中国高校师资研究・２０１３・５ ３１
◆协同创新◆
局 校协同创新团队组织模式
刘 浩 研究
（南京大学江苏南京２１００９３）
关键词 高校协同创新 团队组织模式 内容摘要胡锦涛同志在清华大学百年校庆讲话中，第一次从国家战略高度出发对高 校提出“协同创新”要求，而高校现有的团队组织模式难以满足跨机构、跨学科、跨领域的协
同需求。本文从协同创新概念出发，针对协同创新对团队组织模式的需求进行分析，比较现 有高校常见的团队组织模式，并引入项目管理理念，尝试设计一类能够适应协同创新需求的 团队组织模式以供探讨。
一、协同创新推动团队组织模式创新
（一）协同创新概念的提出 ２０１１年４月２４日，胡锦涛同志在庆祝
清华大学建校一百周年大会上的讲话中明
确提出，高等学校要“积极推动协同创新， 通过体制机制创新和政策项目引导，鼓励
高校同科研机构、企业开展深度合作，建
立协同创新的战略联盟，促进资源共享，联 合开展重大科研项目攻关，在关键领域取
得实质性成果，努力为建设创新型国家作
出积极贡献”…。这一重要论述第一次从国
家战略高度出发对高校提出“协同创新”要 求，对我国深入实施科教兴国战略和建设创
新型国家，具有极为重要的指导意义。
“创新”是指人类在认识和改造世界的 过程中运用已知的信息，不断突破常规，获
得新知识、新方法的实践。其本质是突破旧
的思维定势，旧的常规戒律。其核心是“新”， 按照对象不同，可以分为知识创新、制度创
新、技术创新与管理创新；按照方式不同，
可以分为原始创新、集成创新和引进消化吸
收再创新。 “协同”是指要素之间的相互作用，体
现要素在整体发展运行过程中协调与合作的 性质。德国著名理论物理学家赫尔曼・哈肯 （Ｈｅｒｍａｎｎ Ｈａｋｅｎ）于１９７１年提出协同的概
念，将其定义为“各个系统及其内部各要素 之间互相协作，形成一个区别于系统内部原
有体系的新结构和特征”，指出“在一个系
统内，若各种要素不能很好协同，甚至互相
作者简介：刘浩，男，南京大学人力资源处人才办公室工作人员，主要研究方向为高校人力资源管理。
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拆台，则系统必然呈现无序状态，无法发挥
整体性功能而终至瓦解。相反，若系统中各 要素能很好的协同，多种力量就能集聚成一
个总力量，形成大大超越原各自功能总和的
新功能 。 “协同创新”可以理解为是“实现创新 的组织方式”一一通过加强系统内部，以及
系统内外部的沟通、交流、合作，构建起有
序架构，形成知识（思想、理论、技术）分
享机制，更为高效地实现创新ｂ 。在实践过
程中，“协同创新”应当是高校、科研院所、 企业和地方政府等创新力量，在国家战略的
引导下，围绕共同目标，共享优质资源，展
开深层次、多样化的交流合作，形成不同类 型、不同层次的协同模式，凝聚创新合力，
产生更多的创新成果 。 （二）协同创新对团队组织模式的需求
协同创新的主体力量来自于不同的高 校、科研院所、企业等，甚至包括海外高水
平研究机构或个人，因而要求其组织模式能
够适应不同类别法人主体的组织管理体制、 绩效评价体系、权益分配方式、资源共享机 制等等，这是能否将分散的科研创新力量凝
聚起来，形成协同合力的关键问题。 协同创新研究围绕国家战略，通常涉及 跨多个学科领域的研究，需要通过超越以往 分门别类的研究方式，实现对问题的整合性
研究，这是协同创新的重要途径。为了取得 更大的科研进展，团队组织模式必须突破学 科划分形成的限制，充分发挥各个研究主体 的学科优势，扬长避短，从而取得更大范
围、更高境界的跨学科性的研究成果。
协同创新团队应当是基础研究和高技
术领域创新成果的重要源泉，同时也应当
是高层次创新人才培养的重要基地。唯有 发挥“科学研究、人才培养、社会服务、文 化引领”四大职能ｂ ，才能获得政府和社会
各界更广泛的支持，进而得以持续不断的
发展。因此其团队组织模式需要满足四大
职能的组织需求，从而为团队健康持续的
