确定公司的 战略
编制公司的 年度预算
6. 价值链战略
7. 新产品开发
8. 客户服务和保障 9. 组织、激励和人力资源规划
10. 财务模拟 11. 附件：SBU投资价值分析
财务在战略规划中的主要角色：评估与预测
• 数字理念：一切都落实到数字上 • 现金理念：只有可支配的是你真正拥有的 • 机会成本理念：有所为，即有所不为
工具１：投资标杆
战略性财务控制
• 进阶之四 • • 进阶之五
有效的财务分析与报告 业绩计量与评价
• 迈向新一代的CFO
案例讨论：提高X合资电子公司的毛利率
• 刚结束同公司外方CEO的谈话，陈经理心里很不平。CEO要求财务 部将公司毛利率提高10%，并要以此作为陈经理的年度考核指标。陈 经理是刚从内部审计部升任公司财务总监的，前任财务总监在公司干 了不到一年就辞职了。陈经理知道这不是个容易的差事。就象今天的 谈话。提高毛利率怎么是财务的事呢？财务又不具体做业务，怎么能 提高业务的毛利率呢？这应该是生产部门和其他业务部门的事情呀。 但CEO好像根本听不进她的解释。
人事
• 主持制定和明确岗位职责 • 提出对各业务单元财务总监及总部财务部人员的任免意
见并协同主管领导决策 • 决定部内人员的调配 • 决定各业务单元财务总监的调动，会同业务单元总经理
对他们进行考核；负责决定相应奖惩 • 对总部财务人员进行考核并决定相应奖惩 • 培养人才，提高下属的管理和业务技能
岗位要求 建议
• 陈经理很困惑，她不知该如何与CEO沟通这个问题？
管理锦囊：解决问题的七步成诗法
第四步－制定详细的工作计划
• 问题 • 分析工作 • 资料来源 • 负责人、时间 • 最终成果
第五步－进行关键性分析
• 不要拘泥于“数据”，追究“我要回答什么问题” • 不要钻牛角尖 • 尽可能地减化分析
记录
执行
记账人 被动执行人
选择
制定
分析
管理者 设计者
沟通
判断 监控
TAKE AWAY 你今天要带走什么？
• 了解现代企业财务经理应当发挥的管理职能 • 掌握财务管理所必备的思维方法、技能和工具 • 他山之石 • 精英网络
我们的议题：
启动转变
• 进阶之一
象管理者那样思考
• 进阶之二
参与战略规划
• 进阶之三
• 进阶之四 • • 进阶之五
有效的财务分析与报告 业绩计量与评价
• 迈向新一代的CFO
预算是实现战略性财务控制的主要手段
• 通过预算，公司战略、年度经营计划才能够得到具体落实，因此预算是公司战略实施重 要的组成部分；
• 通过预算，对资金资源进行统一分配，通过资金杠杆保障企业的资源配置符合战略发展 目标；
“中国企业绝大多数的财务经理还停留在账房先生阶段。”
－－ CFO论坛
“看起来财务经理这样一个角色，实际上已经把它的管理行 为贯穿到整个企业的全过程。如果问什么是财务经理？我 们说他是企业全面系统管理的保证。”
－－ 《公司未来的设计师》
问题讨论：记账人与管理者有什么区别？
财务经理能力进阶
思维方法 知识技术
2
2624 -58 50
该选谁呢？
考虑公司所需要的投资回收期 不考虑回收期以后的收益 不考虑机会成本
BRR
• 考虑会计收益，对外形象
• 账面收益和实际收益一样吗？ 不考虑资本项目投入 不考虑流动资金投入
IRR 与 NPV
项目 A B
现金流
0 -10000 -20000
IRR(%)
NPV (10%)
主要工作
业务
• 制定集团的财务政策 • 主持集团年度损益/预算计划的制定 • 监督财务指数，如现金流、投资资本回报，确保实现公司
财务目标
• 协助财务副总裁以最低的最合理的财务费用，保证公司具 有充足的资金
• 建立巩固并加强与政府财税部门和银行的密切关系 • 保证遵守各项财务条例行税法 • 提供及时的财务信息以协助制定战略管理方案 • 保证各级管理决策的制定有详实的财务分析依据
• 通过预算实施、分析差距、反馈调整，公司能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成 既定的战略。
公司战略 战略目标 战略目标 战略目标
部门业务规划 经营目标 经营目标 经营目标
完善 收入、费用、资金
完善 收入、费用、资金
公司预算
分
汇
解
总
部门预算
科学的预算管理流程才能保障战略性控制的实现
全面预算管理流程概览
我们的议题：
启动转变
• 进阶之一
• 进阶之二
象管理者那样思考
参与战略规划
• 进阶之三
战略性财务控制
• 进阶之四 • • 进阶之五
有效的财务分析与报告 业绩计量与评价
• 迈向新一代的CFO
某大型企业的年度战略规划－财务参与点
1. 发展历程
2. 愿景和目标
3. 核心竞争力规划
4. 业务和业务组合战略 5. 财务规划
财务经理成功进阶从记账人到管理者
问题讨论： 为什么财务在管理中格外重要？
• 渗透性 • 杠杆性 • 不可替代性
财务经理岗位职责描述: 实例
岗位描述 在副总裁的领导下，全面负责集团公司的财务计划、控制和资产管理，
从财务的角度确保集团公司经营的顺利进行和财务目标的实现
考核原则
• 财务报告的及时性和准确性 • 财务计划得实现 • 全面预算得完成及有效监控
• NPV(净现值）
NPV的竞争者 • PAYBACK（回收期） • BRR（账面回报率） • IRR（投资回报率）
PAYBACK 与 NPV
项目 A B C
现金流
0 -2000 -2000 -2000
1 500 500 1800
2 500 1800 500
回收期 NPV (10%)
3
5000
3
2
1
20000
100 8182
35000
75 11818
只能选择一个项目，该选谁呢？
考虑机会成本，考虑投入产出之间的比例关系 不考虑绝对收益
工具２：财务模拟（PRO-FORMA)
实例：评估NOTEL(北电)
我们的议题：
启动转变
• 进阶之一 • 进阶之二
• 进阶之三
象管理者那样思考 参与战略规划
战略性财务控制
工作经验： 五年以上大型企业财务主管工作经验
；具有很强的组织管理能力；具有良好的人际沟通和协调能力；具有高 级财务会计职称和注册会计师资格
上下级关系
主管领导 其他上级 下属人员
副总裁(财务) 总裁，副总裁 副部长1人，会计组，财政组及财政监控组共11人