场 点 战 略基 于 低 成 本 的 聚 焦 或 市 4.
最 优 成 本 战 略
差 别 化 战 略
低 成 本 领 导 战 略
五 种 基 本 竞 争 战 略
3.
2.
1.
Hale Waihona Puke 6.不要问得太多。 7.用考伦波探长的策略。
5.2调查
1.调查法 2.调查工具 3.调查规则 4.开展调查 5.调查分析
6.1麦肯锡寻找问题的方法 6.2麦肯锡分析问题的方法 6.3麦肯锡解决问题的方法
6.1寻找问题的方法
（1）界定问题 （2）细分问题 （3）建立最初的假设
6.2分析问题的方法
1.分析问题的模型 2.分析问题的方法 3.设计分析方法
7.1制定决策方案的流程
识别 问题 确定决 策标准 给标准分 配权重 拟定 方案 分析 方案 选择 方案 实施 方案
评价战略 决策效果
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8.1演示的准备
1.使演示结构化 2.预先做好一切 3.尽量少做修改 4.迎合听众 5.进行一次电梯实验
8.2推介演示
1.界定目的 2.分析对象 3.确定时间 4.精选媒介 5.熟悉有关情况 6.进行排练 7.注意姿势
（1） 为高层管理者全面的研究和解决管理中的问题。 （2） 为高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。 （3） 预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时 且务实的对策。
3.麦肯锡公司的工作方法与方式
（1）建立与企业联合工作的咨询项目组。 （2）以咨询项目组方式进行咨询。
4.麦肯锡公司与客户接触的步骤
2.3解决问题的重要规则
1.不要去重新发明轮子 2.不存在统一的解决方法 3.不要让事实去适应解决方法 4.确保解决办法适合客户 5.先摘好摘的果子 6.一个垒一个垒的打 7.只管说“我不知道”
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3.1团队成员选择
1.麦肯锡公司的人才观 2.麦肯锡的招聘风格 3.麦肯锡的面试
9.3.3评估过程
第一步：确定评估战略的业务需求和目标。 第二步：评估战略的商业价值要与公司的目标 保持一致。 第三步：确定评估战略的机制。 第四步：确定所需的资源。 第五步：确定实施计划。 第六步：规划方式、工具和过程。 第七步：定义维持系统。
实作提示：五种基本竞争战略
场 点 战 略基 于 差 别 化 的 聚 焦 或 市 5.
1.1 麦肯锡公司的创立
1926年，詹姆斯· O.麦肯锡教授（1889—1937）离开一 家公共会计公司，创立了以自己名字命名的咨询公司。麦 肯锡公司的成立开创了现代管理咨询的新纪元，他最初的 服务领域是为公司的高级管理者提供管理管理和金融服务。 管理咨询思想源于麦肯锡教授，麦肯锡教授是麦肯锡 公司的创始人，是咨询业真正的创业者，但它并不是麦肯 锡管理顾问公司成功的创业者。管理顾问行业和麦肯锡公 司的发展光大源于麦肯锡公司的第二代掌门人马文· 鲍尔 （Marvin Bower，1904—2003）的努力。
现金牛类
相对市场份额
高
（4）盈亏平衡分析模型
固定成本 营业利润
=边际利润率×总收入 或=总收入-（固定成本+可变成本 ×销售量）
（5）生命周期分析模型
高 成熟期
需求 成长期 导入期 低 时间 衰退期
（6）7Ss管理模型
结构
structure
战略 制度
strategy
systems
共同的价值观 Shares values
6.3解决问题的方法
1.接受委托
（1）现场咨询 （2）非现场咨询
2.组建团队 3.数据研究
（1）从年报入手 （2）寻找异常现象 （3）寻找最好的商业实践
4.开会讨论（头脑风暴） 5.形成方案
（1）从客户的角度考虑问题 （2）考虑客户的能力
实作提示： 1.如何寻找企业中 的业绩问题 2.如何进行业绩分 析 3.有效会议的召开
6.2.1分析问题的基本模型
（1）3Cs管理模型
公司 company
相对竞 争优势
客户 customer
竞争者 competitor
(2)4Ps管理模型
product
产 品 促 销
价 格 渠 道
price
