中房地产供应商战略合作
协
议
文
件
中房地产股份有限公司
中房地产战略合作协议
中房地产股份有限公司（以下简称“甲方”）
地址：
电话：传真：
（以下简称“乙方”）
地址：
电话：传真：
鉴于以往良好的合作经历，甲乙双方根据《中华人民共和国合同法》及其他有关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚实信用的原则，经双方友好协商，就双方建立集团层面战略合作关系事项达成一致意见，订立本协议。
一、定义
1、发包人：是指甲方或其控股的房地产公司或项目公司，执行本协议下的项目总承包工程施
工合同的签约方。
2、承包人：是指乙方或其控股的建筑工程施工企业，经甲方及发包人认可的、具有相应施工
承建资质的、执行本协议下的项目总承包工程施工合同的签约方。
3、产品实测实量合格率评估：甲方依据《中房地产工程质量实测实量标准》（在国家、行业、
地方有关设计、材料和施工规范，以及《中房地产工程技术标准》的基础上编制而成，委托独立的第三方开展的项目工程质量检查与测量。
4、房屋质量客户满意度：甲方委托独立的第三方开展的金地业主对于其购买的金地开发的房
屋质量的满意度调研。
二、双方建立战略合作关系的原则：
1、经甲乙双方友好协商，本着互惠、互利的原则，为实现合作共赢、风险共担、共同发展的
愿景，确定双方建立集团层面的战略合作关系。
2、协议期，在本协议约定范围内甲方向乙方提供具备一定规模且稳定增长的施工业务；乙方
将发挥其专业及资源优势，在人力、资金和技术资源等方面对甲方予以倾斜，协同甲方持续向客户提供高质量的产品和服务。
三、协议期限与合作范围
1、协议期限：协议有效期 1.5 年（自2012 年5 月1 日至2013 年10 月31日）。
2、合作范围：中房地产区域公司管辖的开发项目；
约定给予乙方优先中标权以及优惠商务条件。其中25%的计算基数不包括乙方被禁入城市的年度新开工面积。
（2）施工项目所涵盖的城市包括但不限于上海、杭州、南京、宁波、绍兴、常州、扬州，对于甲方在其它城市开发的项目，根据项目需求经甲乙双方协商同意后可将其纳入。（3）施工项目的产品类型不限，包括别墅、多层、花园洋房、小高层、高层、超高层、商业办公楼等，以及与之相关联的公建配套设施工程；
（4）施工范围及材料设备供应方式：以具体项目合同为准。
四、设置战略合作专职机构
为促进双方良好合作，甲乙双方设置负责管理与协调双方战略合作事宜的专职机构／对接人，并建立双向沟通机制。
1、甲方：
●确定由刘炎平（华东区域）、余向东（东南区域）先生作为双方战略合作的执行对
接人，负责协调解决战略合作执行过程中的问题（包括项目前期的合同商谈），以及组织及安排区域层面的沟通与交流事宜；
●确定由集团战略采购中心陈家声先生负责组织及安排双方集团层面的战略合作沟
通与交流事宜；
2、乙方：
●确定由廖长生先生／女士作为双方战略合作的执行对接人，负责协调解决战略合作执行
过程中的问题（包括项目前期的合同商谈），以及组织及安排区域层面的沟通与交流事宜；
●确定由集团总裁办部门/中心何学春先生/女士负责组织及安排双方集团层面的战略
合作沟通与交流事宜；
五、工期要求与质量标准
1、工期要求：施工工期应满足项目开发进度要求，具体工期在签订项目合同时进行明确。
2、质量标准：乙方承包的项目工程质量须满足以下要求
（1）工程验收质量标准应符合现行国家、行业及地方有关设计、材料和施工等规范、标准的规定；以及中房地产华东、东南区域技术标准及质量要求等（附件一），当质量标准/要求出现不一致时，按较严格的执行；
（2）合作期间项目产品实测实量合格率评估得分均值不得低于85分，且单次产品实测实量合格率评估得分不得低于80分；
（3）合作期间项目，甲方组织进行的项目风险评估，综合风险评估不得出现C级；
（4）全部项目房屋质量客户满意度不得低于70分；
（5）协议期承建项目应满足安全文明施工要求，保证协议期承建项目全部获得项目所在市安全文明工地称号（各项目根据工期条件等影响因素评估后参照执行）；
（6）乙方承诺协议期承建项目将持续保证并提高工程质量，积极申报各类工程质量奖。
●保证协议期承建项目获得项目所在地市优质结构奖比例不少于单体工程数量的
80 %；（各项目根据工期条件等实际影响因素评估后参照执行）
●符合评奖条件下，保证协议期承建项目获得项目所在地市优质工程奖的比例不少于
50 %；（各项目根据工期条件等实际影响因素评估后参照执行）
（7）其他质量要求：在具体项目合同中明确，当项目招标/合同文件中的质量要求与本协议要求不一致时，按较严格的执行。
3、乙方作为甲方的战略合作伙伴，应积极执行甲方的各项管理制度，如《中房地产工程样板
引路制度》、《中房地产安全文明施工作业标准》、《中房地产工程禁止做法》等，并在工程质量实测实量、工地安全文明形象打造、施工工艺创新等方面起到表率作用。
六、乙方管理人员要求：
1、乙方派驻发包人现场的项目经理部都必须是经甲方及发包人考察认可的项目经理班子，包
括项目经理和主要管理人员（技术负责人、安全负责人等）；
2、甲方认可的乙方管理人员如下：（下图视战略总包单位组织架构而定）
3、乙方须保证派驻发包人现场的项目经理部管理人员，不得同时承接金地以外的项目；
4、乙方配置项目现场的管理人员及工人数量须满足发包人项目现场施工及管理要求；
5、乙方在东南区域配备专门人员，负责协调与政府管理部门之间的关系。
6、乙方对现场项目经理部管理支持的要求：
●乙方应保证合作项目现场经理部人员、资金充足，配置优秀的施工劳务队、足够的施
工机械设备，确保项目满足甲方工程质量、进度要求；
●乙方应对合作项目现场提供全面的技术支持，针对施工技术要点、难点，提供全面有
效的解决方案；
●乙方须有相应的技术管理团队（可以吸收在建项目当地专家资源），对重大施工方案需
专项评审；
●乙方应定期组织公司职能部门对承建的甲方项目进行检查和考核，检查内容包括主要
施工过程及渗漏、质量通病防治等，检查频率为每月一次，并将检查的主要情况与监
理单位、发包人现场项目部进行沟通，对存在的问题监督落实，及时整改，确保闭合；
7、乙方不得私自更换甲方认可的项目经理和主要管理人员（技术负责人和安全负责人等）；
8、乙方在华东、东南区域有不良记录的项目经理或管理人员，在协议期限内禁止使用；
9、协议期间，若出现以下情况之一，甲方有权要求增加、更换现场不称职、不合格的项目经
理和主要管理人员；
?单次产品实测实量合格率评估得分低于80分或在集团排名位于后50分位的项目；
?单次单个项目综合风险评估结果出现C级；
?过程评估出现不合格的项目；
?项目工期节点不能满足发包人要求的项目；
?由于承包人原因导致项目现场发生质量/安全事故的项目；
10、当甲方要求更换现场不合格、不称职的项目经理和主要管理人员（质量负责人和安全
负责人等）或总部不合格管理人员时，乙方须在3天内推荐符合甲方要求的人选，并15天内完成人员更换、工作交接、人员到岗，且更换人员必须是经甲方认可的。
七、合同价款的确定原则：
1、合同价款的确定：乙方参与投标项目，甲方给予乙方1 ％的价格优先中标权，具体合同
价格招标时确定。
2、合同价款的调整：具体调差方法以具体项目招标文件条件为准。
八、合同价款的支付与结算
1、无预付款
2、进度款支付：可按项目形象进度或里程碑节点进行支付，具体支付方式在项目合同中予以
明确，支付原则如下：
（1）施工图预算核对完成前：累计支付比例75 %；
（2）施工图预算核对完成后：累计支付比例85 %；
（3）施工图预算核对时间要求：原则上要求施工图出完后3个月内完成核对，若施工图出完后6个月内仍未完成预算核对工作，将停止支付进度款。
3、工程竣工验收合格，取得竣工备案证明，支付工程款至合同总价的90%；
4、结算价款支付。办理完结算后，支付至结算总价的95%；
5、质量保修金及支付：质量保修金为合同结算总价的5%，支付原则如下：
承包人办理完竣工结算且保修期第一年满，发包人支付保修款的50％（结算总价的
2.5%）。除承包方承担的防水工程外的所有工程保修期第二年满，将剩余工程质量缺陷
保修金（结算总价的 2.0%）扣除约定的修理费用、违约金及其它费用之后支付给承包人，其余保修金（结算总价的0.5%）待承包方承接的防水工程保修期满后支付。任一质量保修金的支付，并不免除承包人在保修期内的保修责任。
