树立了良好的机场建设品牌。
管理现状及问题
在目前的预算管理制度下，建设集团已经建立起一套从预算的编
制、成本费用的控制，到分析评价的完整的管理体系。能够按照首都
机场集团的要求，结合建设集团本身的管理需要，使用电子表格进行
预算编制和报表分析等工作，但在体系、制度等方面还具有较大的可
以梳理、完善的空间，在管理中也还需借鉴先进的管理理念、采用信
息化手段来提升管理效果和效率。
在项目成本管理方面，建设集团已经具备初步的项目成本管控意
识，积累了很多管理经验，形成了一些相关的管理办法和管理制度，
并按照自身的业务特点设置了相应的职能部门、业务部门及相关岗
位，在实际的经营生产过程中，也具有比较明确的职责分工，但在项
目的收入分配、成本核算、分析评价等方面的管理还不够精细，需要
进一步完善管理思路和管理手段，提升项目成本核算的科学性和合理
性，把项目管理、合同相关信息、成本费用归集等业务流程化、规范
化，从而及时获得多角度、多口径的针对项目收入、成本、费用等统
计、分析信息，为有效控制项目成本和风险、为领导决策和制定战略
目标提供依据。
目前，建设集团在项目成本核算和预算管理方面的现状和其中存
在的问题可归纳为以下几点:
01
项目核算与成本费用归集
目前的收入基本能够通过合同与项目挂钩，但在多部门协作或建
设集团内协的项目收入分配方面还没有形成规范的收入分配模式，对
一些业务相关的支撑部门的产值分配也没有统一的标准。
在成本费用方面，日常管理流程比较全面，能够满足一般部门管
理的需要，但具体到项目成本费用上，目前还只能归集到部门层面，
没有能够完全按项目归集，相关信息的采集也缺乏有效的手段，这也
直接导致无法实行按项目化管理的理念进行以项目为单位的分析评
价。
02
预算体系
目前的预算管理还处于财务预算的范畴，没有完全从业务出发。
在基础的预算体系方面，建设集团已经具备了进行全面预算管理的条
件，但在具体推行过程中还需要对预算的目标(指标)体系、预算项、
预算表格、勾稽关系等进行梳理和优化，在条件成熟时，应结合自身
的业务特点逐步形成、完善基于业务的定额体系。
03
预算编制
建设集团目前的预算编制工作，已经基本满足首都机场集团对预
算编制上报的要求，从预算的准确性角度看，还缺乏充分的数据来源
和业务支撑，预算对经营管理的指向性作用还没有完全体现，还需进
一步优化编制流程，借助信息化手段提升预算编制的效率和细化程
度，从而实现真正意义的全面预算编制。
04
执行控制
对职能部门日常费用，目前基本可以做到按部门归集，相关流程
和制度也比较健全，只是在以预算为基准的控制方面还需加强。
对于项目的成本费用，目前采取的还是较为粗放的管控形式。项
目负责人不直接负责控制项目成本费用，项目人员的借款报销等还是
按照职能部门的模式管控，在这方面的管理流程、管理手段都急需优
化和提升，特别是基于业务的事前、事中控制。
05
分析评价
在预算管理方面，目前的预算执行分析，主要通过每月向公司领
导及首都机场集团上报公司预算完成情况报表和相关分析报告，并提
供总院以及职能部门费用预算完成情况表来完成，这些报表、报告的
编制和每年7月左右预算调整，都缺乏及时、有效的数据支撑，在预
算的协调、执行、控制、跟踪、评价等方面无法达到实时、动态的管
理，与实际业务结合较差，影响决策的效果和效率。
在项目管理方面，由于收入和成本费用都还不能按项目归集，因
此对项目的相关分析、对业务人员的工作评价都没有详细可靠的数据
支撑，也就无法给出客观、可量化的评价结果，这种状况已经影响到
了市场方向的决策和内部管理，急需改善。
建设目标
01
总体目标
围绕企业管理目标，以业务为载体，以项目管理为主线，以成本
费用控制为重点，以流程为驱动，建立覆盖项目预算、项目成本控制、
项目核算、项目分析在内的项目成本预算与核算管理系统，对项目进
行多级别、多维度、多阶段的全面、全过程精益化管理，实现事前可
计划、事中可控制、事后可分析考评，推进战略目标落地，提升项目
及公司管理水平，提高经营效益!
