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浅谈企业该如何做好成本控制

佳能公司中国区总裁小泽秀树曾说： “利润率提高的秘诀在于成本控制，

从 研发、设计到生产销售这一系列的过程都应做到严格控制，在保证优质产品的 同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持良好的利润。 ”

企业要做到科学的控制成本，首先就是要正确地认识 “成本”的意义， 认识我国企业在成本管理中存在的问题，进而有效的做到成本控制，现阶段我 国企业在成本管理上仍存在以下的的问题。

（一）管理观念落后 在科学技术发展突飞猛进的今天，企业应依靠

技术投入即依靠现代成本管理手段降低成本，提高成本效益。然而，传统的成

本管理中，成本管理被归结为降低成本， 节约成了降低成本的基本手段。 目前， 很多企业从领导至职工对成本的关注程度较弱，没有认识到成本是反映企业生 产技术、管理工作质量的综合指标，没有认识到降低成本是提高经济效益、增 强企业竞争能力的关键。

（二）成本管理范畴狭窄 当前企业在成本管理中往往只注重生产成本

的管理，而对企业的供应与销售环节考虑不多，对于企业外部的价值链更是视

而不见，这种只考察产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。

企业的任何一种产品从引进到获利，其成本决不能仅仅理解为制造成本，而是

贯穿产品生命周期发生的全部成本。成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展

到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境

成本等等。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成

本管理视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、 内容、

方法进行全方位地分析与 研究 。另外，在管理领域，也不能只限于对产品生2

产 过程的成本进行核算和分析，偏重于事后管理，忽视事前的预测和决策。

（三）成本信息不能满足企业管理的需要 目前企业乱挤、乱摊成本或

不计、少计成本的现象普遍存在，使得产品成本不能真实地反映企业的耗费水

平。成本信息与企业经济责任制脱节。现行的成本核算制度以产品为成本 计算

对象归集生产费用和计算产品实际成本，它只能提供产品成本，不能反映企业

内部各单位、各部门乃至个人的成本责任，企业不能依据成本信息评价内部各

单位的工作业绩。在市场经济初期，对成本信息决策的重要性认识不足，加之

有些个别企业领导从其自身私利出发做假账，人为调节利润，从而使成本信息

毫无用处。原材料价格上涨，贷款利率提高，各种摊派、 社会 集资名目繁多，

这些不可控因素使企业对成本的上升无能为力，导致管理者心理失衡，对加强

成本管理信心不足。

（四）成本控制不力 当前， 相当一部分企业没有明确的成本管理目标， 即使进行成本控制但无控制的标准和依据。 尽管有些企业确立了成本管理目标， 但由于缺乏落实目标的具体措施，徒有虚名，未能真正起到成本控制的作用。 由于成本控制不力，造成了企业物耗上升，费用增加，跑、冒、滴、漏损失浪 费严重。造成这些问题的原因，既有市场、法制不健全，价格机制混乱等外部 问题，又有企业内部的原因，特别是企业内部成本责任制不健全，企业内部没 有明确的成本责任，各部门及职工个人的责任或业绩评价没有关系，企业职工 对成本管理既无压力又无动力。

在认识到了我国企业中对于成本控制方面存在的问题之后，我们就应

该采取相应措施来加强成本管理。

一）强化成本意识 ,从思想上认识到成本的作用及降低成本的意义 树立 3

正确的成本观，即成本节约观和成本效益观。要更新观念，树立现代成本管理

意识。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力，才能在市场竞争

中立于不败之地。

（二）将成本控制范围扩大到整个企业 在市场经济环境下，企业的

一切生产经营活动都要以市场为导向，产品的成本只有接受市场的检验，并低

于市场的价格，成本所代表的效率才能转化为效益。相应地节约企业成本应贯

穿产品从决策、投资、生产再到销售的整个过程。只有企业各个部门相互协调

和共同努力才能对成本进行有效的控制。

第一，对产品进行事前控制。 产品设计阶段对产品成本、费用的控制将对

产品的制造成本起到决定性作用，将长期地对生产成本产生潜在的 影响 。成本

的事前控制是成本管理的重中之重。在控制的 方法 上，首先要对各种设计方案 进行技术上的可行性评估、评价、筛选出具有可行性的设计方案，进而对设计 的边际贡献通过差量 分析 法、相关损益分析法等，选择边际贡献最大的方案。 或通过编辑各设计工序成本、总成本并通过成本否决，在满足产品技术指标的 要求下，选择成本最低的设计方案。 企业 设计新产品时必须坚持从实际出发 设计好的产品首先应当从企业和用户的最大价值出发，以最低的成本，实现产 品的必要功能。