6、协议期，若项目招标文件中合同付款条件与本协议付款条件不一致时，按较好的支付条件
签订项目合同。
九、工期、质量奖罚设置原则
1、工期、质量奖罚原则：在具体项目合同中约定，同时遵循以下违约罚则，纳入单个项目合
同中执行：
（1）单次产品实测实量合格率评估得分低于80分的或综合风险评估为C级的，承包人需向发包人支付违约金 15 万元/次；
（2）项目进度关键节点（样板区展示、工程达到预售条件、竣工验收）不满足发包人要求的，承包人需向发包人支付违约金 40 万元/次；
（3）项目执行过程中，过程评估结果若连续2次出现不合格或累计出现3次不合格，承包人需向发包人支付违约金 10 万元/次；
2、具体项目执行过程中，其质量标准需按项目招标文件中的质量要求与本协议约定的质量要
求中更严格的执行，若项目质量标准未达到本协议约定要求，除按项目合同约定的违约处罚外，还需要执行本协议的违约处罚。
十、评估制度
协议期内甲方将定期对所有在建项目进行过程评估，对完工项目进行后评估，并对评估情况进行年度总结，评估内容包括施工质量、进度、现场配合、安全文明施工等。
3、过程评估：项目执行层面每月度对乙方承建项目进行一次过程评估；
4、年度评估：中房地产华东、东南区域每年度对乙方承建项目进行一次年度评估；
5、项目履约后评估：项目竣工验收合格后，发包人将针对本项目的合同执行情况，组织一次
全面的履约后评估；
6、协议履约后评估：协议期满前一月，甲方将组织对乙方进行全面的协议履约后评估；
7、评估结果反馈：上述所有评估结果，甲方/发包人将全面反馈给乙方/承包人，乙方/承包
人应针对合作中存在的问题提供有效的整改方案及措施，并跟踪落实，全面提升项目服务质量；
十一、建立双向沟通机制：
1、项目执行负责人：双方一线公司执行层面每月度至少进行一次日常沟通，解决项目合作过
程中存在的主要问题，乙方项目经理必须参加；
2、执行管理层：双方区域公司高层每季度进行一次定期沟通，探讨解决区域合作中存在的主
要问题；
3、集团高层：双方集团高层每年进行一次沟通，以增进了解并提升合作层次及深度；探讨在
施工技术研发、资源配置、房屋质量保证等方面如何进一步加强与提升。
4、年度合作沟通：每年初，双方执行管理层应进行一次沟通，让乙方充分了解本年度双方意
向合作的项目、范围，以及乙方拟派驻甲方各项目的项目经理及主要管理人员（技术负责人、安全负责人等），以利于双方提前准备。
5、双方项目合作过程中出现问题时，双方应积极解决，执行层面不能解决的，应及时反馈到
执行管理层协商解决，当出现重大质量、安全、进度、合同执行问题，双方执行管理层协商不一致时，双方集团高层应介入协商解决。
十二、甲方权利与义务
1、协议有效期内，在法律和政策、政府有关部门以及行业规划许可范围内，甲方应按协议第
三条要求提供足够的项目邀请乙方参加投标，并按本协议约定给予的商务优惠条件优先选择乙方为合作单位；
2、甲方有权要求撤换现场不称职、不合格的项目经理或主要管理人员（技术负责人、安全负
责人等）；
3、根据项目开发规模，甲方有权要求乙方增补项目管理人员，包括项目经理、技术负责人、
安全负责人，所有增补人员必须是经甲方考察、认可的。
4、甲方及发包人有权对乙方和承包人随时进行考察，对乙方的项目经理和主要管理人员进行
考察/认证。
5、甲方有义务监督发包人合同的执行情况，处理合同执行过程中出现的问题，督促发包人按
时付款。
十三、乙方权利与义务
1、协议期间，乙方不得以任何理由挑选承建项目，包括物业类型（如：高层类项目、别墅类
项目），逃避本协议约定的乙方应承担的责任。
2、协议期间，若出现以下情况之一者，均视为甲方已提供项目，计入甲方已提供项目规模清
单：
（1）乙方不愿意或放弃参与投标的项目；
（2）由于乙方原因导致不能参与投标的；
（3）乙方主要项目管理人员（项目经理、技术负责人、安全负责人）不能满足甲方拟建项目要求的；
3、项目合同执行过程中，承包人不得根据自身喜好挑选、要求删减合同范围施工内容。
4、乙方保证满足甲方开发项目质量、进度、安全文明施工的需要，并对承建工程的质量、进
度、安全文明施工承担责任，其中工程质量标准必须满足本协议第五条的要求。
5、乙方郑重承诺，项目待签合同形成后，自发包人将待签合同送至承包人之日起20个日历
天内签完合同并返回发包人。
6、乙方对承包人的一切行为承担无条件的连带责任。
7、为满足实现发包人的质量、进度、安全文明施工的目标，乙方应保证承包人理解、接受发
包人的工程管理制度和项目现场管理要求。
8、乙方有义务接受甲方及发包人的参观考察，并为考察工作提供便利和配合；
9、乙方郑重承诺，其完全遵守各地当局建设、劳动或其他部门对于劳务用工的各项管理规定、
薪酬支付规定。
十四、违约责任
1、若乙方负责承建的项目质量不能完全达到甲方要求的，一旦出现单项目单次产品实测实量
合格率评估得分低于80分的或综合风险评估为C级的，除按项目合同支付违约金外，还要计乙方有效投诉1次。
2、自本协议签订之日起，乙方承建的所有项目产品实测实量合格率评估得分均值低于85分
的（累计评分超过3次），除按项目合同支付违约金外，还要计乙方有效投诉1次。
3、乙方负责承建的任一个项目进度关键节点（样板区展示、工程达到预售条件、竣工验收）
因乙方原因不满足发包人/甲方要求的，除按项目合同支付违约金、赔偿给甲方造成的损失外，还要计乙方有效投诉1次。
4、乙方负责承建的任一个项目，过程评估结果若连续2次出现不合格或累计出现3次不合格，
除按项目合同支付违约金、赔偿给甲方造成的损失外，还要计乙方有效投诉1次。
5、乙方或承包人有下列任何情形之一的，视为乙方违约，甲方有权利单方面终止协议：
（1）乙方负责承建的项目，同时出现 3 个及以上的项目产品实测实量合格率评估得分低于80分的，或同时出现2 个及以上的项目综合风险评估为C级的；
（2）发包人对乙方或承包人服务的有效投诉达到 3 次的，或者乙方或承包人有本条款规定以外的任何其他违约行为（包括未履行本协议与项目合同的任何义务）达
3次的；
（3）供应商等级评定为限用供应商及以下等级的；
（4）施工项目因承包人原因出现重大质量或安全事故，或引起重大客户投诉，对甲方品牌造成一定影响的；
（5）因乙方或承包人原因(不可抗力除外)导致发包人根据项目施工合同的规定单方解除或终止施工合同的；
若乙方出现上述违约行为，乙方除了赔偿给甲方造成的损失以外，还需额外向甲方支付违约金人民币壹佰万元整，且本协议约定的商务优惠条款全部取消，所有已签订的项目合同付款条件按以往非战略合作项目的合同约定条款执行。
6、协议期间，未经甲方允可，乙方私自更换在建项目的项目经理和主要管理人员（质量负责
人和安全负责人）的，视为乙方违约。
7、项目执行过程中，若甲方要求更换现场不合格、不称职的项目经理和主要管理人员（质量
负责人和安全负责人等），乙方未能按本协议要求的时间内完成人员更换，视为乙方违约。
8、任何一个项目待签合同送至承包人或乙方审核之日起20个日历天内，因承包人或乙方提
出超出协议框架及合同样本约定的内容，而导致项目合同无法签订的，视为乙方违约。
9、本协议的终止并不影响发包人和承包人履行尚未结束的具体合同。
10、任何一方在不符合本协议约定条件的情况下单方面终止履行协议的，必须向对方赔偿
因提前终止协议而造成的全部损失。
若乙方出现任何违约行为（包括上述第6、7、8条），乙方除了赔偿给甲方造成的损失以外，还需根据事件严重程度额外向甲方支付违约金人民币叁拾万元整。
十五、履约保函
1、乙方应在协议签订前按照规定的格式向甲方提交甲方开户银行出具的履约保函，履约保函
金额为人民币贰佰万元整。如果乙方未能按照协议要求履行义务，甲方有权要求索赔违约金。如果因乙方违约给甲方造成的损失超过履约保证金金额，甲方有权对超出部分要求进一步的赔偿。
2、除非甲乙双方另有约定，履约保函有效期截止到本协议终止日之后的28天。甲方应在履
约保函有效期满后14天内将保函退还给乙方。
十六、协议中止
1、本协议自双方签署之日起生效，协议期满前3个月双方可协商修订本协议，但任何一方均
没有期满续约或继续合作的义务；本协议对协议到期日前承包人与发包人之间已生效未履行完毕的具体合同继续有效，直至该具体合同履行完毕。
2、本协议一方在符合法律和本协议约定条件下提出终止协议的要求，必须提前1个月书面通
知对方，在协议终止前双方仍应履行本协议规定的各项义务，否则，须承担相应的违约责任。
