大型企业人才培养体系建设研究●杨　勇 摘　要:文章以致力于长期发展的大型企业为研究背景,在明确人才培养所需四大支持的基础上,搭建了以人才孵化体系、人才配置体系、周边支持体系为内容的企业人才培养体系,并对三大子体系的组成与运作模式作了分析。关键词:大型企业　人才培养　体系中图分类号:F272.92 文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2007)10-198-02

大多企业在发展初期,规模小,产量有限,主要依靠精确的市场定位和高速发展的行业平台等外部优势来支持自身的生存与发展。一旦企业发展到一定阶段,其规模自然扩大,组织协调难度倍增,单纯依靠外部优势往往无法继续支持企业发展。此时,生产与配置企业所需资源的内部管理活动成为了企业制胜关键所在,而在企业众多的资源生产与配置活动中,针对其核心资源———人力资源的生产活动又是重中之重。一、人才培养机理分析在组织中,员工从进入组织到成为真正的人才往往要经历漫长的过程。任何招聘活动都无法做到绝对的一步到位,招入100%适合组织的人才。一般来说,员工的初始胜任力状态与企业要求的理想胜任力状态会有一个差距,而人才培养的过程正是这样一个胜任力提升的过程。在这个过程中,一方面,新员工必须不断学习、实践,提高自己与组织的匹配度;而另一方面,组织必须提供各项有效支持,发挥合理的牵引作用。企业的人才培养体系正是基于这种分析,为员工胜任力提升提供定向辅助的管理系统(如图1)。

从人才成长的角度出发,为全面提升员工胜任力,一个完善的人才培养体系必须能够提供四大支持:(1)知识输入:即针对员工知识维度的欠缺定向进行补充。(2)技能输入:即针对员工技能维度的欠缺进行补充。(3)实践积累:即营造一个实践的环境使得员工能够将所学的知识与技能加以运用。(4)配置支持:即在人才成长到一定程度,胜任力基本达到要求后,将其配置到适合的岗位。值得一提的是,配置支持虽然对员工胜任力的提升作用明显弱于前三者,但却是完善人力资源更替循环的关键环节。另外,也只有当员工真正被配置到适合的岗位,其胜任力才能最大程度转化为绩效。二、人才培养体系建设人才成长所需的支持应由人才培养体系持续提供,而不同类型的支持又应由不同的人才培养子体系定向提供。一般来说,完善而立体的企业人才培养体系应包括人才孵化体系、人才配置体系及周边支持体系三大部分。1.人才孵化体系。(1)人才培养机构。组织的人才培养不同于短期培训,其着眼于长

期优质的人力资源供给,因此,有必要建立包括丰富讲师资源、经费资源、课程资源的专门的人才培养机构。该类机构的建立也具有几大优势:一是可以满足不同类型的人才培养需要,最大程度地贯彻组织战略意图。二是可以营造学习氛围,促进组织学习的群体行为。三是具有典型的“规模经济”优势,可以最大程度地节约培训成本。目前,摩托罗

拉的摩托罗拉大学、GE的克劳顿商学院、海信的海信培训学院均在其企业的人力资源管理系统中发挥了重要作用,为企业发展提供了巨大动力。从设置上看,企业的人才培养机构应由组织高层的非固定机构(如可成立“人才发展与培养委员会”)直接进行领导,以最大程度提高人才培养项目的管理层次,明确该项工作的战略地位。日常的工作则由人力资源部进行管理。在机构内部,可在根据企业战略、经营模式、业务流程确定组织所需主要人才类型后,按照不同人才类型设置数个“人才开发室”,并由各业务版块选拔出的优秀中层管理人员承担管理和教学任务(如图2

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(2)具体培养措施。在人才培养机构的组织下,企业人才的培养主

