中国化工集团跨国并购之道文章来源：北大商业评论更新时间：2019-5-23战略为本，成在能力——中国化工集团跨国并购之道柯银斌北京大学企业管理案例研究中心研究一部主任康荣平中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员刘颖悟北京大学企业管理案例研究中心副主任2019年，中国化工集团密集地进行了三次跨国并购，均获巨大成功。

与一些中国企业国际化遭遇暗礁相比，中国化工国际化成功的逻辑在于：早期国际化经营的历练是“基因”，国内并购重组活动是“基础”，与一流专业服务机构合作是“基本”。

中国化工集团公司在“化工新材料”战略定位的指导下，制订了多层次的国际化经营战略，并在2019年成功实施对三家外国企业的全资并购，目标公司均是技术和市场“双领先”的著名大集团下属的公司/业务，其技术资源和管理资源与中国化工的生产资源和市场资源形成了互补的协同效应。

三起跨国并购有许多值得回味的地方——例如基于机遇、特性和现实的战略设计，多层面、充分的战略准备，对不同层次战略时机的把握艺术，以及在交易前进行的文化融合等等。

成立之初，中国化工的总体战略定位是“老化工，新材料”，即传承几代化工人的基业，在重组改造国有化工企业的过程中发展化工新材料，并适当向上下游延伸，在化学工业关键领域和重要行业体现控制力、影响力和带动力。

明晰的战略定位“老化工，新材料”的战略定位将“化工新材料”作为主营业务范围，并强调在关键技术领域和化工新材料行业体现控制力（拥有自主知识产权，掌握关键核心技术）、影响力（在若干细分市场占据主导地位）和带动力（带动下游产业及中国整个化学工业）。

此外，这种战略目标重视并购重组与改造的战略功能，拥有“适当向上下游延伸”的战略弹性。

中国化工2019年的三起跨国并购中国化工成立于2019年5月，是经国务院批准，在蓝星集团、昊华集团等原化工部所属企业基础上组建的国有大型企业，以化工新材料和特种化学品为主营业务，任建新担任总经理。

中国化工拥有生产经营企业l18家，24家科研院所，10多家上市公司。

3年来中国化工销售收入平均增长91%，利润增长72%，2019年资产规模、销售收入已超过1000亿元。

2019年的一年内，中国化工完成了三起跨国并购，并且顺利运营至今，这在中国企业实践中是唯一的。

这三起并购分别为：2019年1月、4月和10月先后完成法国安迪苏公司（Adisseo）、澳大利亚凯诺斯公司（Qenos）和法国罗地亚公司（Rhodia）有机硅和硫化物业务100%股权的收购。

在并购理论中，协同效应被认为是关键因素。

中国化工的跨国并购同样非常重视协同效应。

首先，目标公司的主要业务符合并购方的战略定位，被并购企业的业务都属于中国化工“化工新材料”的业务范围。

其次，目标公司的核心技术是中国企业尚未掌握的。

比如安迪苏公司拥有蛋氨酸授权专利技术398项（申请专利755项），罗地亚公司拥有有机硅授权专利技术201项（申请专利521项）。

再次，目标公司的主要产品在中国市场有发展前景。

比如蛋氨酸是主要的动物营养饲料添加剂，中国作为世界第二大饲料生产国，市场需求巨大，并拥有10%的年增长率。

再如有机硅产品及下游深加工产品在中国市场有着良好的现实需求和发展前景。

目标公司：技术与市场都处于领先地位与其它中国企业并购标的大多数处于亏损或衰退期不同，中国化工并购的三个目标公司都拥有较高的技术地位和市场地位。

比如安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业，市场占有率达到29％。

维生素业务全球排名第三，市场占有率约21％。

生物酶业务全球排名第四，市场占有率为9％。

凯诺斯公司的管理能力堪称业界一流，其实施的安全、环保、健康的管理系统（SHE）处于世界领先行列。

目前，中国化工正将其SHE系统转移到集团所属国内企业进行推广。

精心设计的并购方案与过程首先，三起跨国并购都是100%拥有公司股权和业务控制权，而没有采取与原有股东或业务控制方合资经营的方式。

这种全资方式为并购后的公司治理和经营管理奠定了坚实的基础。

例如，中国化工完全控制董事会，不仅保证其发展战略在海外企业和全球市场的贯彻和执行，还为原企业高层管理人员进入董事会提供了机会，这在并购之前是难以实现的；以全资拥有的海外企业为“根据地”，在全球市场上再度进行企业并购，进一步巩固和扩大中国化工的影响力和控制力；把海外企业拥有的技术和管理资源转移到中国市场下整合，提升中国化工的整体组织能力，为进入“世界500强”战略目标的实现奠定基础。

第二，并购方与目标公司互派高层管理人员，突破了跨国并购管理整合的传统模式。

在传统的并购整合模式中，并购方一旦取得100%的公司股权和业务控制权，常常会派出较多的管理人员担任高级管理职务，而原高层人员则纷纷离职。

中国化工突破了这种模式，只委派少量管理人员进入目标公司，主要担任副职，原高层人员位置基本不变（只有安迪苏的CEO更换为原COO），有些人员的职位还得以提升（例如进入董事会）。

德鲁克曾提出一个检验并购成功的准则：被并购企业高管人员的职位在1年内被提升。

这个准则被中国化工所佐证。

第三，跨国并购与国内新建相结合。

中国化工正在探索在特定的业务层面，把跨国并购与国内新建两种方式有机结合起来的新模式，这在中国企业实践中较为少见。

比如中国化工利用安迪苏公司全球领先的蛋氨酸生产专利技术，开始在天津新建一套年产15万吨的蛋氨酸装置。

基于远见与能力的并购战略并购实践表明：并购战略的成功主要取决于并购方的战略远见与服务机构专业能力的结合。

中国化工的战略远见主要表现在：对行业特性与本质的认识、并购方的战略准备与战略时机把握和交易全过程（尤其是交易前）的文化融合上，这些正是中国企业其它跨国并购案例中，较为缺乏的战略因素。