十七、续约
本协议期满，乙方达到以下条件的，甲方可以考虑续约：
1、本协议下，乙方负责承建的所有项目质量、进度完全达到本协议要求；
2、供应商等级评定为首选供应商；
3、乙方负责承建的任一项目，房屋质量客户满意度不低于70分。
十八、协议文件解释顺序
下述各文件均是本协议有机的组成部分，在彼此内容不一致或发生歧义时，文件的优先解释顺序如下：
1、双方协商同意的变更纪要、协议；
2、本框架协议；
3、项目施工总承包合同；
4、中房地产华东、东南区域工程技术标准；
5、国家和地方有关法规、标准、规范和技术文件。
十九、纠纷争议处理方式
凡因本协议引起的或与本协议有关的争议，双方应当协商解决或要求主管部门调解。当事人不愿和解、调节或和解、调解不成时，采取向甲方所在地有管辖权的人民法院起诉的方式解决。
二十、协议份数
本协议用中文书写，一式肆份，双方各执贰份，具同等效力，未尽事宜，协商解决。
二十一、协议生效
本协议自双方代表签字并加盖公章之日起生效，签订地点为甲方住所地。
二十二、本协议及其附件具同等法律效力，协议附件包括：
附件一：中房地产华东、东南区域战略总包工程质量及技术标准；
（含评估标准及奖罚细则）
战略总包工程质量
及技术标准（2011年12
附件二：中房地产区域战略总包项目经理库
甲方：乙方：
甲方（公章）：乙方（公章）：
地址：地址：
法定代表人（姓名）：法定代表人（姓名）：
法定代表人（签字）：法定代表人（签字）：
委托代理人（姓名）：委托代理人（姓名）：
委托代理人（签字）：委托代理人（签字）：
电话：电话：
传真：传真：
邮政编码：邮政编码：日期：日期：
股票代码：2020-004 金地（集团）股份有限公司 关于公司2020年2月份销售情况、2020年3月-4月份推盘安排 及获取项目等事项的公告 本公司董事会及全体董事保证本公告内容不存在任何虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏，并对其内容的真实性、准确性和完整性承担个别及连带责任。 2020年2月公司实现签约面积13.1万平方米，同比下降60.23%；实现签约金额29.9亿元，同比下降56.82%。 2020年1-2月公司累计实现签约面积74.5万平方米，同比下降5.89%；累计实现签约金额152.4亿元，同比下降13.20%。 2020年3月-4月有新推或加推盘计划的项目包括： 北京大湖风华嘉园（北京青龙湖项目）、北京兴汇媒体中心（北京金地EOD 总部港项目）、青岛平安国际医疗健康城（青岛祠堂村项目）、石家庄金地风华大境（石家庄正定新区项目）、北京华樾东园（北京崔各庄项目）、北京华樾西园（原北京市朝阳区崔各庄乡2902-0604地块）、济南华著佳苑（原济南市历下区原黄台煤气炉地块）、石家庄金地玺悦府（原石家庄翟营大街项目）、青岛中海商贸综合体项目（青岛西客站项目）、沈阳时代风华、沈阳半山麓、沈阳艺华年、杭州晓春城、杭州江山风华、杭州大运河府、嘉兴风华绮轩、嘉兴万卷风华小区、台州金地中城广场（台州麦德龙项西目）、义乌西江悦府（义乌江湾2号项目）、宁波湖成大境（宁波东钱湖项目）、南昌悦风华、九江人民路绿豆湾项目（原九江市浔阳区人民路以西地块）、重庆溪山玥、重庆自在城、西安中心风华、西安未来城（原西安西沣公园DKB21亩商业地块）、重庆中央公园项目、重庆金地两岸风华（重庆弹子石项目）、南京风华国际（南京江北G04项目）、南京峯汇中心、南京云靖花园（南京G60项目）、南京贝克湾（南京G21项目）、合肥自在城、合肥时代领峰（合肥包河1902项目）、合肥雍容雅苑（合肥包河1901项目）、
培训与开发 1、培训与开发组织为了使员工获得获得或改进与工作有关的知 识、技能、动机、态度和行为，所做的有计划的、系统性的各种 努力，通过这些努力可以有效的提高员工的工作绩效并帮助员工 对组织的战略目标做出贡献。 2、培训与开发的重点在于“通过有计划的学习、分析，确保并帮助 员工个人提高关键技术和能力，以便胜任现在和将来的工作” 3、组织发展---指的的为了改进组织效率，解决组织中存在的问题， 并达成组织的目标，根据组织内外环境的变化，有计划的改善和 更新企业组织的过程。 4、企业的核心竞争力—是指能够为顾客带来特殊价值的一系列的知 识、技能、技术的组合。 5、人力资源开发人员主要承担的5个重要角色：培训者、设计者、 创新者、管理者、顾问。 其中培训者和设计者角色处于“维持”既定绩效的层面，而创新者和顾问角色则处于“变化”层面，管理者则属于两个层面的交界处，并在一定程度上整合了上述四个角色的相关行动和作用。 6、人力资源培训与开发的起源与发展主要经历的阶段：1）早期 的学徒培养阶段2）早期的职业教育阶段3）工厂学校的出现 4）培训职业的创建和专业培训师的产生5）人力资源开发的蓬 勃发展阶段。 7、虚拟人力资源开发组织的运作应遵循以下三个原则：1)雇员对 学习负主要责任2）最有效的学习是在工作当中进行的，而不 是在课堂上3）为顺利实现培训成果转化，上级主管对受训者 的支持至关重要。 8、虚拟模式的特点可以从5个方面来概括：战略导向、产品设 计、结构多样化、产品传送和责任承担。 9、企业强化管理培训项目---该项目侧重于中高级经理应扮演的四 大角色所必须掌握的核心知识和技能。这四大角色包括：业务 规划者、过程管理者、员工开发者和关系营造者。 10、社会学习理论是指人们通过观察他们认为值得信赖的且知识渊 博的人的行为而进行的学习。 11、教育心理学家马尔科姆诺尔斯开发的成人学习理论模型建立 在下列一些假设条件上：1）成人需要知道他们为什么要学习 2）成人有进行自我指导的需求3）成人可为学习带来更多的与 工作有关的经验4）成人是带着一定的问题去参与学习的5）
M集团深圳公司文件 M深圳[2010]号签发： 关于颁发《深圳公司2010年度绩效管理制度 操作方法》的通知 各公司、各项目中心、各部门： 为了提升公司管理效率，适应跨城市、多项目管理的特点，同时，也为了强化正负激励，通过引进良性的竞争机制推动组织成员快速进步，现颁布《深圳公司2010年绩效管理制度操作方法》。 本制度自发布之日起实施。 各城市公司需在发文之日起十个工作日内，完成本公司绩效管理制度操作方法的调整并报深圳公司行政人事部备案。 特此通知。 附：深圳公司2010年度绩效管理制度操作方法 M集团深圳公司 二○○六年三月 主题词：颁发2010年度绩效管理制度操作方法通知 抄报：公司领导 抄送：集团人力资源部、深圳公司全体 校对：
深圳公司2010年度绩效管理制度操作方法 适用范围： 本制度适用于深圳本地全体员工及城市公司高层。 城市公司可参照本制度制定城市公司绩效管理办法并报区域公司批准；制度制定的原则和流程必须统一，操作细节可以根据公司情况进行调整。 区域公司将对各城市公司的制度执行情况进行抽检。 一、年度关键业绩指标设定 ★1、各单位年度指标设定（含公司高管人员） 主要来源有二：1）经营类指标(如利润)，依据集团下达给深圳公司的年度关键业绩指标，分解而来；2）管理类指标(如流程优化)，依据深圳公司当前面临的主要问题以及深圳公司领导层对未来发展的构想，而对各单位提出的具体要求。 指标通常在3月底前通过多轮讨论，填制成《年度业绩目标表》(也叫KPI)，在KICK-OFF会上签定。年中（7月）将进行一次回顾，对于个别因内外环境发生重大变化而变化的事项，可以考虑调整相关指标。 ★2、个人年度指标设定 A. 公司高层、项目总及部门负责人个人指标 除各单位及个人的年度平衡记分卡之外，个人的管理积分也是公司评价其管理成效的重要依据，具体参见<<管理积分制度>>。 B. 员工个人年度指标主要来源有三：1）从公司或部门年度指标中分解而来的具体工作任务；2）依据公司及部门远景目标及本岗位职责，而确定的某一职能方面在当前需要解决或改善的重要事项；3）个人发展指标。 个人发展指标的设定应该从以下三方面加以考虑：a）与个人工作指标相关的技能提升；b）与个人在公司职业发展相关的能力提升；c）与个人内在优势相关的特长发展；d）资深及业务经理以上为管理积分。