发展提供保障。 二、高校团队组织常见模式分析
一般而言，我国高等学校中常见的科研
团队有以下几种组织模式： （一）院系结构下松散型团队模式
国内高校通常实行学校一学院两级行政 管理体系，大致是按照学科大类或一级学科
设学院，按照二级学科设置系科，部分系科 又在二级学科方向或三级学科设置教研室 。 这样的院系结构下，相对松散的研究团队最
为常见，可以将之称为松散型团队模式。
此类团队模式的优点包括：
１．易形成且稳定。由于水平、称号、职 称等的差别，加上师生传承、梯队培养等因
素，此类团队较其他类型团队更容易形成。
２．有利于培养青年骨干。相同学科背
景的科研人员相对集中，有利于相互学习探 讨，有利于团队中青年人才在本领域内快速 提高。
３．有利于短时问内科研攻关，促进学 科内先进技术的快速研发。
４．组织效率较高。垂直管理，职能规 则具有稳定性，沟通渠道简单畅通，人员、
经费、仪器和空间资源等都比较容易控制。
此类团队组织模式下组成跨学科创新团
队比较困难，主要原因是各个学科带头人都
是所属二级学科或方向上的专家，其水平、 称号、职称相当，所拥有的行政级别或权力
相同，在项目申报、资源和经费分配等环节 经常会产生利益冲突 。通常需要学校或学
院等行政部门协调并指定某个学科带头人牵
头，其他相关学科提供相关材料和研究计 中国高校师资研究・２０１３・５ ３３
划，由牵头人汇集整理，进而才得以申报、 组建跨学科创新团队。而当该团队项目获得
批准后，又要在行政部门的协调下分配所得
经费，各个参与学科分头去完成各自工作，
在中期检查或者结题之际，由各个参与学科 提交成果材料，由牵头人整合形成报告。在
这种团队组织模式下，牵头人更多是充当协
调人的角色，难以成为对整个项目负责的强
有力的权力中心，各个参与学科的责任也难 以确定。而且各个学科间的协同是松散的， 信息沟通不畅，缺乏合作与交流。信息、知 识、资源共享难度也大。因此，这种团队模
式很难做到以团队目标为导向，协同创新的
绩效难以提高。 （二）学科特区型ＰＩ制团队模式
在高等学校人才队伍管理实践中，很多
高校建立了学科特区（或人才特区），并效
仿国外高校采取了课题组长负责制（即ＰＩ 制，Ｐｒｉｎｃｉｐｌｅ Ｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｏｒ）。通常学科特区是
在跨一级学科间组建创新团队，由学校一级 直接管理，实行区长负责制，相当于学校一
级的ＰＩ，在人员聘用、经费管理等方面拥有 特别的权利陋 。有的学校也在学院（或一级
学科）下设置学院级课题组长（ＰＩ），在学
院内跨二级学科组建独立于学科（或教研
室）管理的的学科特区型创新团队。 学科特区型ＰＩ制是以完成科学研究项
目并取得成果为导向，课题组长全权负责，
跨学科组建项目团队协作攻关的一种项目型
组织结构形式。此类团队的优点包括： （１）整个团队以课题组长为权力中心，
团队成员可以实现优化组合，团队精神和责
任感强； （２）团队内部协同度高，沟通顺畅，不
同学科问的知识资源共享度高； （３）决策过程快捷，灵活性强，解决问 题的效率高； （４）协同创新绩效可以达到很高的水平。
此类团队组织模式的不足是：由于团队 成员从原有学科中分离出来，没有了原学科
的智力支撑和帮助，影响其在原学科专业新 知识上的更新和交流，从而导致研发后劲不
足；团队成员通常只能在一个课题组里发挥 作用；由于交叉学科产生的多个团队经常会
有相似的需求，可能导致仪器设备和人员重 复的配置，降低了高校有限资源的使用效
率；当团队Ｐ１缺少项目或经费时，团队稳
定性下降，成员容易失去归属感。对于高校
而言，此类团队还有一个十分严重的问题， 即教学边缘化，特区的形式使得按学科的教
学组织工作变得异常困难，即使分派了教学 任务，也往往由于管理体系原因得不到团队 成员的重视。
（三）双重管理体系下的团队模式 此类团队组织结构是在不打破原有学
