全球五大著名企业的绩效管理实操 一、的绩效管理 二、北电的绩效管理 三、通用的激励机制 四、摩托罗拉的绩效评估 五、博能绩效考核
一、的绩效管理 在人员的绩效管理上，取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) 的新绩效管理制度叫个人业务承诺（ - ），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺()，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。
员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上： (1) 必胜（），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。 (2) 执行（），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。 (3) 团队（），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。 这种绩效考核对一般成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查( )，高阶主管面谈( )，门户开放政策( )的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。 管理者的责任 （1）人员配置（） ①配置有才能的人才。 ②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。 ③根据需要，对职工进行适当的调配。
绩效管理实操训练 课程背景： 绩效管理是人力资源管理的重点也是难点领域，如何在绩效目标分解时将个人目标、部门目标和公司有效链接，如何令绩效目标变成绩效承诺；如何将管理者在绩效跟踪和辅导的作用落到实处；如何确保绩效考核的公平性和激励性等，这些问题不解决的话，公司推行绩效管理的意义和价值将大打折扣。本课程将结合绩效管理中出现的实际情况与实际问题，提出实际解决思路和方法，切实提升组织绩效管理落地效果。 课程模型： 课程收益： ●了解管理者在“绩效管理”中存在的误区，自检过往可能存在的问题； ●掌握绩效目标的设计与分解的典型方法，并能发挥绩效目标的导向与激励性； ●能运用绩效跟踪，发现绩效问题，设定绩效改进点，并进行绩效辅导； ●清晰绩效考核中影响公平性的因素，采取有效举措促进结果公平和过程公平； ●能够充分应用绩效考核结果到人力资源管理各环节，提升员工绩效表现； ●能够建立以价值创造为导向的绩效文化，发挥绩效文化在管理中的牵引作用。 授课特点： ●实操性：提炼以往大量对电力行业的实际案例 ● 互动性：通过案例分析、小组讨论、实际演练提升学员参与度 ● 启发性：利用引导技术启发学员深入思考和领悟 课程时间：2天，6小时/天 课程对象：HR部门人员、部门经理、总监
课程大纲 导入：对绩效管理的正确认知 案例呈现：绩效管理，想说爱你不容易！ 一、绩效管理的四大痛点 1. 绩效目标：缺重点，无承诺 2. 绩效跟踪：缺观察，少辅导 3. 绩效考核：缺公平，多争议 4. 绩效改进：缺落实，少支持 二、绩效管理中的角色要求 1. 绩效管理应有的正确理念 2. 绩效管理的整体框架 3. 绩效管理的好处和价值 4. 对不同层面管理者的角色和职责要求 三、测试：管理者的绩效管理中角色认知和能力自测感悟分享：自测的感受和发现 小组提炼：今天学习中最关心的主题和希望解决的问题 第一讲：绩效目标设计与分解 一、分层级目标体系的建立 1. 目标体系设计的方法工具 1）平衡计分卡法 2）价值树分解法 3）目标入围的“三性”法 2. 目标层层分解的过程要点 1）公司级目标提炼 案例呈现：某电力公司公司级目标体系 2）部门级目标提炼 案例呈现：某电力公司部门级目标体系 3）岗位级目标提炼 案例呈现：某电力公司岗位级目标体系 二、如何将目标变成承诺
500强大 关键绩效指标绩效管理操作手册 一，绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工根据职位的职责及其在实现过程中的行为取得的阶段性成果。 所谓绩效管理，是指在管理者与员工之间就目标及其实现方法达成共识的过程，是指促进员工成功实现目标的管理方法，以及促进员工实现卓越绩效的管理过程。。绩效管理的目的是提高员工的能力和素质，改善和提高公司绩效水平。绩效管理必须首先解决以下问题：1个）就目标以及如何实现目标达成共识。（2绩效管理不是一个简单的任务管理，它特别强调沟通，指导和员工能力的提高。（3绩效管理不仅强调结果导向，而且强调实现目标的过程。 绩效管理涉及很多内容，必须解决的主要问题包括：如何确定有效目标？如何使目标在管理人员和员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标迈进？如何监控实现目标的过程？如何评估已达到的绩效并提高目标绩效？绩效管理中的绩效与许多人通常理解的“绩效”不一样。在绩效管理中，我们认为绩效首先是结果，即要做的事；第二个是过程，即使用什么行为来做。第三是表演本身的质量。因此，绩效评估只是绩效管理的一部分。 绩效管理是经理和员工之间持续的业务管理周期，以实现绩效改善。使用的方法是PDCA周期：图1个：绩效管理PDCA周期