02
分项目标
建立统一的项目成本预算与核算管理系统平台 建立覆盖所有经
营生产环节的成本预算与核算管理体系 实现对收入、成本、利润、
项目收支、项目成本等财务与管理指标的实时监控和钻取分析 实现
费用支出、合同付款等的网上申报、审批 基于项目合同实现月度滚
动资金收支计划管理 按项目实时或及时归集各项成本费用支出，总
帐变个账 收入、成本可按多种方式进行分配、分摊 实现信息共享，
各级领导可随时进行多维度的统计分析 为领导决策、项目核算提供
数据支持，分析考核可量化
建设思路
针对企业特点，东华厚盾以 “工程项目预算及成本动态控制”
为核心，以“三赢”为设计理念--项目执行前算赢、项目执行中控赢(严
控关键进度、回款、成本)、事后多赢(全面核算、精细核算、科学评
估、评价，让项目部门、职能部门、公司都实现“赢利”);以项目预
算为抓手，以电子审批流程为驱动，对主合同、分包合同的收支情况
进行过程控制，完成在线的预算编制及预算执行的申请、审批，并在
预算执行分析时，提供动态、多维、可钻取的管理驾驶舱功能，可按
业务部门责任主体、按项目、按合同、按预算项、按不同预算周期等
多角度分析预算执行差异、预算执行趋势，满足不同管理层级的分析、
决策需要。
建设过程
项目的整体建设过程根据企业实际情况，循序渐进、分期推进。
1. 首先通过前期的咨询调研协助企业梳理流程，建立一套完整
的管理体系。
2. 根据梳理的体系，进入实施阶段，其中大部分功能是产品软
件直接能够支持的，有些个性化需求需要定制开发。
3. 整个系统建设完成并顺利运行之后就是后续的服务和持续改
进的过程，本着与企业共同发展的目标，这三部分缺一不可。
建设内容
根据项目的类别(设计、技术咨询、监理、EPC等)、项目状态(新
签未生效、新签已执行、结转、开发中等)的不同，对项目预算编制
表格的明细程度、编制方法等进行分别设计，并在系统中进行项目全
周期及预算年度项目预算的编制。
围绕项目预算执行(包括项目主合同及分包合同的收付款情况、
项目借款、项目出差报销、项目费用报销)业务设计预算执行控制模
块，并在系统中进行申请审批流程控制，根据合同的结算、费用报销
等情况及时、精确的获取到项目预算的各项执行明细数据;另外，通
过生产经营管理系统接口、人工工时计划上报及部门人员参与项目工
时汇总计算等多种手段，实现人工工时及人工成本量化数据在项目间
的分配、积累、共享。对其他需要分摊到项目中的成本费用通过补充
登记功能进行分配，通过系统实现项目成本核算。
以项目预算带动资金预算、人力预算、筹、投资预算、财务预算
等，推进全面预算，实现事前算赢、事中控赢、事后多赢。
应用效果
管理提升:全面预算管理的有效推行提高了集团的经营效率，使
集团的预算管理实现了粗放型向集约型的转变;全面预算管理关注的
重点从经营结果(利润预算)延伸到经营过程(项目预算、资金预算、成
本控制)进而扩展到经营质量(资产负债预算和现金流量预算);
资源整合:建立了全产业价值链管理思路，整合现有的分块割裂
的管理资源，通过全面预算管理将管理流程贯通，实现了以预算作为
联系各项目、各环节、各部门的纽带，形成了责权利明晰的覆盖全业
务、全员参与、全过程控制的全面预算管理体系。