战略合作协议 甲方：郑州海拓教育信息咨询有限公司（以下简称甲方）乙方：郑州智美教育机构（以下简称乙方）为充分利用甲方现有资源和乙方的现有资源，加快实现甲方的战略调整和布局，推进甲乙双方更好更快发展，甲乙双方本着战略合作、互利共赢的原则，经友好协商，在平等、自愿的基础上，就利用甲乙双方项目合作达成一致意见，并签订如下战略合作框架合作协议： 一、项目合作区域范围 全国范围内。 二、项目合作内容方式和期限 项目合作的方式，可根据项目合作的具体情况和要求确定。大致有以下方式: （一）、甲方向乙方免费提供各种资源及其所需的各项活动方案内容及乙方各种群体活动的组织策划。 （二）、甲方为乙方提供产品项目市场价5-7折的价格，甲方要保证其提供的价格低于郑州市内其他公司的合作价格。 (三)、甲方为乙方免费提供宣传活动（包含网络推广、实地推广），尽全力协助乙方公司的招生工作。 (四)、甲方为乙方每年免费提供一次30人左右的员工
素质拓展培训活动（自协议签订日期的次年后生效）。 （五）、在乙方保证甲方利益的情况下，乙方可参与甲方公司的年底分红。 （六）、甲方公司需在协议生效期间每年向乙方员工提供不少于3-5次福利（包含：电影、聚餐、游玩等）。 （七）、乙方在未来5年内旗下的所有培训机构的培训活动需由甲方承接。 （八）、乙方需在每年向甲方提供不低于5个批次共600人以上的培训活动。 甲乙双方合作开发期限暂定为5年左右，双方可根据情况，确定顺延或终止。 三、双方的权利与义务 1.甲方的权利和义务： 甲方在合作协议期间乙方如有任何违反协议的情况下甲方可在单方面终止协议 2.乙方的权利和义务： 乙方在合作协议期间甲方如有任何违反协议的情况下乙方可在单方面终止协议 组建项目工作组，其中常驻2-3人，与甲方共同研究制定项目开发计划等；必要时聘请有关、专家参与相关工作，以最大限度提升该项目开发价值。
（员工手册）金地集团员工 手册
金地集团员工手册 第壹章总则4 第二章入职指引4 报到4 工作时间4 办公及生活安排5 试用和转正5 第三章员工纪律和行为规范6 员工守则6 考勤制度7 工作风纪8 礼仪仪表8 保密8 第四章薪金9 薪金系列9 分配。9 薪金调整9 福利津贴10 社会保险11 住房13 第六章培训、考核和发展13 培训13 考核14
晋升和发展16 第七章人事和劳动关系16 人事行政关系16 劳动关系16 辞职17 辞退17 第八章奖惩18 奖励18 惩罚19 第九章沟通和交流21 沟通渠道21 投诉和合理化建议21 信息管理和沟通平台21 公司内部网站22 邮件22 金地月刊22 员工活动22 第十章安全及其它22 防暴雨、防台风的安全措施22 其它23
第壹章总则 本手册根据金地公司章程，依据公司人事、行政、财务等规章制度而制定，它能指导您了解任职期间的有关准则和政策，提供您于金地可享受的权利、所应承担的责任和义务等资料。熟悉了这些内容后，您将对公司动作和管理风格有壹个更清楚的认识，包括您对我们的期望和我们对您的期望。 此版员工手册系试用版，由于公司的发展和运营环境的不断变化，本手册中规定的政策均有可能随之相应的修订，不过，任何政策的变动我们均将及时通知您。您有不明确的地方，请提出自己的疑问。我们希望您作为金地公司的壹员感到愉快。本手册的解释权属于集团公司人力资源部。 金地的每壹位于岗员工均应遵循本手册。 第二章入职指引 报到 人力资源部是具体负责办理报道手续的职能部门，报到时您须出示以下有效证件原件且留复印件：1、身份证；2、学历证书、学位证书；3、职称证书、资格证书；4、婚姻情况证明、计划生育证明、独生子女证明；5、近期体检方案、免冠壹寸近照10张。 当个人资料有以下更改或补充时，请您于壹个月内到人力资源部出示关联证明的原件且留下复印件，以确保和您有关的各项权益：1、姓名或身份证号码；2、户籍；3、婚姻情况；4、职称、从业资格；5、培训结业或进修毕业。 您于报到时，请按以下程序进行： 工作时间 公司实行每周五天工作制。工作时间为：周壹至周五上午8：30-12：30，下午2：00-5：
员工培训与开发第二套试卷 总分：100考试时间：100分钟 一、单项选择题 A1、在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的的培训效果评估是 A、建设性评估? B、正式评估? C、总结性评估? D、非正式评估 C2、企业在选择培训机构时，一般需要考虑的因素包括（）、人员及培训内容等 A、时间? B、信息? C、资金? D、组织发展时期 D3、对于（）人员培训可采取大班制的方式，长期性教育为主 A、高层管理者? B、中层管理者? C、基层管理者? D、普通职员 D4、在培训效果评估的层级体系中，反应评估的评估内容是（） A、受训者在工作过程中行为方式的变化和改进? B、受训者在技 能、态度、行为方式等方面的收获?C、受训者取得的生产经营或技术 管理方面的业绩?D、受训者对培训项目的主观感觉或满意程度如何 C5、企业与员工签订培训协议目的是（） A、激励员工学习? B、保证培训的效果? C、保证培训投资回报? D、降低企业的离职率 C6、）是指为参加培训的员工提供如何处理棘手问题的书面描述，让员工分析和评价，提出解决问题的建议和方案的培训方法
A、研讨法? B、课堂讲授法? C、案例研究法? D、自我学习法D7、以下哪个不是课堂讲授法的优点 A、有利于受训者系统接受新知识? B、容易控制学习的进度? C、运用方便，可以同时对许多人培训? D、有利于培养学生分析问题能力 B8、（）比较适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能的培训 A、讲授法? B、角色扮演法? C、操作示范法? D、案例研究法D9、（）是职前实务训练中被广泛采用的一种方法，适用于较机械的工种 A、研讨法? B、角色扮演? C、游戏? D、操作示范法 D10、对受训者进行培训结果评估时，评估单位应为（） A、培训单位? B、学员的单位主管? C、培训教师? D、学员的直接主管 C11、（）是第一级评估，它易于进行是最基本、最普遍的评估方式 A、学习评估? B、行为评估? C、反应评估? D、结果评估 B12、课堂讲授对师资要求高，培训时间可长可短，培训投入（） A、大? B、小? C、不大不小? D、视情况而定 B13、( )是指评估者依据自己的主观判断．而不是用事实和数字加以证明 A、正式评估? B、非正式评估? C、建设性评估? D、总结性评估 A14、操作示范对师资要求较高，培训投入较少，培训时间（）
金地华南区域员工培训管理手册 （修改版） 主编：深圳公司人力资源部 版本：第1 版 时间：2009年7月
目录 第一章总则 (1) 第二章培训内容和形式 (2) 第三章培训组织与管理 (3) 第四章受训者的权利与义务 (3) 第五章培训计划 (4) 第六章培训实施 (5) 第七章培训评估 (5) 第八章培训费用 (5) 附录一新员工培训管理办法 (6) 第一章总则 (6) 第二章培训管理 (6) 第三章通识训练 (7) 第四章部门内工作引导 (7) 第五章部门间交叉引导 (7) 第六章新员工培训评估 (8) 附录二岗位技能培训管理办法 (9) 第一章总则 (9) 第二章高层管理人员的培训 (9) 第三章中层管理人员的培训 (9) 第四章基层员工的培训 (10) 附录三员工外派培训管理办法 (12) 第一章总则 (12) 第二章外派培训人员资格 (12) 第三章外派培训处理程序 (12) 第四章外派培训工资 (13) 附录四员工培训出勤管理规定 (14) 附件1培训运作流程 (15)
附件2需求调查表 (16) 附件3部门计划外培训申请表 (17) 附件4员工外派培训申请表 (18) 附件5培训工作评价表 (19)
第一章总则 第一条适用范围 本管理办法适用于金地集团华南区域（以下简称公司）全体员工。 第二条目的 为了使企业内部员工的业务素质和技能满足公司发展战略和人力资源发展的需要，公司对员工应进行有计划、有系统的培训，以达到公司与员工共同发展的目的，特制定本管理办法。 第三条培训目标 公司以“服务于企业利益、服务于企业员工”为目标，在考虑公司持续稳定发展基础上，尊重员工个性与发展要求，通过多样化的培训不断提高员工的素质与工作技能，把因员工能力不足和态度不积极而导致的人力成本浪费控制在最小限度，为公司提供各类合格的管理人员和专业人员。 第四条培训宗旨 全员培训，终生培训。 第五条培训方针 自我培训与传授培训相结合、岗位技能培训与专业知识培训相结合。 第六条培训原则 公司对员工的培训遵循系统性原则、制度化原则、主动性原则、多样化原则和效益性原则。 系统性 员工培训是一个全员性的、全方位的、贯穿员工职业生涯始终的系统工程。 制度化 建立和完善培训管理制度，把培训工作例行化、制度化，保证培训工作的真正落实。 主动性 强调员工参与和互动，发挥员工的主动性。 多样化 开展员工培训工作要充分考虑受训对象的层次、类型，考虑培训内容和形式