绩效管理的重点体现在以下几个方面： ☆规划而非判断 -关注过程而不是评估 -寻找问题的解决方案，而不是发现故障 -反映在结果和行为上，而不是人力资源程序 -推动而不是威胁 ☆绩效管理的根本目的是提高绩效 -改善和改善绩效 -绩效改进目标包含在下一个绩效计划中 -绩效提升需要管理人员和员工共同努力 -绩效提升的关键是提高员工的能力和素质 -绩效管理周期的过程就是绩效改进的过程 -绩效管理过程也是员工能力和素质发展的过程 二，绩效管理流程 在上述绩效管理过程中，有四个方面：计划，指导，评估和薪酬。
绩效管理操作规程 一、绩效管理的意义 从组织意义上讲，绩效管理提供客观、公正衡量个人贡献的标准，与薪酬等人力资源因素相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人价值的激励。 二、绩效管理系统中人力资源经理与直线经理的角色分工 1．人力资源经理 ①开发绩效管理系统； ②为评估者及被评估者提供培训指导； ③监督与评价该系统的实施； ④参与规划员工发展。 2．直线经理 ①设定绩效目标； ②给员工提供绩效反馈； ③与员工进行绩效面谈与评估； ④参与规划员工发展； ⑤针对绩效考核系统向人力资源部提供反馈。 总之，人力资源部制订考核政策，相关部门根据具体工作岗位的职责与性质制定切实可行的考核办法，而后由人力资源部监督考核。要求人力资源部深入到每一个部门的每一个岗位去熟悉每一个工作环节是不现实的。绝非推卸责任，而是综合工作职责与工作效果因素考虑。希望在这一点上，直线经理及各级考核负责人能予以理解。 三、绩效考核标准的建立（考核指标的设定） 由人力资源部设定公司层面的绩效标准，以此作为各部门的参照依据。更重要的更应该是各部门结合本部门或岗位的情况自行制定绩效标准。这样做的好处在于： 1．可以充分考虑各部门的工作特点； 2．一个好的绩效标准，是上司与下属共同制定的。这样，下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。 3．可以适应变化。部门里可以随工作目标、工作职责、工作关系甚至工作条件的变化及时调整绩效标准。 制订绩效标准应有针对性地考虑必须性和达成的可能性！最理想的做法是上司根据每一位下属的现状及根据达成其目标所需要的能力、态度等关键要求来为每一位下属分别制订不同的绩效标准。 值得注意的是，过多定性化指标的存在将会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。考核指标应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，同时，考评的指标应尽量简洁，在数量上无须过多、过繁，过多的指标极易导致考核组织者工作量的骤增，并且难以区分各考核指标之间的权重对比。另外，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评。
绩效管理案例 （2016年11月） 某公司年底考评工作刚刚结束，人力资源部对销售部门员工的绩效差距进行了分析。该部门共有员工25名，其中销售员22名，销售主管3名，其人员使用效果如图1所示，部分员工的工作情况和绩效表现如表1所示。 图1 某部门人员使用效果分析
请仔细阅读后，回答下列问题： （1）一般来讲，企业最需要培训的是哪些人员？ （2）表1中的三位员工分别属于图1中描述的哪类人？在为他们制定培训与使用方案时应分别注意那些问题？ １、评分标准： （1）企业最需要培训的人员： ①通过必备技能缺项测评，确实需要补充单项技能的人。（2分） ②因组织需要，要提拔、转岗、晋升的人，或因新技术、新工艺、新设备、新流程的推广、使用而需要培训的人。（2分） ③因组织需要，或因个人长远发展的需要而需培养的人。（2分）（2）答案： ①王波属于A类人。 （1分） 对王波的培训与使用计划应重点放在培训必备的技能缺项。在为其制定培训和使用方案时，要充分考虑如何减少工作失误，提高业务能力，保持较高的销售业绩。（2分） ②张蕊属于C类人。 （1分） 对张蕊的培训与使用计划应重点放在后备力量培养和晋升 需求上。张蕊有很强的工作能力，绩效表现也一贯优秀，具备了提升为管理者的部分素质，应当是公司重点培养的后备力量。可以分析其目前能力状况与新职位能力要求的差异，有针对性的进行培训。鼓励其向同事宣讲自己的成果，分享销售经验和体会。 （2分）