第二，完善产品生产阶段的成本控制。 直接材料成本是产品成本的重

要组成部分，敏感系数较高。直接材料成本的高低取决于材料价格的高低和材

料消耗量的多少，以及产品材料定额准确与否与控制管理水平的高低，因此，

要努力降低材料的采购成本。一要建立一支高素质的采购队伍，设立专门机构

对采购价格进行审核，对采购厂家也要进行多方比对，货比三家，采取公平竟 4

标的方法来进行最终采购厂家的确定。制定计划价格，将实际价格与计划价格

进行对比分析，以考核采购人员的工作成效。二要努力降低材料消耗量，在保

证生产的前提下，控制材料的采购批量，合理地分期、分批采购。

第三，做好产品销售阶段费用的控制。 企业的另一个成本控制的重要

环节，也是极容易被遗忘的环节就是销售环节的成本控制。在销售环节既要恰

当地减少费用支出又要充分调动销售人员的积极性，使产品始终有一个畅通的

销路，并且能使货款及时收回的切实可行的办法就是对销售部门实行多层次承

包。这是一个既体现激励机制又体现约束机制的承包方案，不但能使销售费用

始终处于可控制状态，同时也能使企业的利益得到保证。

（三）要将时间作为成本控制的一个重要因素 很多行业的各项技术

的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，

要获得更多的市场份额，就要尽快抢占市场。企业管理人员必须能够对市场的

变化作出快速反应，投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产

品上市的时间是必要的。另外，时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程

度上。企业能将产品及时送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采

取及时的回馈措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌

握市场的动态。

（四）努力实现从成本节约到成本避免 传统的成本降低方法基本是

通过成本的节省来实现的，即力求不浪费资源和改进工作方式以节约将发生的

成本支出。 这是企业的一种战术的改进， 属于降低成本的一种初级形态。 但是， 这种成本降低治标不治本，只是成本管理的一种改良形式。 现代 企业需要寻求

新的降低成本的方法，从根本上避免不必要成本的发生。成本避免思想的根本

在于从管理角度挖掘成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必 5

要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，

通过重组生产流程避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的。

（五 ）成本管理目标定位 成本与各因素之间错综复杂的关系，使成本判断 标准因考虑 问题 的角度和观察问题的视角不同而有所不同。条件不同，观察问 题的角度不同，成本管理的目标就有所不同。成本管理是一个目标体系，这个 体系包含三个层次：

第一， 降低成本。 在任何设定的条件下， 只要影响利润变化的其他因 素不因成本的变动而发生变化，则降低成本始终是第一位的。成本降低有两种 实现方式：（1）在既定的 经济 规模、技术条件、质量标准下，通过降低消耗、 提高劳动生产率、合理地组织管理等措施降低成本。 （ 2）改变成本发生的基础 条件。成本发生的基础条件是企业可利用的经济资源的性质及其相互之间的联 系方式。这些资源包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的 素质和技能、产品的技术标准、产品工艺过程的复杂程度、企业规模、企业组 织结构、职能分工、管理制度、企业文化、企业外部协作关系等诸多方面。这 些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件，是影响成 本的深层次因素。在特定的条件下，既定的条件限定了成本降低的最低限度， 进一步降低成本只能通过改变成本发生的基础条件， 如通过采用新的技术设备、 新的工艺过程、 新的产品设计、 新材料等， 使影响成本的结构性因素得到改善， 为成本的进一步降低提供新的前提。

第二，增加企业利润。当成本变动与其他相关因素的变动相互关联时， 如何在降低成本与满足生产经营需要之间作出权衡取舍，是成本管理无法回避 的困难选择。成本的变动往往与诸方面的因素相关联，成本管理不能仅仅只着 眼于成本本身，还要利用成本、质量、价格、销量等因素之间的相互关系，支 持企业为维系质量、调整价格、扩大市场份额等对成本的需要，使企业6

能够最 大限度地获得利润。

第三，配合企业核心能力的培植与提升。 在市场经济环境下，竞争是

不可避免的，企业为取得竞争优势往往要采取诸多的战略措施，这些战略措施

通常需要成本管理予以配合。采用成本领先战略的企业要获得低成本优势，就

必须控制成本动因，重构价值链。差异化战略保证了市场份额，使企业在成本

方面的高效率转化为高效益。成本管理在配合企业取得竞争优势上要从一般性

研究企业的预测、决策、计划及其执行问题，转移到对战略成本管理进行实地

研究。在此基础上，成本管理才能真正地为培植和提升企业核心竞争力提供相

关信息。

其实，成本控制是一门花钱的 艺术 ，而不是节约的艺术。如何将每一分钱 花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新 的商业 时代 共同面临的难题。

传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求

避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本

控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了剥削工人和在原材料上大

打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要 学习现代 企业应有的成本控 制战略及 方法 。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。 换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量 并确保产品质量。

单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的

企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的

购进价格或档次；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。

这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去