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浅析平衡计分卡在国内企业的运用
摘 要：平衡计分卡问世以来，已经为许多国际知名企业所运用，并取得了良好的效果。
但是当国内企业引入这一工具时，却发现问题很多，失败者不占少数。本文对平衡计分卡
在国内外运用结果的差异产生的原因进行了分析，并以现实案例进一步诠释了国内企业运
用平衡计分卡效果不佳的原因。
1 引言
20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究
所所长、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维·诺顿(David Norton)发展出的一种全
新的组织绩效管理方法——平衡计分卡。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量
过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方
法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投
资，获得持续发展的动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角
度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。 财务 在财务业绩方面我们向股东展示什么
顾客 为实现业绩规划，我们应当向顾客展示什么 内部流程 为股东和顾客满意，我们要把哪些关键业务流程做得最好
学习与成长 为达到业绩指标我们学习掌握什么，改变与创造什么 使命与战略目标
平衡计分卡反映了财务、非财务衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的
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平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所
以能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。
自从1992年平衡计分卡问世后，它的创始人罗伯特·卡普兰教授和大卫·诺顿博士
就不断与很多国际知名公司展开合作，并取得了良好的效果。调查显示，在《财富》杂志
公布的世界1000强公司中，当前已有超过70%的公司采用了平衡计分卡系统。
2 平衡计分卡“水土不服”的原因分析
中国引入平衡计分卡已十余载，并且宝钢、华润、青岛啤酒等国内一些优秀企业不
断运用平衡计分卡取得突破性业绩，但不幸的是成功的仅仅占少数。据调查：大多数中国
企业实施平衡计分卡效果并不理想。为什么会这样呢？其中到底存在什么问题？以下几个
方面的中西方管理差异，也许能说明为什么平衡计分卡的本土化效果不佳。
¾ 发展阶段带来的管理基础差异
西方发达国家的很多企业都是百年老店，经历了企业发展的不同阶段，积累了许多
宝贵的企业管理经验以及决策所需的数据和信息，他们的管理都非常严谨。与之相比，国
内企业在这方面严重不足。
首先，国内企业最近几年才大规模发展起来，管理层关注的重点还在如何抓住外部
机遇、拓展市场方面，因此企业的管理基础比较薄弱，很多企业没有明确过企业的远景和
使命，没有科学的制定企业发展的战略和规划，绩效管理的实施也不到位。其次，平衡计
分卡是精细化的管理工具，但其作用的发挥是个逐步完善的过程，中国企业引入平衡计分
卡时不应期望一步到位，一些基础问题（信息化、流程优化等）需要逐步改善。
¾ 企业管理风格的差异
西方企业更强调体系化、制度化的管理，管理的各方面已经形成明确、有形的精细
化分工，职业化、制度化是企业运行的基础。国内企业也逐步意识到制
度化建设的重要性，以前公司治理的大部分靠人治，靠传统道德的约束，依赖员工自觉遵
守企业相对比较模糊的行为边界来规范企业运行，没有形成体系化、制度化的管理工具。
企业规模小的时候可以靠人来管理，但发展壮大以后，必须依靠制度、系统来管理。平衡
计分卡作为规范的战略执行和绩效管理体系，它的引入本身就是一场管理变革，是管理理
念的变化，能够帮助管理者构建管理体系的框架，提升运用系统进行管理的能力。
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¾ 引入平衡计分卡的目标
在西方，平衡计分卡作为战略执行管理工具的理念已经被广泛认可，员工激励等方
面也形成了非常完善的管理体系，能够很好地将平衡计分卡和激励体系进行链接。国内在
这方面存在较大的不足。首先，大部分企业对战略执行和战略绩效管理的重视不足。其次，
一部分企业在使用平衡计分卡时，希望能够建立或替代目前的绩效考核体系，这难以发挥
平衡计分卡的战略管理作用，也很难贯彻和落实领导的战略意图，更难以帮助企业取得突
破性的成果。相反，在运行过程中会出现大量博弈，导致企业管理资源内耗严重。
¾ 推进方式
引入平衡计分卡的目标不同，导致企业的推进方式存在差异。大多数西方企业将平
衡计分卡作为一个战略管理工具，因此企业最高领导必然是这项工具强有力的支持者和推
动者，会积极全程参与项目的过程。国内很多企业高层领导还没有完成角色转换，仍忙于
市场开发等事务性工作或者忙于内部救火，没有认识到战略管理和系统管理的重要作用。
有的国内企业是将平衡计分卡作为考核工具引入的，因此领导为平衡计分卡工具提供的支
持有限，时间投入也不够充分。
在实施和运用过程遇到困难时缺乏高层理解、支持和推动，是造成国内平衡计分卡
运用困局的重要原因之一。这就很容易理解为什么在国内，通常是人力资源部或者经营管
理部牵头推动项目实施，而在国外通常是高层管理人员来推动的。
3 案例分析
近期，笔者正在为北京一家军工企业转制而成的高新技术企业做管理咨询项目，由
于该企业转制时间不长，业务发展速度很快，所以尽管企业近两年一直
在摸索如何提升内部管理，但企业在战略规划、项目运营、组织架构以及人力资源等方面
的问题还是比较明显的。
在项目过程中，该企业的一把手提出要在公司内部运用平衡计分卡。很明显，这位
一把手本身也一直在学习管理方面的理论，当他第一次见到平衡计分卡，发现它帮助很多
很多国外知名企业实现了飞跃，感觉它是一个如此系统甚至于完美的工具，便“爱上”了
它。但到底平衡积分卡能否马上运用于这个企业内呢？经过对平衡积分卡这个工具更深层
次的认识和思考，发现答案是否定的。原因在于：
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第一，该企业本身的管理基础相对薄弱，没有成熟的战略规范体系，绩效管理系统
尚未建立。而平衡计分卡的是一个战略执行的工具，它的功能是帮助企业建立一个战略绩
效管理系统，把个人绩效、组织绩效和战略规划融合起来，促进企业战略的实现。所以当
企业没有成熟的战略规划和绩效管理系统情况下，平衡计分卡的运用是没有方向的，也是
没有基础的。
第二，该企业虽然一直在致力于提升内部管理，完善制度体系。但是经过对企业深
入的了解后发现，很多企业现有的制度、流程在实践过程中并没有被很好的执行，很多问
题都是由领导拍脑袋，很多冲突都无法有效解决。而平衡计分卡本身就是体系化、制度化
的战略绩效管理系统，必然在很多方面不能为企业很好的接受和推行。
所以，尽管该企业的一把手会亲自来推行平衡计分卡，把它当做一个战略执行工具
来看待（且不论最后是否能以战略执行工具实施），由于目前企业“虚不胜补”，所以不建
议企业马上运用平衡计分卡。
4 总结
因此，国内企业在推进平衡计分卡运用的时候，不能完全照搬西方的管理工具，而
要在遵循平衡计分卡基本管理理念的基础上，进行本土化的创新和运用。随着国内企业不
断发展，通过对平衡积分卡不断的适应和修正，相信会有越来越多的中国企业找到属于自
己的“完美”的平衡积分卡。
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