③李勇属于D类人。 （1分） 首先要弄清李勇工作积极性不高的原因，并对症下药，提出具体的对策。若该员工认为公司不能为其提供良好的个人发展空间，或现有的岗位不适合他，则公司可以根据实际情况做相应的调整。如果是不愿意对工作投入精力，经过沟通也不愿意改善工作态度，或已经决定离开公司，则停止对该员工的培训投入，并做好解除劳动合同的准备。 （2分）
绩效管理操作手册 完整版
目录 第一部分: 绩效管理综述 一、绩效管理 二、绩效管理过程 三、绩效管理适用对象 四、绩效指标的主要形式与内容 五、建立绩效管理系统的条件第二部分: 关键绩效指标体系建立 一、关键绩效指标含义 二、关键绩效指标设计基本方法 三、关键绩效指标体系建立流程 四、在实际工作中的应用 第三部分: 工作目标设定 一、工作目标设定的含义 二、工作目标的设计 第四部分: 绩效计划 一、绩效计划的含义 二、经营业绩计划的制定 三、员工绩效计划的制定 第五部分: 绩效辅导 一、工作中的辅导 二、中期回顾
第六部分: 绩效评估与绩效应用 一、绩效评估 二、绩效结果应用 三、绩效计划修订 第一部分绩效管理综述 一、绩效管理 绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。 所谓绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程, 以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质, 改进与提高公司绩效水平。绩效管理首先要解决几个问题: ( 1) 就目标及如何达到目标需要达成共识。( 2) 绩效管理不是简单的任务管理, 它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高。( 3) 绩效管理不但强调结果导向, 而且重视达成目标的过程。 绩效管理所涵盖的内容很多, 它所要解决的问题主要包括: 如何确定有效的目标? 如何使目标在管理者与员工之间达成共识? 如何引导员工朝着正确的目标发展? 如何对实现目标的过程进行监控? 如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进? 绩效管理中的绩效和很多人一般所理解的”绩效”不太一样。在绩效管理中, 我们认为绩效首先是一种结果, 即做了什么; 其次是过程, 即是
全球五大着名企业的绩效管理实操 一、IBM的绩效管理 二、北电的绩效管理 三、通用的激励机制 四、摩托罗拉的绩效评估 五、博能绩效考核 一、IBM的绩效管理 在人员的绩效管理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的员工都能得到2的评等。(当然这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效管理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBCs），即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。 员工的绩效计划，则建立在员工自己按下列三个领域设定的年度目标上： (1) 必胜（Win），这里表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 并且竭力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。 (2) 执行（Execute），这里强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。 (3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑惑。 这种绩效考核对一般IBM成员具有重要意义，而对被赋予管人的责任的管理人员，则根据员工意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。 IBM管理者的责任 （1）人员配置（Stuffing） ①配置有才能的人才。 ②对每个职工，根据其工作成绩及将来可能具有必要技能，提出他今后在公司内的几种发展前途。 ③根据需要，对职工进行适当的调配。
全球五大著名企业的绩效管理实操全球五大闻名企业的绩效治理实操 一、IBM的绩效治理 二、北电的绩效治理 三、通用的鼓舞机制 四、摩托罗拉的绩效评估 五、博能绩效考核 一、IBM的绩效治理