上市公司各行业龙头企业一览表
各行业龙头企业一览表 一.指标股： 工商银行、中国银行、中国石化、中国国航、宝钢股份、 中国神华、建设银行、招商银行、华能国际、中国联通、 长江电力、中国人寿、中国石油 二.金融： 招商银行、浦发银行、深发展A、工商银行、 中国银行、中信证券、宏源证券、建设银行 三.地产： 万科A、金地集团、保利地产、招商地产、 泛海建设、华侨城A、金融街、中华企业 四.航空： 中国国航、南方航空、上海航空 五.钢铁类： 宝钢股份、武钢股份、鞍钢股份、太钢不锈、包钢股份 六.煤炭类： 中国神华、兰花科创、兖州煤业、潞安环能、 大同煤业、神火股份、西山煤电 七.重工机械： 江南重工、中国船舶、三一重工、中联重科、晋西车轴、 柳工、振华港机、广船国际、山推股份、沈阳机床
八.电力能源： 长江电力、华能国际、华电国际、国电电力、 漳泽电力、大唐发电、国投电力 九.汽车： 长安汽车、中国重汽、一汽轿车、上海汽车 十.有色金属： 中国铝业、山东黄金、中金黄金、驰宏锌锗、 宝钛股份、宏达股份、厦门钨业、吉恩镍业、 五矿发展、中金岭南、云南铜业、江西铜业 十一.石油化工： 中国石油、中国石化、海油工程、中海油服 十二.3G通信 中兴通讯、大唐电信、中国联通、亿阳信通、高鸿股份 十三.科技类： 歌华有线、东方明珠、综艺股份、 中信国安、方正科技、清华同方 十四.水泥： 海螺水泥、华新水泥、冀东水泥 十五.环保： 龙净环保,菲达环保 十六.新能源： 天威保变、丰原生化 十七.中小板：
彩虹股份、广电电子、深天马Ａ、东信和平 二十七.软件： 东软股份、恒生电子、中国软件、金证股份、宝信软件 二十八.超市： 大商股份、华联综超、友谊股份、上海家化、 武汉中百、北京城乡、大连友谊、新华传媒 二十九.零售： 王府井、广州友谊、新华百货、重庆百货、 银座股份、益民百货、中兴商业、东百集团、 百联股份、武汉中商、西单商场、上海九百 三十.材料： 星新材料、中材国际 三十一.酒店旅游： 华天酒店、黄山旅游、峨眉山、丽江旅游、锦江股份、 桂林旅游、北京旅游、西安旅游、中青旅游、首旅股份 三十二.奥运： 北京城建、中体产业 三十三.酒类： 贵州茅台、五粮液、张裕A、水井坊、泸州老窖三十四.造纸： 岳阳纸业、华泰股份、晨鸣纸业
培训方案的实施和评估
————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期： 2
培训方案的实施与评估 前言 企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开发是提高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。 培训方案的实施与评估 培训概述 一、何谓培训与开发 （一）培训的定义 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力。 （二）培训的角色分析 企业中参与培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。 培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。 培训活动最高管理层职能部门人力资源部员工 确定培训需要和目的部分参与参与负责参与 决定培训标准——参与负责—— 选择培训师——参与负责—— 确定培训教材——参与负责—— 计划培训项目部分参与参与负责—— 实施培训项目——偶尔负责主要负责参与 评价培训项目部分参与参与负责参与 确定培训预算负责参与参与—— 二、员工培训的重要意义 （一）员工培训的重要性 1、适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。 （二）影响员工培训的因素 1、外部因素。主要有以下几个方面： （1）政府 （2）政策法规 （3）经济发展水平
（4）科学技术发展水平 （5）工会 （6）劳动力市场 2、内部因素。主要有以下几个方面： （1）企业的前景与战略 （2）企业的发展阶段 （3）企业的行业特点 （4）员工的素质水平 （5）管理人员的发展水平 三、员工培训的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是一项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 培训的实施 一、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。 （一）培训需求分析 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企业的需要和员工本人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。 1、培训需求分析的参与者。在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人：人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户及其其他相关人员。 2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括：产品数量、产品质量、废品率、客户投诉率、缺勤率、事故率、绩效评估、设备运作年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等。 3、培训需求分析的方法。主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、观察法、关键事件、工作分析、任务分析等。 （二）确立目标 确立目标是指确立培训目标。可以根据培训需求分析来确立目标，确立目标时应注意以下几点： 1、要和组织长远目标相吻合； 2、一次培训的目标不要太多； 3、目标应订得具体，可操作性强。 二、培训实施阶段 培训实施阶段主要可以分为两个步骤：设计培训计划和实施培训。 （一）设计培训计划 培训计划也可以是长期的计划，例如年度培训计划，但这里主要指一次具体的培训计划，其主要包括以下几个方面： 1、希望达到的结果； 2、学习的原则，例如脱产、不脱产等等； 3、组织的制约，例如部门经理必须参加等等； 4、受训者的特点，例如新进员工、大学刚毕业、年龄在30岁以下等等；
目录 第一节金地集团管控问题的由来 一、如何稳健的经营？ 二、如何保证效率和速度？ 三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ 第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 一、近一阶段集团管控原则 二、对金地集团管控问题的解决方法 第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 一、步骤和内容 二、分三个阶段实现集团有效管控 第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 第五节金地集团对子公司的有效管控措施 一、把集团化管理形成共识 二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团战略协同 三、抓好财务控制和人力资源 四、做好信息共享及中央服务 五、形成统一的企业文化 六、建立绩效管理体系 第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 一、金地集团管控模式的选择 二、金地集团母子公司权限划分 三、金地集团母子公司组织结构优化 四、金地集团集团部门职责和边界职能确定 五、金地集团集团岗位职责明确 六、金地集团集团制度和流程再造 七、金地集团集团薪酬和绩效考核体系设计
