浅谈与国际酒店管理公司协议谈判的要点 1 浅谈与国际酒店管理公司合同谈判的要点 兰亭会 藏晓安 综述： 投资方为了最大限度的确保该酒店物业的保值、增值，在大型的酒店类物业，例如酒店、酒店服务式公寓等，多为选择国际品牌进行管理，而和国际品牌合作是否成功，关键在于酒店管理合同的条款谈判，下面我就本人一些过往的经验对与国际管理公司合同谈判做一些不成熟的梳理和分析。 一、 管理合同谈判前的准备工作 1、 项目定位： 无论是高星级酒店还是酒店服务式公寓，在建设之前，业主一定要有清晰的定位，这个定位包括多少建筑规模，拟投资多少、什么档次等几个基本要素。这是个最基本的前提，没有这个前提，什么都是空谈，也只有确定了这个基本前提，才可能进入第二阶段，而在项目定位还没清晰就急着找合作伙伴，甚至让合作伙伴直接提出规划设计要点，这无疑是不合常理，也是容易陷入后期被动的主要原因。 2、 合理的启动谈判时间确定 与国际品牌的管理谈判，按照我以往在行业内了解到的信息，很多业主就是吃了操之过急的亏，没有掌握好启动谈判的节奏，往往在错过了最佳的谈判时间后，急于开业或者其他原因，匆匆而就，可想在谈判过程中，处处被动，少了比较的机会，也无法争取强势条款。而国际管理公司往往也善于利于这一点，争取强势条款，因此确定合理谈判启动时间非常重要，一般说来，对于酒店服务式公寓，应在地块取得，确定做酒店公寓，并已出基本定位，在正式开工建设前1个月左右启动谈判，在一个月内基本确定合作伙伴，即可以让其先出设计要点，然后同步进行深入谈判（这类公寓应该可供选择品牌不多）；而对于豪华酒店，则建议在项目报建阶段或已完成初步规划，就进行合作伙伴选择，因该类谈判耗时较长，确实需要提前启动，方能做到打有准备之战，不至于限于被动。正常说来，对于豪华酒店的管理合同谈判一般需要半年时间，二个月作为洽谈合作意向，签署意向书时间，后面四个月为具体谈判沟通时间。 3、 品牌匹配度： 基本确定了项目定位，则可以根据这个定位，先做品牌匹配选择，目前成熟的国际品牌浅谈与国际酒店管理公司协议谈判的要点 2 都有鲜明的品牌特征和定位，通过一些可能的调研，不难做出品牌匹配的初选范围。例如拟建立一个豪华酒店，则势必不会选假日、诺富特品牌，投资并不大，则势必不会选华尔道夫、丽思品牌等，经过相对的品牌匹配，我们可以基本选定拟合作的品牌范围（一般为不超过5个，但属于不同国际酒店管理公司），开展下一步工作。 4、 品牌调研： 在启动正式谈判前，兰亭会建议投资方必须先要对拟谈判的品牌进行包括以下几个方面的调研，分别为： A、品牌美誉度：目前大多数国际知名品牌都已进入中国，因此通过拜访其现有或过往合作过业主、咨询相关咨询公司、浏览一些机构网站等途径，都能获得大量关于该品牌的经营美誉度，特别是近两年，大多数国际品牌都已基本经历了一个完整的经营管理期（10-15年），因此相关信息、优劣势等也比较信息透明。这类美誉度，重点关注的参数包括但不限于：其经营数据、总部支持强度、人力资源储备、合作过程中公平交易的美誉度等等。 B、取费标准：目前市场上，国际酒店管理公司基本收费无外乎基本管理费、奖励管理费、专项技术支持费等几类，但是即使是类似品牌档次，不同管理公司出于扩张战略不同，还是有一些不同，因此事先了解各管理公司的取费标准，并做初步推演，拟定业主可接受的取费标准范围也是必做的前期工作之一。 C、品牌保护范围： 每一个国际品牌处于规避内部竞争的需要，一般会设立一个品牌保护范围，即同一品牌不在多少公里的辐射半径内开设第二间成员店。因此在基本选定了合作品牌范围后，可以据此作出一些筛选，明显在周边3公里内已有的国际品牌，可以考虑忽略。优先考虑已进入中国，但是在本城市还未有成员店的品牌，因为此类选择，往往意味着强大资源的辐射。 D、品牌扩张战略和业主对项目期望的结合度： 每个国际品牌进入中国的扩张战略不尽相同，也直接决定了其在商业条款上的本质定位区别，例如扩张战略为规模扩张为第一要素，短时间抢占市场最大份额的国际品牌，在商业条款谈判上，就会做出较大的让步，但是劣势是这类品牌往往人力资源、总部支持与扩张速度不匹配，经营业绩很难达到市场最高值。而定位于品牌扩张，确保品质的保守型扩张战略的国际品牌，则非常强势的要求苛刻的商务条款，确保管理的独立性和业绩的预期，这类品牌非常强势，业主很难取得很好的商业条款，但长期业绩一般可以预期达到。因此从公司现浅谈与国际酒店管理公司协议谈判的要点 3 实出发，这就取决于公司对项目的定位，如果确认短期内出售，则可以选择前者，如果注重长期经营回报，则可以偏向后者。 4、案例调研： 如果可能的话，尽可能的通过一切途径获得拟合作品牌近几年合作案例的谈判合同案例，或者一些基本的信息（例如业主监管权益、取费标准等），做到知己知彼。 5、正式谈判前，争取事先获得几间拟谈判品牌的服务方案，先做初步比较：即在正式谈判前，先就拟谈判的几家国际品牌发出合作意向，包括介绍项目规模、定位等，同时要求对等的获得一个简化版的服务方案（这在公寓管理机构适用，在酒店管理公司相对少）。