在人员的绩效治理上，IBM取消以往绩效四级考核的评等方式，而改采新的三等(1,2,3) 评等方式，并实行纺锤形的绩效分配原则，即除非有例外状况，绝大多数的职员都能得到2的评等。(因此这对绩效优异的单位会认为不公, 因为单位主管会认为得2评等的人要多一些。而在一样职员心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) IBM的新绩效治理制度叫个人业务承诺（Personal Business Commitments - PBC s），即除了由经理人作年终绩效考评外，职员亦可自己另查找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为「360度反馈」（这种方式存在弊端在于：部分职员在评判时，只征求平常关系比较好的同事的意见并提早知会，这可能导致最终评判结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺(PBCs)，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。如果得到专门差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为「水上飞」（Water Walkers），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。 职员的绩效打算，则建立在职员自己按下列三个领域设定的年度目标上： (1) 必胜（Win），那个地点表达的是成员要抓住任何可成功的机会，以坚强的意志来励志, 同时尽力完成。如：市场占有率是最重要的绩效评等考量。 (2) 执行（Execute），那个地点强调三个字，即行动、行动、行动，不要光是坐而言, 必须起而行。 (3) 团队（Team），即各不同单位间，不许有冲突，绝不在顾客面前让顾客产生疑咨询。 这种绩效考核对一样IBM成员具有重要意义，而对被给予管人的责任的治理人员，则按照职员意见调查(Employee Opinion Survey)，高阶主管面谈(Executive Interview)，门户开放政策(Open Door Policy)的反馈，另加一个评等构成，同时占有整体评等一半的比重。
绩效考核实操手册 一、序言 为进一步细化公司绩效考核管理办法，指导公司各部门及员工科学准确的实施绩效考核，同时加强绩效考核的实效性、公平性，特制订本手册。 二、适用范围：部门负责人月考核及公司职能人员月考核。 三、制订原则 1、实效性原则 实效性是指在考核过程中，所选取得考核项目必须能够真实有效的反应员工的工作绩效水平。考核项目与实际工作相关度的高低，决定在考核所占分值的大小。 2、实据性原则 实据性是指在考核过程中，对员工的评价必须要有凭据，其中包括客观数据、真实记录、主管上级评定等手段，尽可能的避免凭感觉靠印象的考核方法。 3、公正性原则 绩效考核使用考核小组民主考评方法，结合考核实据，做到考核结果奖有依、罚有据，并保证员工三个工作日内对考核结果有向上一级申诉之权利。 4、分化量化原则 对部门考核项目进行进一步的细化和细分，并对于可以量化的考核项 目以客观数据为考评唯一依据，排除人为因素对于考核的结果的 影响四、绩效指标详解：
（一）、岗位职责考核部分岗位职责考核主要考核员工在日常工作中对其工作职责的履行情况的考评，该项考核采取倒扣分制，每项考核内容都必须建立与之相应的考核方法，具体以以下几种方法为依据: 1、以真实的统计数据为考核依据，此类考核方法分为两种，一种为按实际达标数额考核，另一种按照实际完成计划数额比例考核。 2、除长期性的日常维护性质工作外，以工作任务完成的时间节点为考核依据。时间节点的设定可根据事务的重要性、紧急性具体到某日前、上午/下午下班前、几点几分之前等。 3、以工作记录为考核依据，此方法适用于一些统计、检查、检验、文案类的工作。检查可分为抽查或排查两种，具体可检查记录表、目录表，票据等。尽可能要求被检查方签署姓名和日期以备查。 4、以反馈表为考核依据，此方法适用于一般性的配合、协助类工作，由要求协助方填写协助事项、要求、时间等，完成配合协助工作后填写反馈意见及签名、日期。 5、以工作过失、失误、为考核依据，包括报表数据错误、工作失误或其他部门、个人投诉，可视造成损失程度予以扣分。 6、此项考核对各部门岗位职责、工作流程和记录、报表管理有较高的要求，在实施中可督促各部门完善其部门管理的规范性。 （二）、目标考核