金地集团的管控体系建设的经验概要 金地（集团）股份有限公司（以下简称金地集团）初创于1988年，1993年开始正式经营房地产。2001年4月，金地集团在上海证券交易所正式挂牌上市。历经 十多年探索和实践，现已发展成为一个以房地产开发为主营业务的上市公司，同时 也是中国建设系统企业信誉AAA单位、房地产开发企业国家一级资质单位。 金地集团坚持“科学筑家”使命，“秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为 本，创新为魂”等核心价值观，并逐步形成了地产开发业务的核心竞争优势。金地 集团已经建立以上海、深圳、北京为中心的华东、华南、华北的区域扩张战略格局，并已成功进入武汉市场。 金地集团坚持以产品为核心，不断为客户创造价值：在深圳，开发了金地海景 花园、金地翠园、金海湾花园、金地海景·翠堤湾、金地香蜜山；在北京，开发了 金地格林小镇、金地国际花园；在上海，开发了金地格林春晓、金地格林春岸、金 地未来域、金地格林郡等项目。截止目前，正在运作的有金地格林世界（上海）、 金地格林世界（天津）、金地格林小城（武汉）、金地国际花园（宁波）、金地荔 湖城（广州）金地九龙壁（佛山）、金地国际花园（沈阳）、金地格林小城（东莞） 等十多个项目。 截至2006年底，集团已拥有多家控股子公司，总资产107.18亿元，净资产30.88亿元，形成了以房地产为主营业务，物业服务、地产中介同步发展的综合产业结构。在“做中国最有价值的国际化地产企业”的愿景指引下，在企业信誉和业绩的基础 上，金地品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地 产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三 名等荣誉称号。 第一节金地集团管控问题的由来 继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地集团启动了全国化战略，首先开始在北京布局。 2001年成功上市后，金地集团的全国化战略在资金注入后进入提速阶段。2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司，统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。2006年开始，又陆续启动西安、武汉、沈阳等地项目。从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司，逐渐发展为一个业务遍及环渤海、长江三 角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司6个、项目公司十多个，进入全国性地产商的行列。 前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现， 金地集团母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超 常规发展的过程中也迫切需要解决下面三个问题。
金地集团企业文化手册 金地背景介绍 P005 金地荣誉榜 P006 ◆1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅 小区” ◆1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状” ◆1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖 ◆2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名 ◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号 ◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号
◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位 ◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强 ◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强 ◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目 ◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名 ◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号 理科金地 P007 文化的风格：追求完美主义细节 领导的风格：中规中矩谨言慎行 品牌的形象：理性高尚成熟稳健 产品的特色：精雕细刻平中见奇 管理的风格：强调共性讲究理性 第一章 企业文化——企业成功的灵魂 在企业文化建设上，金地一直崇尚东方的“集体主义”精神，把企业文化核心价值观当作市企业全员务必遵守的“圣经”，自始至终强调要“个性、共性相统一”，倡导“用心做事，诚信为人”。（P013） P018 使命：创造生活新空间 愿景：做中国最有价值的地产企业 核心价值观：用心做事，诚信为人；以人为本，创新为魂；专业之道，惟精惟一；坚韧内省，超越自我；客户服务五小事；员工是企业的金矿 P019 企业使命——企业存在的理由
培训方案的实施与评估 前言 企业要在高度竞争的市场经济中获胜，一定要拥有高素质的人才，而员工培训与开发是提 高素质必不可少的一环。从某种意义上说，一个企业是否重视员工培训与开发可以预见其未来的竞争潜力。 培训方案的实施与评估 培训概述 一、何谓培训与开发 （一）培训的定义 员工的培训与开发是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和 行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的 各种努力。 （二）培训的角色分析 企业中参与培训的角色主要有四种：最高领导层、人力资源部、职能部门和员工。培训中的四种角色在培训活动中的作用是有明显差异的。
二、员工培训的重要意义 （一）员工培训的重要性 1适应环境的变化。 2、满足市场竞争的需要。 3、满足员工自身发展的需要。 4、提高企业的效益。 （二）影响员工培训的因素 1外部因素。主要有以下几个方面： （1）政府 （2 ）政策法规 （3）经济发展水平 （4）科学技术发展水平 （5）工会 （6）劳动力市场 2、内部因素。主要有以下几个方面： （1）企业的前景与战略 （2 ）企业的发展阶段 （3 ）企业的行业特点 （4 ）员工的素质水平 （5）管理人员的发展水平 三、员工培训的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层管理人员不需要培训 4、培训是一项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 培训的实施 一、前期准备阶段 前期准备阶段主要分为两个步骤：培训需求分析和确立目标。 （一）培训需求分析 培训需求分析是指了解员工需要参加何种培训的过程，这里的需要包括企业的需要和员工本 人的需要，一般以前者为主，但也要引发后者才能使培训有效。 1、培训需求分析的参与者。在企业中，培训需求分析的参与者有以下一些人：人力资源部工作人员、员工本人，上级、同事、下属、有关项目专家、客户及其其他相关人员。 2、现有记录分析。这是获取培训需求信息的重要方面。这些现有记录主要包括：产品数量、产品质量、废品率、客户投诉率、缺勤率、事故率、绩效评估、设备运作年报、生产年报、工作描述、聘用标准、个人档案等。 3、培训需求分析的方法。主要有以下几种：个人面谈、小组面谈、问卷、操作测试、评价中心、观察