在取得服务方案后，重点评估取费标准、项目定位建议（如有）、合作期、合同终止条款、增值附加条款等。 二、合同谈判过程要点 在合同谈判中，如何能本着公平原则，获得最大的业主权益，我个人认为以下几点不容忽视。 1. 打破国际品牌神话效应： 相对十几年前，目前国内的业主对选择国际品牌越来越趋于理性，一方面，国际品牌进入中国后，其经营风格、业绩、与国内品牌的优劣区分，基本已有清晰的认识，不可否认，国际品牌由于延续的长年积累，无论从服务标准、服务细节还是品牌效应都暂时是国内品牌无法匹敌的，但是国际品牌的外籍管理人员水土不服、一些标准与国情不匹配等多类共性的劣势也日益彰显，很多国际品牌在刚进入中国，均直接导致品牌滑铁卢的案例比比皆是。因此神话效应不在，我们完全应该基于公平原则，对等的洽谈合作。完全不必以请个洋管家而自我膨胀，而放弃很多原本可以争取的商业条款。 2. 根据前期了解，本着公允原则，秉承行业惯例 如果没有做前期的调研，完全基于个人想象去与国际品牌谈判，反而浪费谈判时间，并容易被国际品牌已有成熟谈判经验的对手所利用，所以根据前期收集资料，对完全违背行业惯例、明显有失公允的条款没有必要提及，但凡是已在其他国际品牌合同条款中包括，而且明显对业主有利的条款，可以适时提出。 3. 谈判地点选择： 这是往往容易被忽视的细节，但往往是这个细节起着关键的作用，国际品牌酒店管理方浅谈与国际酒店管理公司协议谈判的要点 4 很会善用这个细节，比如以前我在招商任职时，我按招商公司领导指示陪同工业区就南海酒店选择国际品牌事宜，远赴上海，先后与洲际、希尔顿两家公司谈判，两家公司则刻意都将第一次谈判地点均安排在其大中华区办公室，展示实力的同时，也潜移默化的占了主导地位。其实作为业主方，我个人更建议将第一次谈判地点设在业主公司，同样基于让合作伙伴切实感受到业主公司实力形象同时，取得一开始的主动。 4. 明确谈判关键条款策略 一份管理协议数十页，先谈哪些，后谈哪些，哪些是关键条款，哪些基本没有异议，这些在第一次谈判前，基于前期的调研准备，应该先有谈判计划，第一阶段谈的往往是关键条款，关键条款满足了，才可能进入第二阶段，因此事先制定好谈判不同阶段的侧重点非常重要，这取决于前期调研准备的充分与否。 5. 善用竞争对手明显劣势迂回： 每个国际品牌客观上优劣势在市场都有明显口碑，例如客源市场的专一性、某项服务产品（例如餐饮）的相对弱势经营业绩等，在合同谈判中，可以据此迂回施压，争取权益。 6. 合同谈判中关键条款的重视： A、管理合同提供的服务 管理合同中提供的服务，可以采取一揽子提供或单项提供(在技术服务协议中)的方式。典型的管理合同服务包括：  可行性报告和市场营销调查  提供在规划、设计、建筑和内部装修方面的建议和技术支持  提供设备的挑选、布局和安装等方面的建议  签订契约、采办和建设方面的协议  起始阶段的运营及开业  市场营销、广告和促销  员工招聘及培训  秘书工作、簿记工作、控制和汇报职能  技术咨询  采购  中央预订和国际预订服务 浅谈与国际酒店管理公司协议谈判的要点 5  运营酒店的管理人员  总部督导和控制 B、管理费用结构 重点应关注同管理费用联系的3个主要方面的问题：(1)费用包括了那些具体的运营者服务；(2)基本费用中多大比例代表了运营者的成本回收，又有多少比例代表了运营者的利润；(3)什么样的费用结构组合可以建立足够的激励，使运营者保证债务偿还并达到业主权益投资的必要回报。正常情况下，选择激励式的取费结构，符合业主的切身利益，同时保留了对管理公司能力的鉴定过程的权利。 C、关键条款列表和一般情况下的业主方和运营方的角度分歧 关键条款 业主方 运营方 1、合同期限 获得尽可能短的合同期限，同时获得是否延期的选择权。 获得尽可能长的合同期限，同时获得是否延期的选择权。 2、管理费用 将费用完全设置在偿还债务并确保最低限度的权益投资回报后的净收入的某一百分比上，并尽可能降低这一比例。 完全根据酒店总收入的某一比例确定管理费用，并尽可能提高这一比例。

3、对汇报的要求 要求全面的书面财务汇报、经常性的预算更新和双方会议。 尽可能将对业主的关于运营结果和预算的汇报降至最少。 4、合同结构 形成使业主有权对酒店运营的所有方面进行批准的合同结构。 形成使运营者具有所有的不需业主做出任何批准的决定权的合同结构。 5、运营控制 尽可能使用业主代表或派驻财务总监监管每笔经营费用支出 尽可能避免业主人员介入管理方流程，除非大额约定非常规支出需报业主，其余管理方自行支配。 6、合同终止 确保业主在发出书面通知后立即终止管理合同的权力。 无论在何种情况下运营者都具有在到期前终止合同的权力。 7、运营者对酒店的投资 希望运营者通过购买获得管理或做出业绩保证来获得管理合同。 规定运营者不必对酒店进行投资。

8、运营者的总部费用 使运营者所有的总部费用都从管理费用中进行偿付，酒店不必承担任何费用。 规定双方按一定的比例承担运营者所有的总部费用，并由酒店承担所有的直接费用。