绩效管理操作流程 一、适用范围 适用于公司全体员工月度绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进作业。 二、职责分配 1.总经理职责：绩效管理的支持者和推动者。 1.1组织实施绩效管理体系，主持召开绩效管理动员及改进大会； 1.2主持管理人员绩效管理培训会、澄清认识，消除误解； 1.3提出符合公司经营实际的绩效管理方案意见； 1.4主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展； 1.5对直接下级、下二级管理者进行绩效沟通和考核； 1.6组织实施绩效改进意见，使绩效管理体系不断得到改进。 2.办公室职责：是绩效管理的组织者和咨询专家。 2.1研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业内部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受； 2.2组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高； 2.3提出符合企业现状的绩效管理制度、流程和工具表格修订意见； 2.4组织各部门绩效计划制订、绩效沟通、绩效考核和反馈； 2.5绩效管理满意度调查、对绩效管理体系进行诊断并向上级汇报；
2.6督促直线经理建立员工业绩档案。 3.各部门职责：是绩效管理的执行者和反馈者。 3.1认真阅读理解公司绩效管理制度并组织内部宣贯； 3.2组织员工不断补充和完善职责考评指标和效率考评指标； 3.3与员工进行绩效沟通，审核员工的关键绩效指标； 3.4与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导，并帮助员工制定绩效改进计划； 3.5记录本部员工的绩效，并建立员工业绩档案； 3.6根据月度目标卡，实施月度考评并将过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
绩效考核实施细则 一、序言 为进一步细化公司绩效考核管理办法,指导公司各部门及员工科学准确得实施绩效考核,同时加强绩效考核得实效性、公平性,特制订本手册、 二、适用范围:部门负责人月考核及公司职能人员月考核、 三、制订原则 1、实效性原则 实效性就是指在考核过程中,所选取得考核项目必须能够真实有效得反应员工得工作绩效水平、考核项目与实际工作相关度得高低,决定在考核所占分值得大小。 ２、实据性原则 实据性就是指在考核过程中,对员工得评价必须要有凭据,其中包括客观数据、真实记录、主管上级评定等手段,尽可能得避免凭感觉靠印象得考核方法。 3、公正性原则 绩效考核使用考核小组民主考评方法,结合考核实据,做到考核结果奖有依、罚有据,并保证员工三个工作日内对考核结果有向上一级申诉之权利。 4、分化量化原则 对部门考核项目进行进一步得细化与细分,并对于可以量化得考核项目以客观数据为考评唯一依据,排除人为因素对于考核得结果得
影响。 四、绩效指标详解: (一)、岗位职责考核部分 岗位职责考核主要考核员工在日常工作中对其工作职责得履行情况得考评,该项考核采取倒扣分制,每项考核内容都必须建立与之相应得考核方法,具体以以下几种方法为依据: 1、以真实得统计数据为考核依据,此类考核方法分为两种,一种为按实际达标数额考核,另一种按照实际完成计划数额比例考核。 2、除长期性得日常维护性质工作外,以工作任务完成得时间节点为考核依据。时间节点得设定可根据事务得重要性、紧急性具体到某日前、上午／下午下班前、几点几分之前等。 3、以工作记录为考核依据,此方法适用于一些统计、检查、检验、文案类得工作。检查可分为抽查或排查两种,具体可检查记录表、目录表,票据等。尽可能要求被检查方签署姓名与日期以备查。 4、以反馈表为考核依据,此方法适用于一般性得配合、协助类工作,由要求协助方填写协助事项、要求、时间等,完成配合协助工作后填写反馈意见及签名、日期。 5、以工作过失、失误、为考核依据,包括报表数据错误、工作失误或其她部门、个人投诉,可视造成损失程度予以扣分。 6、此项考核对各部门岗位职责、工作流程与记录、报表管理有较高得要求,在实施中可督促各部门完善其部门管理得规范性。(二)、目标考核
《绩效管理实战训练》 培训师:安新强 培训时间：2天 【课程内容】 第一讲:战略与绩效管理的联动关系 1、企业战略执行的八大问题 2、战略与绩效管理的联动关系 第二讲：绩效考核常用方法介绍 1、平衡计分卡 2、关键绩效指标ＫPI ３、36０度考核法 4、民主评议法 5、强制分步法 6、评级量表法 7、等级鉴定法 8、要素评定法 9、目标管理法 第三讲:如何利用平衡计分卡建立公司级绩效指标体系 一、平衡计分卡与公司战略的关系 1、平衡计分卡只是从四个角度找指标吗?——平衡计分卡的本质; ２、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图; 3、练习——公司的战略地图练习;