金地集团全套成本管理经验分享 金地集团成本控制 在地产圈，金地的成本控制一直是大家追捧与学习的标杆，网上的资料也不少，但是大多都过时老旧，今天就邀请来自金地的网友，从设计成本控制、施工成本控制、招标策略、样板房成本控制、成本信息化等方面分享金地集团的成本控制经验，希望大家喜欢...... 一.金地集团设计阶段成本管理 设计阶段决定了项目成本的70%-80%，设计阶段的成本管理是项目全过程成本管理的重中之 重。 一、方案设计阶段的成本管理 心得要诀 1、方案指标上的成本控制 2、物业形态及结构形式的选择
3、基础桩基类型选择不从经验主义出发
4、选择建筑效果和成本控制双赢的建筑布局 ——建筑竖向设计 香蜜山结合项目的山地特点，因山就势，建筑在不同的标高和台地之上，这种竖向设计最大化地减少了动土量，节省了大量的土方挖运成本。 黄金秘笈 1、公建配套面积的多少与客户和市场需求之间如何找平衡点
2、地下车库形态设置与园林环境规划设计之间如何找到平衡点 致胜一招 1、与设计部充分沟通和互动、全局观、尽职、投入、激情、此阶段设计人员的成本意识和全 局观尤为重要。 二、施工图阶段设计阶段的成本管理 心得要诀
黄金秘笈 成本意识要超前，想到的事情就一定要想办法做到。 致胜一招 成本人员在设计阶段积极努力配合设计部，与设计人员充分沟通、信息及时反馈、共享。 二.金地施工图阶段成本管理 ?心得要诀 1、充分、广泛的市场成本水平调研 充分、广泛的市场成本水平调研，为施工图设计阶段的限额设计及成本控制建议、招标等工作打下了坚实的基础。施工图设计前，对同类楼盘的广泛成本情况包括桩基选型、钢筋含量、混凝土含量、主要材料设备选型、建安成本等予以调研、分析，并与公司以往已开发楼盘的相应指标对比分析，指导施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议。 2、与设计部共同商定施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议 成本管理工作属全员性工作，成本管理是公司每个部门、每个人的责任。在完成施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议的过程中，成本部、设计部充分沟通，进行了多轮次的讨论，最终共同制定出施工图设计阶段建安成本限额设计成本控制建议，有效提高了设计、成本人员的成本管理责任心，为施工图设计阶段的成本管理开创了有利的条件。 3、有针对性制定限额设计成本控制建议 综合考虑各分项工程的不同特点，对发展成本目标的分解、细化、完善，在市场调研及公司以往工程探究的基础上，分别有针对性地对相应的限额设计经济指标、技术指标或对主要材料选型、成本控制点提出建议。总体原则：能量化的指标一般给出技术指标或经济指标；不能量化的，给出定性描述，对主要的材料设备选型给出成本控制建议。 4、设计过程跟踪、信息及时反馈
培训与开发简答题试题汇总分析表 模块历年考试时间考试内容 培训与开发 2015年5月培训计划 2014年11月培训效果评估 2014年5月培训项目成本 2013年11月培训效果四级评估体系 2013年5月管理人员培训开发 2012年11月培训技能成果评估 2012年5月培训教师选配 2011年11月撰写培训评估报告的步骤 权威押题试卷（一）无 权威押题试卷（二）培训教师/企业管理继任者胜任力2015年11月如何起草培训规划 2015年5月二级真题 卷册二：专业能力 二、综合题第3小题 3.根据本案例，回答以下问题： （1）本次培训没有达到预期效果的原因有哪些？（10分） 答：培训与需求严重脱节。案例中，企业完全没有考虑员工的需求，不是以是否需要培训为出发点。如果员工看不到培训给他的工作和职业生涯发展带来益处，他会感到厌倦，甚至对培训产生反感。由于企业员工素质参差不齐、岗位不一，培训需求各异，因而不能全厂人员开同一个“药方”，全厂人员同喝“一灌药”。（3分） 培训层次不清。根据岗位特色、员工层次，选择合适的受训人员和培训内容是企业培训成功的必要条件。（3分）培训没有评估。培训评估是监督和检查培训效果不可缺少的一个环节，只有重视培训的全面评估才能改进培训质量，增强培训效果、降低培训成本。因为培训评估不仅关系到培训工作本身是否做到位，更是一个不断反思的过程，反思怎样进行培训才能达到效果，反思怎样才能把培训落到实处。培训效果评估，主要包括四个层面：反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。前两个层面的评估较易在培训过程中实现，是比较基本、普遍的评估方式。可以通过问卷、笔试、角色扮演、技能测试等形式来进行。反应层面旨在考察受训人员对培训内容、方式、培训师等的满意度；学习层面旨在了解受训人员通过培训，知识以及技能的掌握方面有多大的提高。结果层面的评估主要衡量企业是否因为培训而经营得更好。（4分） （2）若为本公司设计下一年度的员工培训计划，应按哪些具体步骤进行？（8分） 答：若为本公司设计下一年度的员工培训计划，具体步骤如下： ①培训需求的诊断分析。诊断项目包括工作任务、工作责任、任职条件、督导和组织关系、企业文化。（1分） ②确定培训对象。包括员工状况、明确员工差距、筛选培训对象。（1分） ③确定培训目标。包括培训目标层次分析、培训目标的可行性检查、培训目标的订立。（1分） ④根据岗位特征确定培训项目和内容。（1分） ⑤确定培训方式和方法。培训方式主要有职内培训、职外培训、自我开发。（1分） ⑥做好培训经费预算与控制。（1分） ⑦预设培训评估项目和工具。（1分） ⑧年度培训计划的确定方式。（1分） 2014年11月二级真题 卷册二：专业能力 一、简答题第2小题
编制
生效日期： 审核审核审批孙静 施鑫华 黄俊灿 日期 日期 日期 参与讨论单位 集团产品研发部各公司工程管理部各公司成本管理部各公司工程主管领导各项目工程负责人各公司设计管理部 质量是企业的生命‐‐ 1 ‐‐
第一部分前言 本标准是针对客户端口反馈的、集团范围内共性的质量通病，在国家（地方）规范和 行业通用标准的基础上，加入了以往项目和行业标杆企业的成功经验，并通过固化构造措 施和管理要点的形式，而形成的金地集团的企业标准。目的是降低渗漏、裂缝、成品破 坏、观感等业主关注的质量问题发生的概率，杜绝因工程质量引起的高额索赔事件的发 生。 考虑到工程质量不仅仅是施工质量，工程质量通病的预防起点应该是设计环节，过程 中除了施工环节的监督管理外，还依赖于招标环节的合约、技术标准和措施费的合理性。 因此，本标准的编制，不但考虑到要作为工程系统控制施工质量的检查标准，还将作为设 计的输入条件为完善施工图纸提供帮助，作为成本的输入条件，将以往扯皮较多的构造措 施、安全文明和成品保护等费用以清单的形式逐项单列。从而在设计、施工、招标三个环 节扫除质量标准执行的障碍。 此标准将作为集团开展工程质量实测实量和风险评估的依据，对于目前的绩效评价体 系而言，本标准可以从专业角度为盖洛普调研关于工程质量的评价提供一个有益的补充。 我们期望通过推动本标准的执行，在2012 年底之前，达到客户总体满意度≥80％、工程质量满意度≥70％、工程质量实测实量得分≥85 分的质量目标。 另外，本标准不是一个大而全的国家规范汇编，主要是针对国家规范已经明确但执行 效果较差的条款，以及国家规范不够明确或标准较低的条款，是一个重点明确的质量标 准。而且，本标准还将在应用过程中，根据实际情况不断的进行补充与完善。
公司企业战略合作框架 协议 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】
【最新资料,Word版，可自由编辑！】
