开放沟通原则： 考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。
差别性原则： 针对不同考核对象的考核内容和考核执行方式有所区别。
常规性原则： 将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。
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绩效考核方法可以分为主观考核方法、客观考核方法以 及综合考核方法
主观考核方法
✓ 排序法 ✓ 成对比较法 ✓ 硬性分配法
5% 20% 不合适 低于一般
50% 一般
20% 5% 高于一般 杰出
应用硬性分配法分配奖金的操作步骤举例
确定A、B、C、D和E各个评定等级的奖金分配，使各个 等级之间的差别具有充分的激励效果
由每个部门的每个员工根据一定的绩效考核标准，对自 己以外的所有其它员工进行评分
去掉若干个最高分和最低分，求出每个员工的平均得分
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导致绩效管理系统满意度较低的常见问题
高层管理与员工在目标(target)订立时较难取得共识 不同部门目标制订的尺度和难易度较难比较 管理人员往往欠缺考评员工的技能或素质 信息平台不能有效率地提供考核数据 绩效管理系统设计过程复杂 员工心态往往与奖励或金钱拉上直接关系
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绩效管理体系设计原则
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某公司绩效管理体系操作手册(PPT73 页)
客观考核体系举例（2）：等级鉴定法
举例
员工姓名：
工作部门：
考核者：
日期：
评价标准 权重(%) 优秀5 良好4 满意3 尚可2 不满意1 得分
工作质量
25
评语
工作知识
15
评语
合作精神
20
评语
可靠性
15
评语
创造性
15
评语
工作纪律
10
评语
得分
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某公司绩效管理体系操作手册(PPT73 页)
某公司绩效管理体系操作手册(PPT73 页)
目录
绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍
某公司绩效管理体系操作手册(PPT73 页)
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某公司绩效管理体系操作手册(PPT73 页)
1. 强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路 2. 不追求过分精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核
管理体系 3. 不以奖惩为考核目的，强调对员工的绩效改进和提升
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绩效管理执行原则
公开性原则： 让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。
客观性原则： 以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因 素的影响。
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目录
绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍
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主观考法
1 23
n
2、交错排序法
1 2
n
n-1
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主观考核体系举例（2）：成对比较法
根据某一标准将每一员工与其它员工逐一配对比较，每次比较时，较优者记“＋”，较差者记“－”，所有员工比 较完后，计算每人“＋”的个数，依次对员工做出评价
客观考核方法
✓ 行为对照法 ✓ 等级鉴定法 ✓ 关键事件法
综合考核方法
✓ 目标管理法 ✓ 关键业绩指标法 ✓ 平衡计分卡法
每个方法都有它的优点、弱点和适用场合，不能简单地认为一种方法必然优于另一种方法 绩效管理体系设计应该根据企业的实际情况出发，根据绩效管理体系设计的三个基本原则，
选择合适的考核方法 从对业绩结果控制和管理的效果而言，综合考核方法应用较为广泛
绩效管理体系操作手册
目录
绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍
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企业绩效管理的意义
保证企业战略 目标的实现
绩效管理体系应当起到沟通公司战略、指引奋斗方向、层层落实推进公司战略实 现的作用
综合考核方法举例（1）：目标管理法
目标管理法(Management by objectives，缩写为MBO)是20世纪50年代中期出现于美国，以泰 罗的科学管理和行为科学理论(特别是其中的参与管理)为基础形成的一套管理制度。凭借这种制度， 可以使组织的成员亲自参加工作目标的制定，实现“自我控制”，并努力完成工作目标。而对于员 工的工作成果，由于有明确的目标作为考核标准，从而使对员工的评价和奖励做到更客观、更合理， 因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。
成为管理者的 有效管理手段
通过规范化的工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员 的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工 作方法和工作绩效的提升
有效激励
作为物质激励（工资调整、奖金分配）、人员调整（人员晋升、降职调职）的依 据和日常精神激励的依据与评判标准
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目录
绩效管理意义和原则 主观考核方法介绍 客观考核方法介绍 目标管理法介绍 关键业绩指标法介绍 平衡计分卡介绍 建立全面评价体系 绩效管理实例介绍
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某公司绩效管理体系操作手册(PPT73 页)
客观考核体系举例（1）：行为对照法
先确定考核的要素项目内容和每项内容在整个考核中所占的比重，然后从被考核者中选出若干代 表人物，分别代表每项内容的一定等级，再将被考核者的行为表现与这些代表对比进行考核
档类 次别
姓名
甲 乙 丙 …
考核内容：工作积极性
A
B
C
基准人物 D
举例
某公司绩效管理体系操作手册(PPT73 页)
举例
对比人 姓名
A
B
C
D
E
“＋”的个数
序位
A
－
－
＋
＋
2
3
B
＋
＋
＋
＋
4
1
C
＋
－
＋
＋
3
2
D
－
－
－
－
0
5
E
－
－
－
＋
1
4
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主观考核体系举例（3） ：硬性分配法
强制正态分布：依据数理统计中的正态分布概念，通常 将所有员工分为杰出的、高于一般的、一般的、低于一 般的和不合格的五种。分布的典型形式如下图
频 率
将部门中所有员工的平均分加总，再除以部门的员工人 数，计算出部门所有员工的绩效考核平均分
用每位员工的平均分除以部门的平均分，得出一个标准 化的评价得分，根据评价等级划分要求进行等级的划分
根据每位员工的评价等级所对应的奖金分配点数，计算 部门的奖金总点数，然后结合可以分配的奖金总额，计
算每个等级分配的奖金金额，进行奖金分配