4、平衡计分卡是按照长期、中期、还是短期计划制定?——平衡计分卡与企业的长期、中期、短期规划； 5、平衡计算分卡就是四个纬度吗？ 6、练习——公司的平衡计分卡练习; 7、公司级的平衡计分卡如何落实下去呢？——平衡计分卡的落实； 二、如何利用平衡计分卡建立公司级绩效指标体系 第一步:明确公司战略 第二步:绘制战略地图 1，确定股东价值差距(财务层面） 2,调整客户价值主张（客户层面） ３，确定价值提升时间表 ４,确定战略主题(内部流程层面） 5，提升战略准备度（学习和成长层面) 6，形成行动方案 第三步：识别战略主题——开发平衡计分卡指标 第四步:利用《ＫPI筛选表》确定公司级绩效指标 第五步：开发行动方案 第四讲：如何建立部门级绩效指标体系 一、用价值树模型寻找因果关系，寻找部门级的KPI? 二、ＫPI分解矩阵法 三、驱动因素分解法和责任人员分解法的区别 1、什么是驱动因素分解法和责任人分解法 2按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系
案例一：YX公司销售人员绩效考核体系 1 YX公司简介 YX 公司成立于 1969 年，隶属原兵器工业部。1988 年根据国家统一部署，整体划归首钢集团，总占地面积 80万平方米，分别在烟台开发区、福山区、北京市密云开发区、广州市番禺区投资建厂。下辖16个经营实体和7家合资企业，YX公司现有员工 2600 人，可进行机械设备制造与加工、锻造、热处理、表面处理、冲压加工、模具设计与制造、设备修复及预保护、电气设备制造等，兼营酒店与房地产开发建筑。公司拥有“省级技术中心”和“国家二级计量理化中心”，各类专业技术人员 600 多人，研发实力雄厚。公司坚持以人为本，发挥技术人员优势，调动员工积极性，大力开展技术创新，做到产品生产一代，储备一代，研发一代。近年来多次获国家冶金科学技术奖、北京市科技进步奖、山东省科技进步奖，拥有国家专利数十项。并建立了严格的国际质量保证体系，已先后通过 ISO-9002 国际质量体系认证、QS－9000 汽车（通用、福特等）行业认证、TS16949 国际汽车质量体系认证以及电气行业的 CCC 认证等。 YX公司依靠先进的管理和高品质的产品赢得了客户的认可和青睐，与国内外诸多知名跨国公司建立了长期的战略合作伙伴关系，产品遍及美洲、亚洲和欧洲的十几个国家和地区。 公司在发展过程中高度重视环保工作，坚持走“绿色工业”道路，努力建设环境友好型企业，所有生产操作区和办公场所实行 5S 管理，并不断改善工作环境，通过了 ISO14000 环境质量认证，是山东省“花园式单位”、“环境保护先进单位”。 企业文化是YX公司不断发展壮大的动力源泉。十几年的发展历程，东星人形成了爱岗敬业，重信守义、团结合作、创新务实的核心价值观，始终把个人追求融入企业的长远发展。公司积极为员工搭建广阔的发展平台、重视员工培训，倡导“激情创业、快乐生活”的人生理念，公司通过组织各种活动，不断丰富广大职工的业余文化生活，增强员工团队意识和凝聚力。 2 YX公司的企业战略 企业发展的总目标是要在短短六年内，努力完成企业发展的四大转变：产业规模能力要瞄准市场，大幅快速增长。实现从与对手竞争的危机状态向在行业处于主导地位的转变；企业效益要持续、明显提高。实现企业发展从投资型增长向效益型增长的转变；自主创新开发
绩效管理操作流程 一、适用围 适用于公司全体员工月度绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核、绩效反馈与改进作业。 二、职责分配 1.总经理职责：绩效管理的支持者和推动者。 1.1组织实施绩效管理体系，主持召开绩效管理动员及改进大会； 1.2主持管理人员绩效管理培训会、澄清认识，消除误解； 1.3提出符合公司经营实际的绩效管理方案意见； 1.4主持绩效管理协调会，使绩效管理不断向深入开展； 1.5对直接下级、下二级管理者进行绩效沟通和考核； 1.6组织实施绩效改进意见，使绩效管理体系不断得到改进。 2.办公室职责：是绩效管理的组织者和咨询专家。 2.1研究绩效管理理论，并向企业管理层进行推销，在企业部进行宣传，使绩效管理的理论、方法和技巧被广大员工认识、理解和接受； 2.2组织管理者参加有关绩效管理的培训和研讨，使管理者的绩效管理技能得到提高； 2.3提出符合企业现状的绩效管理制度、流程和工具表格修订意见； 2.4组织各部门绩效计划制订、绩效沟通、绩效考核和反馈； 2.5绩效管理满意度调查、对绩效管理体系进行诊断并向上级汇报； 2.6督促直线经理建立员工业绩档案。 3.各部门职责：是绩效管理的执行者和反馈者。 3.1认真阅读理解公司绩效管理制度并组织部宣贯； 3.2组织员工不断补充和完善职责考评指标和效率考评指标； 3.3与员工进行绩效沟通，审核员工的关键绩效指标； 3.4与员工保持持续不断的绩效沟通，对员工进行绩效辅导，并帮助员工制定绩效改进计划； 3.5记录本部员工的绩效，并建立员工业绩档案； 3.6根据月度目标卡，实施月度考评并将过程中遇到的问题反馈给人力资源部门。
三、流程示意