要有三大措施。措施一:导师培养。在对讲师进行考核的基础上,为每个人才开发室选拔相应的导师。学员在进入培养机构后,可根据自身喜好与职业规划对导师进行选择,导师也可选择学员。实践中,可模拟高校中的“导师带徒制”,每个导师在与学员完成双向选择后,将作为第一责任人负责这些学员的培养工作。而导师除了在人才培养机构的组织下进行日常教学外,也应定期与学员沟通,充当职业教练。措施二:项目培养。为体现人才孵化体系对于员工经验积累的支持作用,应将教学与实践紧密结合。每年,人才培养机构通过专门的组织,可将企业发展中出现的问题以课题的形式进行汇总。在进行甄选后,人才培养机构将具有挑战性、收益性、可行性的课题分派到各人才开发室,由其分别完成课题的研究工作。这样的模式,为学员提供了实践的平台,有效拓展了实践范围,实现了对于人才人才成长的经验累积支持,也开发了组织的隐性人力资源,间接节约了人力成本。措施三:教学培养。除了通过导师传授知识技能与项目实践锻炼外,教学培养应该是人才培养的最主要措施。该措施通过对培养对象知识需求的定向分析,确认教学内容并进行知识技能补给。针对教学这一形式,主要有两条重要渠道。其一为人才培养机构自培。该机构应根据人才培养目标,对每个人才开发室的教学任务(课程、课时等)进行统筹安排。在此基础上,聘请集团中高层管理人员、外部职业讲师、高校学者进行高质量教学,定向补充员工所需知识、技能。其二为委托外培。人才培养机构可在评估周边高校及行业高校的教学实力后,选择一定数量的人才培养战略合作伙伴,定期派遣员工前往进行周期性学习(该学习形式可为学历教育,也可为一般培训)。2.人才配置体系。人才的培养是具有一定周期性的,员工在人才培养机构完成一个周期的人才培养计划后,应通过合理的人力资源配置机制被输送到相应的环节。这本身既是对人才投资的收益要求,也是对人才的进一步激励,同时更是对员工成就需求的充分考虑。这样的背景下,有必要在组织内为该类员工设置相应的职业生涯发展通道。在实践中,可通过制定“蓄水池计划”(如图3),为人才的发展提供快速跑道。

(1)员工过滤。针对不同层级的员工,首先通过基层部门推荐、历

史绩效分析、胜任力特质测量等形式对其进行考查。而后,合格的员工将进入第二级考核,即笔试与面试考核。最后,脱颖而出的员工将进入

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●人力资源开发 《经济师》2007年第10期后备人才库。后备人才作为企业管理人才的储备力量将享受组织在培养与晋升等方面提供的定向支持。需要说明的是,该选拔程序应以学员培养周期为周期,循环进行。(2)员工培养与考核。进入后备人才库后,员工将在人才培养机构接受一定期限的培养。在培养期内,后备人才将接受一定的培训课程。课程结束后,培养机构按学员课程得分,实践项目得分等标准对学员进行考核。值得注意的是,按照后备人才所在层级的不同,员工的培养期限、课程频率、课程内容、考核方式也不尽相同。总体来讲,层级越高的后备人才,其培养期限更长,课程频率更小,课程内容更注重通用知识技能,考核方式更倾向实践考核。(3)员工晋升。在完成一个周期的培养后,员工可通过竞聘等形式被配置到新的管理岗位。此时,经过培养的人才应该具备了一定的自身优势,并将在组织的引导下走上相应管理岗位,而其所学习到的专业知识也将得到实践。这种结果对员工个人是一种正面激励和强化,对组织的人力资源整体水平是有效的改善。3.周边支持体系。(1)资金支持。人才培养是一种长期的投入,必须要有专项资金的长期投入。企业可设立“人才培养专项基金”,并由人才培养机构的上级机构行使对于该基金的管理职责。该基金的使用主要有三大渠道:其一为人才培养的运营基金;其二为人才发展的奖励基金;其三为项目开发的支持基金。(2)领导支持。企业领导的重视是对人才培养最大的肯定,比如,GE总裁杰克・韦尔奇就将自己工作的1/3的时间用于培训员工。中高层管理人员对人才的重视应体现在三个方面:其一,积极参与授课及教学工作;其二,积极参与后备人才的选拔,筛选本业务领域内的优秀人才;其三,大力推荐本部门的优秀员工。实践中,可将中高层管理人员的以上三项工作通过绩效考核的形式加以控制。例如,未能推荐或较少推荐后备人才的应视为人才培养工作开展不力。在国外,IBM就有专门针对员工培养的“长板凳计划”,不能培养出接班人的管理者不得升任更高职务。(3)政策支持。为保障人才培养项目的高效执行,组织应出台相应的制度与政策,以便将人才培养的相关方案加以固化。关于后备人才选拔、后备人才绩效评估、后备人才晋升等方面的核心制度应陆续出台。而经过将惯例上升为企业制度,人才培养的长效机制将得以形成,

