创新者的困境与出路 当企业遭遇创新

自从克莱顿?克里斯坦森――这位在哈佛商学院，同时讲授技术与经营管理以及综合管理两门课程的教授――在1997年出版了《创新者的困境：当新技术使大公司失败时》一书，就使“许多大公司的管理人员陷入恐慌”，《商业周刊》这样评论道。他提出的破坏性创新成为当时商业世界最常用的词语，以至于比尔?盖茨公开抱怨，每个放到他桌上的新产品建议都自称是“破坏性的”。 但是，在中国，很多人并不熟悉克里斯坦森，甚至很难找到一位深入了解其思想的中国学者，但这并不影响他的思想在中国的存在。因为，很多企业的成功，都是有了“破坏性的技术”。或许，这些企业的管理者并没意识到这一点，或者，他们根本就不相信，什么理论能直接导致企业的成功，因为，理论暗含着“不实用的”意思。但克里斯坦森认为，“理论完完全全是实用的”。因为我们可以通过万有引力定律预测出，如果我们在悬崖上一脚踏空，就会掉下去。

.c.陷入困境 在过去的十年中，克里斯坦森一直都在用大部分时间思考两个问题： 第一，经营不善的公司会很容易失败，但是很多历史上最成功，经营得最好的企业也已丧失了领导地位。为什么维持成功如此艰难？ 第二个问题集中在困境中的机会上：如何才能让一个企业变得成功且有影响，并能颠覆进而取代目前该行业内的霸主企业。 经过十多年的潜心研究，分析上百家企业成功和失败的案例后，克里斯坦森发现：导致失败的原因不仅仅是管理失误。对于一家要获得成功的企业来说，至关重要的某些做法――比如，不断迎合最佳客户的需求，把投资集中到能带来最诱人利润的领域，也能导致失败。 因为高利润总会来自那些高端客户，这是一种强大的可预测的力量。这种力量促使那些大企业在受到来自创新技术的攻击时，选择逃避，而不断地向高端产品市场挺进。但是，高端产品市场的有限性意味着其增长机会的相对缺乏。最终，这些大企业将自己陷于这样一个缺乏增长机会的高端产品市场之中，给自己铺设了一条通向死亡的路。 然而，对于破坏性创新者来说，一旦破坏性产品在新的或低端市场上确立了自己的地位，改进循环就开始了。这最终意味着，在一步步将市场现存者逼进高端市场，而最终成功地颠覆行业领导企业的同时，每一家公司也在为自己被破坏而铺路。这就是创新者的困境。

.c.创新的方向 克里斯坦森认为，创新可分为维持性创新和破坏性创新。维持性创新以挑剔的、高端产品消费者为目标，向他们提供性能更好的产品。 维持性创新分为两种：一种是渐进式的，年复一年对现有技术做出改进，这是所有优秀公司努力完成的事情。另一种是突破式的，超越竞争产品，做出大幅跳跃。由于这一战略需要提供更好的商品，并销售给有吸引力的顾客以获得更多利润，因此，现有竞争对手有强大的动力加入维持性创新的战役，同时他们也拥有取胜所必需的资源。 破坏性创新并不是为了给现有消费者提供更好的产品，而是引入与现有产品相比不够好的产品或服务，它们也常常是比较简单、更加便捷和廉价的产品。 破坏性创新也可以分为两种形式：一种是新市场破坏。这种“破坏”方式面对的是“非消费”市场，寻找新的客户。它所提供的产品更适宜、更简单，使得一个新群体能开始更方便地拥有和使用这些产品。另一种是低端破坏。这种方式并没有创造新市场，而只是以低成本的商业模式，通过获取成熟企业看来最不具有吸引力的顾客而逐渐发展壮大。 但是，新市场破坏和低端破坏都给市场现存者带来了同样令人烦恼的困境：新市场破坏导致市场现存者忽略进攻者的攻击，低端破坏鼓励市场现存者逃避攻击。 对于企业来说，维持性创新可能是其生存的根本，但是，历史上许多获利能力最强的增长路径，一直以来，都是由破坏性创新发起的。对于市场的现存者来说，这也是最有破坏力的。克里斯坦森提到，采取破坏性战略，会使建立成功的增长企业的几率从6%增加到37%。