promotion
place
（3）增长/占有率矩阵模型
高 问题类 明星类
行业发展速度
瘦狗类 低 低
1.2 麦肯锡公司简介
1. 麦肯锡公司工作原则
（1）确保客户有利可图，且无实质性的实施障碍。 （2）与客户组织成员密切合作。 （3）公司与客户共同解决问题，而非“替”客户解决问题。 （4）确保客户采用行之有效的措施 （5）为客户所有的信息保密，也对任何个人所表达的敏感性意见 保密。
2.麦肯锡公司的目标、使命
时间分配（分钟）
问候
45分钟面试 1 30分钟面试 2
讨论简 历
10 5
案例问 题
30 20
提词并 结束面 试 4 3
活动 一下
3.2内部沟通 3.3团队联系活动
1.让信息流动起来 2.使信息有效 3.提高会议效率 1.适度的团队联系活动 2.保持士气 3.团队联系活动的设计
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实作提示： 如何进行 团队演示
9.1战略分析
SWOT分析法
9.2设计战略计划
1.以提问开始 2.确定影响因素 3.明确远景目标 4.制定计划 5.实施计划，强化沟通
9.3战略评估
1.战略规划评估工具 2.评估等级的确认 3.评估过程
9.3.1战略规划评估工具
（1）战略重点评估。 （2）组织定位评估。 （3）外部条件及计划评估。 （4）内部条件及计划评估。 （5）产品和服务评估。 （6）适应和应对能力评估。 （7）绩效考核评估。 （8）领导能力评估。 （9）制定战略步骤的效率评估。
杂志和报纸文章、产业研究、公司信息
5.4访谈成功的秘诀。 1.让被访者的上司安排会面。
1.编写访谈提纲 2.进行访谈前的交流 3.注意聆听与引导 4.不要让被访者难堪 5.注意敏感话题 6.事后跟踪
3.倾听，不要指导。 4.复述，复述，复述。
2.两个人一起进行走访。
5.3访谈
5.采用旁敲侧击的方式。
4.1获得客户
4.2让客户参与
1.让客户参与过程 2.让客户与你站一边 3.让整个企业为接受
4.3客户维系
实作提示：如何评估与客户的沟通
5.1数据来源：
1.一手数据：访谈法、观察法、实验法、模拟法 2.二手数据： 内部数据：公司调查报告、业绩报告
外部数据：政府资料数据库及非政府资料
3.麦肯锡咨询顾问的主要数据来源：
事实弥补了内在直觉得缺乏。 事实架起了跨越可信度鸿沟的 桥梁。
处理问题基本准则 mutually exclusive, collectively exhaustive 相互独立，完全穷尽
2.2分析问题的重要方法
1.80/20法则 2.发现关键驱动因素 3.关注大画面 4.不要想把整个大海 煮沸
80/20法则：是指在特定 群体中，重要的因素通常 只占少数，而不重要的因 素则占多数，因此只要能 控制具有重要性的少数因 素即能控制全局。
麦肯锡咨询方法
前言
本书内容涵盖了麦肯锡管理咨询的方方面面。通 过阅读此书，我了解了一种全新的发现问题、分析 问题、解决问题的方法，这有助于我激发灵感，拓 宽思路，养成科学缜密的思维习惯，从而高效率的 开展各项工作。
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章
认识麦肯锡 麦肯锡咨询的重要规则 麦肯锡的团队管理方法 麦肯锡的客户管理 麦肯锡收集数据的方法 麦肯锡应对问题的方法 麦肯锡制定决策方案的方法 麦肯锡推销方案的方法 麦肯锡战略咨询的方法
技能
风格
skills
style
员工
staff
（7）产业竞争力分析模型
潜在的加入者 新加入者的威胁
供应商 讨价还价的能力
行业竞争者 现有公司之间的竞争
买主 讨价还价的能力
替代品 替代产品和 服务的威胁
（8）供应和需求管理模型
供应 价格
消费者剩余 均衡价格P 均衡点 生产者剩余
需求
O 销售量均衡点Q 数量
（1）初次接触。 （2）寻找共同感兴趣的议题。 （3）研讨会/讨论会。 （4）达成项目共识。 （5）合作项目建议书。 （6）方案内容。
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2.1构建问题的重要规则
1.以事实为基础 2.严格的结构化 3.以假设为导向 4.对MECE泰然处之 5.问题永远不会是问题 6.在第一次会议上解决问题