校一院系．学科职能结构的基础上，根据科研 项目的特点，设置校级或院级课题组长，其 权力与院系、学科领导对等并对项目负全
责。课题组长在学校范围或者学院一级学科 范围内招募团队成员，成立跨学科的创新团
队，相对集中管理，进行科研项目的攻关 。 此类团队组织模式的优点包括：
１．兼顾科研和教学，课题组长组织项
目，学科带头人组织教学； ２．院系、学科主要对课题组起支撑作 用，学术骨干共享，人员利用率高，当团队
人员完成课题组中相应工作后即可返回原学
科工作或参与到其它的课题组；
３．团队成员既有跨学科项目交流、锻 炼、提高的机会，又有本学科知识技术发展 的后盾；
４．兼顾科研项目集中管理提高效能和 中国高校师资研究・２０１３・５
学科人才队伍建设、知识更新两个方面。 此类团队组织模式由于兼顾性好，越来 越受到高校的重视和青睐。然而，此类团队
组织模式存在管理难点：课题组长和学科带
头人权力对等，潜在利益冲突的可能性增 加；学校、院系各个部门都需要花费更多的
时间和精力协调项目和学科之间的资源分
配；团队成员都要接受双重领导，一旦双方 意见不统一或时间、利益等难以协调，团队 人员将陷入两难境地；团队成员的考核、绩
效评定体系十分复杂。
以上是三种常见于国内高校的团队组织 模式，很多高校还结合各自学校的特点在这
些模式的基础上进行了优化和组合，但随着
协同创新计划的实施，以上三种团队组织模
式在面对跨不同类型组织机构协同、跨多个 学科协同、跨产学研领域协同时，均无法实
现真正的凝聚力量、协同创新效益的功能。
三、协同创新团队组织模式设计
针对协同创新团队面临的跨机构、跨学 科、跨领域协同的问题，在上述双重管理体
系下的团队模式基础上，我们引入项目管理
的理念“…，在协同创新中心、学校、院系三
级组织中设置对应的三级项目管理办公室。
在协同创新中心设立总项目管理办公 室。其主要任务包括：（１）协调各协同创
新单位负责人，定期召开咨询研讨会议审
议各协同单位团队的立项申请、中期检查 和验收报告；（２）协调组织创新成果评审
和奖励申报；（３）组织跨单位、跨学科的 学术交流；（４）协调制定协同创新中心科
研考评有关政策、制度和办法，建立绩效 评价体系等；（５）协调中心内部资源分配、
整合，信息和设备共享工作等。设立该办
公室的核心目标是使各协同单位沟通顺畅，
实现信息、资源共享最大化；凝聚协同单 位力量，力争实现协同创新效益最大化。
在高校设立校级协同创新项目管理办公 室，由学校分管协同创新工作的校领导兼任
负责人，学校的学科规划、组织、人事、科
技、教学、研究生、财务、后勤等部门负责
人均为办公室成员。其主要任务是：（１）根 据本校学科发展和队伍建设规划，统筹支持
校内各支协同创新团队的运作；（２）制定符
合协同创新团队特点的组织管理体制、人员
聘用机制、考核评价体系等政策制度；（３）
促进校内仪器设备平台的共享，为协同创新 团队使用提供便利。设立该办公室的核心目
标是整合校内资源，突破管理体系使协同创
新团队高效运转。 在院系设立院级协同创新项目管理办公
室，由院系负责人兼任负责人，各团队ＰＩ 为所在学院的协同创新项目管理办公室成
员。其主要任务是：（１）协调团队成员在院 系和团队角色，如教学与科研工作量的平衡
等：（２）统筹团队成员和学院其他教师研究
生招生名额、办公与实验空间等的资源分 配；（３）促进团队成员与学科领域内其他教
师的交流与讨论；（４）按照学校特别政策对 团队成员实施考核评价。设立该办公室的核
心目标是协调团队和院系双重管理体系，减
少管理冲突，提升管理效率。
以上三级项目管理办公室相互联系、有 机结合，通过建立项目立项的决策支持、项
目实施的标准、过程监控、项目管理、风险
控制等工作机制，使协同创新工作始终瞄准
国家发展战略，遵循协同高校的学科发展规 划，并提高协同创新的投入产出比。通过不
断完善协同创新团队管理的组织形式、用人
制度和评价体系，激发协同创新团队的活力
与潜力，以在关键领域取得实质性成果，为 建设创新型国家作出积极贡献。