本协议由以下双方于2017年【●】月【●】日在中国北京市签署: A有限公司（以下简称“公司”或“A”），一家根据中华人民共和国法律合法组建并存续的股份有限公司；及 B有限公司（以下简称“B”），一家根据中华人民共和国法律合法组建并存续的有限责任公司。 在本协议中，A和B分别称为“一方”，合称为“双方”。 鉴于： 1.根据A与B的境外控股子公司于2016年【●】月【●】日签署的《股 份认购协议》，B的境外控股子公司将入股A，成为A的战略投资者。 本着互惠互利、优势互补的精神，B将致力于拓展与公司的长期战略合作伙伴关系，与公司探索并展开全方位、多层次的业务合作，实现双赢互利的局面；及 2.B将凭借自身在股权投资、债权投资及资产管理等领域的丰富经验、向 公司提供战略支持（更详细的说明见本协议第4.1条，以下简称“战略支持”），包括公司治理、管理架构与业务流程、主要业务领域、风险和内控管理、业务培训和人力资源等，以及经双方共同认可的其他领域，以协助公司进一步巩固在国内资产管理等领域的领导地位，发展金融服务业务，不断开拓海外市场，提升业务能力，提高集团管理水平，增强整体竞争实力，努力发展成为国际领先的综合性金融集团。 为此，基于本协议中的假定及相互陈述、保证、约定和协议，双方达成协议如下： 第1条定义 1.1定义 除非本协议中另有约定，本协议中的有关词语含义如下： （1）“本协议”指《A公司与B公司之战略合作框架协议》。 （2）“业务培训项目”指由B为公司提供业务培训，培训方式包括但不限于课堂学习和工作见习等。 （3）“组织文件”指适用于任何人的公司章程、内部治理制度、协议等文件。 （4）“公司”具有本协议前言所述之含义。 （5）“冲突”指本协议第2.5条所述之任何违反、抵触、冲突、违约、构成违反、妨碍、改变或损失。 （6）“合同”指任何口头或书面形式的合同、协议、协定、信托契约、单据、契约、租约、抵押、票据、义务、承诺、保证或文 书，包括所有修订和修改。
金地集团员工手册 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
金地集团员工手册 第二章入职指引................................................................. 报到........................................................................... 工作时间....................................................................... 办公及生活安排................................................................. 试用与转正..................................................................... 第三章员工纪律和行为规范....................................................... 员工守则....................................................................... 考勤制度....................................................................... 工作风纪....................................................................... 礼仪仪表....................................................................... 保密........................................................................... 第四章薪金..................................................................... 薪金系列....................................................................... 分配。......................................................................... 薪金调整....................................................................... 福利津贴....................................................................... 社会保险....................................................................... 住房........................................................................... 第六章培训、考核与发展......................................................... 培训........................................................................... 考核........................................................................... 晋升与发展..................................................................... 第七章人事与劳动关系........................................................... 人事行政关系................................................................... 劳动关系....................................................................... 辞职........................................................................... 辞退........................................................................... 第八章奖惩..................................................................... 奖励........................................................................... 惩罚........................................................................... 第九章沟通与交流............................................................... 沟通渠道....................................................................... 投诉和合理化建议............................................................... 信息管理与沟通平台............................................................. 公司内部网站................................................................... 邮件........................................................................... 金地月刊....................................................................... 员工活动....................................................................... 第十章安全及其它............................................................... 防暴雨、防台风的安全措施.......................................................