.c.破坏是个过程

将克里斯坦森的理论套用到现实中，我们发现，在惠普、戴尔、联想等破坏者进入后，虽然IBM将其PC业务卖给了联想，而转向高端的解决方案市场。但是，IBM这个“蓝色巨人”并没有被扼杀。如此的例子还有很多。于是有些人认为，如果市场现存的领导企业不能立即被破坏扼杀，破坏的力量就会以某种方式停止发挥作用，进攻者将处于走投无路的境地。特别是当某个行业内的领导企业并没有被破坏扼杀，而是巧妙地跟上潮流后，这个理论的正确性就会受到质疑。 对于这些质疑，克里斯坦森认为，破坏是一个过程，而不是一个事件。在某些行业中，这些力量可能要用数十年的时间才能在整个行业发挥作用。而对于跟上潮流的领导企业的存在，就像我们看到飞机在天空飞行时，它并没有推翻引力定律一样。地心引力不断对飞行中的飞机施加压力，这是因为工程师掌握了如何克服阻力。如果我们看到公司在破坏环境中取得了成功，这是因为公司的管理团队已经掌握了如何利用这一阻力为成功创造便利条件。 当面对破坏性技术时，企业能成功地继续保持其行业领先地位的惟一办法是，现有企业成立一个完全独立的组织，并全权授权它使用全新商业模式，创建一个全新的企业。也正因如此，在个人电脑涌现而破坏了大型机市场时，IBM通过建立一个有自主权的单位的形式解决了这一破坏问题；惠普公司能够维持其在个性化的打印机市场的领先地位，是因为它创建了专门用来生产和销售喷墨打印机的部门，而这一部门，完全独立于负责生产和销售激光打印机的部门。 《创新者的困境》一书出版后，许多面临困境的公司设立了独立的组织单位，而成功地成为行业的领导者。比如，半导体检测设备的生产商Teradyne公司成为个人电脑检测器市场的领先者；英特尔引入了赛扬芯片，从而夺回了微处理器的低端市场。 克里斯坦森认为，过去，成功的概率总青睐那些新进入市场的公司，而现在正越来越倾向于那些寻求创造新增长机会的成熟企业。

破坏者的力量 对于克里斯坦森的理论，表面上看，只是对各行业技术演变的一份饶有趣味的调查。但是，再深入地看一下，你就会在其中发现一套真正深刻的理论原则。而通过这些创新成功和失败的栩栩如生的例子，会让人轻松地掌握各种行业的产品创新动力学。 为什么具有破坏性的新产品或新业务创意一旦出现，原有的领导企业会如此轻易地被击败？作为创新者困境理论的经典案例，让我们一起看看，小钢铁厂是如何颠覆一体化的钢铁公司的。 过去，世界上多数钢铁公司都是从大规模的一体化的综合钢铁厂起家的，这些工厂的业务范围从铁矿石、焦炭和石灰石在鼓风炉中发生化学反应开始，一直到在另外一端锻压成品。现在，建造一座新的大型一体化工厂需要大约80亿美元。 与之相比较，小钢铁厂在电弧炉中熔化废钢――气缸的直径约20米，高10米。由于它们可以在这么小的电炉内以非常经济的方式生产钢水，因此，小钢铁厂不需要大规模的锻压和完工工序操作――这是处理效率高的鼓风炉的钢水所必需的――这也是将其称为小钢铁厂的原因。然而最重要的是，小钢铁厂简单的技术使任何特定质量的钢的成本，比一体化工厂的成本低20%。 钢是一种商品。你可能会想，世界上每一家一体化综合钢铁公司都会积极地采用小钢铁厂简单、低成本的技术。然而，截至2000年，没有一家综合钢铁公司成功地对小钢铁厂进行过投资，甚至在小钢铁厂已经占据北美钢产品近一半的份额，在其他市场上也占有非常重要的份额的时候，那些综合钢铁公司也没有采取这样的行动。 为什么看上去非常明智的战略，对于综合工厂而言，实施起来会这么困难？ 由于电弧炉熔入了不稳定和可变的化学残渣，因此，起初，小钢铁厂生产的钢质量很差。接受小钢铁厂产品的惟一市场，是用于混凝土加固的螺纹钢筋市场。钢筋的规格要求很低，因此，这是质量较低且不稳定的产品的理想市场。 正当小钢铁厂进军钢筋市场时，综合工厂非常乐于从这个竞争激烈的商品市场中退出。因为，由于各自的成本结构和面临的投资机会存在差异，在破坏者和被破坏者眼中，钢筋市场有很大不同。 对于综合性生产商而言，钢筋的毛利率始终徘徊在7%左右，此类产品的总产量只占行业总产量的4%。在它们可能投资，以实现增长的任何市场层级中，这是最没有吸引力的一个。因此，随着小钢铁厂在钢筋市场确立了自己的地位，综合工厂重新压缩了钢筋生产线，以生产可以获利更多的其他产品。 相比之下，由于具有20%的成本优势，小钢铁厂获得了可观利润。到1979年，小钢铁厂最终成功地将一体化的综合工厂逐出钢筋市场。价格统计数字表明，从那时起，钢筋价格暴跌了近20%。 只要小钢铁厂能够与成本高的综合工厂进行竞争，这场游戏对它们而言，就是有利可图的。但是，一旦低成本的小钢铁厂相互竞争，那结果就是，没有人能够在钢筋市场上获得可观的利润。在他们努力降低成本，提高效率，以增强竞争能力的时候，他们发现，在钢筋市场上，降低成本意味着维持生存，而不是获利。 但是很快，小钢铁厂就瞄准了高端产品市场。 如果它们能够掌握如何生产规模更大、质量更好的钢材――像角铁、厚钢条和钢丝――它们就可以大笔赚钱，因为，一体化综合工厂在这个市场层级中，能够获得大约12%的毛利润――几乎是钢筋市场毛利润的2倍。这个市场的规模也是钢筋市场的2倍，占行业总产量的8%左右。 随着小钢铁厂掌握了如何生产规模更大、质量更好的钢铁，并且开始进军这一市场，综合工厂几乎非常欣慰地从钢