并在企业内以文化传统的形式得以传承。大量研究显示,这种学习型的文化传统可为企业发展提供巨大的推动作用。三、人才培养体系评估本文以大型企业为研究背景,从人才成长所需支持的角度搭建了企业的人才培养体系。总体来看,该体系有如下特点:

1.明确人才的战略价值。对人才的地位进行明确,肯定了其创造和将创造的价值,在此基础上为其搭建学习和提升的平台也满足了其心理诉求。另外,为其成长所设置的目标也将充分发挥其主观能动性,

使得员工的个人目标与组织目标实现高度一致。2.适应了定向开发要求。明确了发展对象后,可针对该类人才属性及发展方向提供相应的培养支持和平台支持,这种培养具有连续性、体系性,将牵引员工直接达到理想的胜任力状态,最大程度上发挥人才培养资源的作用,避免无谓的资源浪费。3.营造了学习型组织氛围。人才培养体系的主要思路在于选拔优秀人才进行定向培养。其在使组织资源出现不均衡配置的同时必然使得部分员工率先获益,进而形成一种“鲇鱼效应”。而这种形势下营造出的组织氛围也将促使员工有意识、有目的、有方向地进行自我增值。

参考文献:

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(作者单位:重庆机场集团有限公司人力资源部　重庆　401120)(责编:若佳)

(上接第197页)定,给予合理的岗位定位定

级,并建立起与行政职务阶梯相匹配的且同等重要的、适当的、有序的、开放的、流动的和有活力的业务(技术)能力阶梯,据此赋予企业成员以不同的责、权、利,从而有利于管理人员和专业人员各尽其能、各尽其才、各尽其长和各尽其用,调动各自的积极性,有利于企业达到有序并富有活力的一种管理机制和方法。“能级制”具体包括以下4方面的基本内容:1.重视能力。这是建立“能级制”的思想基础和前提,轻视能力的人是不会重视能级制的。重视能力具体表现在认真而科学地测评能力、配置与使用能力、开发能力和核算能力上。2.测评能力。对能力的管理首先要对人的能力进行评价和判断,这是实行能级制的第一任务。它包括建立能力评价企业,制定测评的指标和标准体系,确定测评的制度、原则和方法,岗位划分与岗位能级要求的确定,判定战略型人才能级,公布评价结果并正确面对受评客体的反应共6个基本环节。3.配置与使用能力。测评能力的目的之一是有效使用能力,更好实现企业目标。企业对战略型人才能力的配置与使用,主要有以下5个方面:一是能级与职级相配置,使“能者有其位”。能级制要求在企业中建立起为行政管理人员和技术专业人员设置和两个相对独立平等系列的晋级升迁制度,建立起与行政职务阶梯相对应的业务能力阶梯,使他们分别全力投入到各自的工作中去;同时要求在二者之间形成一定关联桥梁,使企业内部的职级和能级相称。二是能级与岗位的配置,使“能者有其岗”。能级制要求根据人的能级将其安排在相应的岗位上,因人定岗,按能配岗;根据岗位所要求的能级安排相应的人,因岗选人;要用人之长,避其之短;将具有特殊能力的人安排在相应的特殊岗位上,将最具挑战性的工作和企业的目标任务由能级最高的人来承担;在每种岗位上,力求形成一种最佳的能级结构。三是能级与资级的配置,使“能者有其资”。能级制要求不同的能级必然有不同的津贴。四是能级与待遇的配置,使“能者有其享”。即不同能级的人享受与其相应的行政官级所具有的待遇。五是不同能级的人互相配置,力图形成一种最佳的能力结构,以达到“能力优化组合”。能级制要求通过合理的分工制度,在同一类岗位和同一岗位中,力图达到能级互补、能别互补和优缺点互补,安排互补型人才搭配,从而保证企业中能力形成合力的最大化。4.开发能力,是指充分有效地培养能力和运用能力,并将其转化为社会发展动力的系统活动。一是“培训”开发,以最佳的训练方法培养企业所需要的人才。培训形式有职业培训、岗位技能、持续培训和就业技能培训等。企业应有针对性地制定培训计划,为培训提供较为充分的经费,并对培训的成效进行考核,把培训的效果作为战略型人才考核的内容。从人力资本角度看,培训是一种必要的长期投资,