基于现实的战略设计根据钱德勒教授的研究，21世纪初期，化学工业不再成为真正的高技术产业，因为化学科学不再产生基本的新学识，以根本性地刺激新产品的商品化。

基于对化学工业版图的清晰认识，任建新为中国化工制订了以跨国并购为主要内容的国际化经营战略：国外大型化工企业出于成本、市场和环境压力等各方面的考虑，逐步将过剩的产能和落后的生产装置向我国转移，并且封锁技术，使我国原本就布局分散、规模偏小、技术落后的传统化学工业发展空间更加狭窄。

这需要我们有关企业加大“走出去”的步伐，在全球视野内控制优质企业资源，提升产业层次和水平。

国际产业分工的调整和中国经济的迅速发展，为我们实施国际化经营提供了机遇和挑战，中国企业如何进入国际市场、如何融入国际社会，最好最快的办法就是收购兼并国际知名的企业和品牌，但需要长期的准备和磨合。

国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通，文化的融合。

这种跨国并购战略具有以下特征：（1）抓住了全球化学工业重组和调整的机遇。

全球性的化学工业重组始于20世纪90年代，2019年全球化工行业并购重组达到高峰期。

之后总体趋缓，但仍活跃至今。

（2）认清了化学工业的本质特性。

世界主要化学品公司各有自己的“势力范围”，在这种情形下，后来者企业无法利用新技术带来的“抢先”机会而后来居上，只能采取跨国并购的方式，从老牌跨国公司的手中承接其主动或被动放弃的业务和市场。

（3）以获得技术资源为主要目的，主要是基于中国化工新材料行业普遍缺乏核心技术，在全球市场中建立自己的“势力范围”。

（4）以长期、充分的战略准备（尤其是人的沟通和文化融合）为基础。

(5)为通过国际资本运营留下空间。

中国化工并购的4家企业的销售收入、利润都在并购后达到历史最高水平，收购只花了95亿，收购时的估值倍数是当年息税折旧摊销前利润（EBITDA）的4倍左右，而据国际人股本投资基金的评估，目前这4家公司的市场价值达到160至180亿元人民币，即按照EBITDA的7倍以上可以通过资本市场退出。

为此蓝星实现并购后成功引入了美国最大的私人投资基金黑石集团以市值法评估认购20％的股份（包括海外资产），融通权益性资金6亿美元，并为进一步整体上市打下基础。

多层面、充分的战略准备中国化工的三起跨国并购都是在充分的战略准备基础上进行的，主要体现在以下几个层面：（1）整体规模和实力层面的战略起点准备。

在蓝星集团时代，任建新就开始了跨国并购的战略思考，但并没有急于行动。

其主要原因就在于当时蓝星集团的整体规模和实力与跨国并购的主体资格要求之间存在较大的差距。

因此，任建新以收购重组国内化工企业为主要任务，先把企业规模做大，同时积极推动中国化工集团的组建。

中国化工2019年组建时，总资产和销售收入近300亿元，多项产品居于中国市场第一位和亚洲市场前列。

这就是任建新为2019/2019年启动跨国并购战略做好了规模和实力的准备。

（2）组织机构设置层面的战略人才准备。

任建新在担任蓝星集团总经理时就成立了国际部、海外办事机构专门负责海外市场和企业的调查研究工作，汇集了一批从事国际化经营的优秀人才，后来大多数成为中国化工开展国际业务的骨干力量。

（3）关于全球化学工业动态的战略情报准备。

中国化工是在原化工部直属企业基础上组建，企业的领导人员和有关专业人员对国内外化工行业总体情况有较全面、深入的了解和把握。

同时，还拥有专门的化工行业经济技术研究咨询机构。

中国化工信息中心是中国化工所属专业公司之一，是中国化工行业规模最大、最有实力的战略/竞争情报研究机构。

中国化工拥有的24家科研院所，大多是在各自技术领域中掌握着最前沿的技术情报。

因此，能够为中国化工的跨国并购提供强大的情报服务和研究支持，尤其是在并购标的选择的前期阶段。

（4）关于目标公司及相关人员的战略心理准备。

安迪苏和罗地亚公司都是与蓝星集团和中国化工打过3年以上交道的外国企业。

先是洽谈技术转让，未果；接着商谈组建合资经营企业，未果；罗地亚公司与中国化工于2019年建立战略联盟合作关系。

在这个过程中，双方高层人员的频繁接触，不仅增进了了解和认同，而且可直接获得对方的及时、准确的信息，无疑为日后的并购奠定了良好的心理基础。

寻找、把握、创造并购时机中国化工组建时，各项战略准备工作基本就绪，因此正式把跨国并购作为主要工作任务，全面启动并实际操作。

从跨国并购交易的时间区间选择来看，在2019年内相继完成三起并购是极其少见的，这种高密度的跨国并购成功率较低，对并购方的资源和能力要求甚高。

中国化工之所以能成功做到这一点，主要是因为前期各项战略准备工作比较充分。

中国化工对这些公司进行了长期跟踪，有的达3年之久，不仅全面了解了它们的历史和文化背景、产能、技术、市场、前景等情况，而且与这些公司的大股东和高管频繁接触并成为好朋友，也是对方加深了对中国化工的企业文化、经济实力和发展前景的了解，增强了他们对企业价值观的认同。

在长达3年以上的战略准备之后，多起并购案在同一年完成，对中国化工而言是“水到渠成”的。