关于国内外建筑工程合同管理现状的研究

摘要：在市场经济中承包商以追求经济效益为目标，要取得好的经济效益，就要签订一个有利的合同并圆满地履行合同。现在建筑工程承包市场竞争激烈，承包商如果没有有效的合同管理，很难使得工程盈利，稍有不慎即会造成工程亏损。从而加强合同管理在争取最佳经济效益方面就显得尤为重要。因此，本文对现行合同管理现状的研究，通过借鉴国内外工程合同管理，对施工企业的合同管理给予借鉴，从而达到对工程的三大目标控制，使得合同双方有个完美的合作。

关键词：合同管理管理模式施工索赔

中图分类号：f120.3 文献标识码：a 文章编号：

一、研究目的和意义

随着建筑功能越来越完善、复杂，建筑工程施工也越来越专业化，建设工程项目的建设方面通常是把复杂的工作交由一个承包商来

全面管理，并与之签订总承包合同。而总承包商再与分包商签订分包合同，进行分包管理。因而规范严密的制度化管理是十分必要的。首先，加强合同管理是市场经济的客观要求。其次，加强合同管理有助于维护自身利益，化解合同纠纷。再次，加强合同管理有利于促进工程建设市场的繁荣发展。最后，加强合同管理也是迎接国际化竞争挑战的需要。

二、国内外工程合同管理

1.国外相关研究现况

国际工程合同体系经过数百年的发展，不断得到完善，合同种类齐全，针对不同性质的工程，制定了一系列标准合同条件，内容涵盖了工程的各个方面。

目前，国外已经有许多种总承包合同文本，其中，最具有代表性的有：fidic的《土木工程施工分包合同条件》，美国aia文件a401《总承包商与分包商协议书标准格式》，英国ice的分包商合同标准格式，新加坡的指定分包商标准合同条件（nsc）等[1]。这些总分包合同的产生与发展是同国际建筑市场的发展和变化以及分包商的高度专业化分不开的。从国际建筑市场近些年的情况看，市场的变化导致工程承包方式的变化，新的工程承包方式不断产生，目前比较流行的工程承包方式有：epc（设计—采购—施工），pm（项目管理模式），cm（施工管理）模式，bot模式，伙伴关系项目管理模式，pmc（project management contractor）方式，jv（joint venture）联营体合同模式，附加ve（value engineering）条款合同等。

在国外合同的签订是个非常严肃的过程，合同双方在签订合同前，对合同价款、付款方式等细节商议的非常具体，而且希望合同条款越具体越好，以尽量避免在合同实施中产生分歧和争议。合同一旦签订后，双方就要严格履行合同，按合同办事。如果某一方违约，造成另一方的损失，则另一方可依据合同条款，向对方索赔或采取其他合同规定的惩罚措施。fidic合同条件对业主、承包商、工程师三方的权利、职责和义务规定的详细、具体而全面，它已成

为国际上通行的标准合同条件。合同各方可以依据fidic合同条件来规范合同的履行，防止合同纠纷的产生。

2.国内相关研究现况

目前，我国的建设工程合同文本有由建设部、国家工商局先后制定了《建设工程施工合同示范文本》（gf-1999-0201)、《建设工程勘察设计合同示范文本》、《监理合同示范文本》三种合同文本[2]。国际工程合同体系经过数百年的发展，不断得到完善，合同种类齐全，针对不同性质的工程，制定了一系列标准合同条件，内容涵盖了工程的各个方面。

我国在长期计划经济管理体制的影响下，索赔管理工作没有得到应有的重视，同时，收到来自建筑市场各种主体本身和客观条件的阻碍，导致了索赔工作存在一系列问题。在主观上，施工企业不懂索赔、不敢索赔、不会索赔；在客观上，则是建设单位不准索赔，缺乏建筑中介服务机构和专业性的合同纠纷解决机构等。而且，建筑企业未建立一套健全的索赔管理体制和索赔组织机构。

我国的《施工合同文本》索赔条款中，增列了索赔程序，增加了索赔条款的内容，这是我国合同管理与国际接轨的重要一步，但同fidic合同中得索赔条款相比，仍然不够详细和具体[3]。我国施工企业普遍存在当合法权益收到损害时不知所措，一般法制机构由于不熟悉专业，因此，不能提供专业化、规范化的咨询服务。而发达国家的中介服务机构发展的较完善，都有着广泛的专业技术和丰富的经验。

同国外相比，我国合同纠纷解决的方式比较少，还没有脱离行政管理的范围。此外，有些业主因急于开工，与承包商只草签一份简单的协议就让上马，但随着工程进行，双方分歧不断，合同根本无法签订。由于业主和承包商签订的协议在内容和结构上都很粗糙，使在施工中的问题无据可循，双方之间的纠纷也很难解决。这主要是由于我国建设工程中不重视合同管理造成的。

三、当前国际工程合同的发展趋势

1.建立战略性合作伙伴关系

作为最大业主，政府运用其强大购买力改革建筑市场，建立公开、透明的承包商履约评价制度，准许卓越承包商优先参加投标并以较高报价优先中标，激励承包商建立追求卓越的企业文化以努力争取成为政府和私人部门的长期战略合作伙伴。这样建筑市场将形成优胜劣汰的良性竞争，转包挂靠、偷工减料等现象将绝迹。

2.建立项目性合作伙伴关系

项目各方建立共同目标和互信互惠的合作伙伴关系，统一指挥，协同工作，增强沟通，避免争端，以实现超常规的效率和效益并达到共赢。合同必须合理分配各方权利、义务和风险，条款必须简洁清晰，职责分明，尽可能避免发生对立和冲突。发现问题立即发出预警，马上协商解决。定期例会和中期评估报告是督促承包商持续进步并检讨履约表现和合作伙伴关系的机制。

3.建立争端裁定委员会(dab)制度

合同双方协商失败时合作伙伴关系就面临危机，必须迅速解决争

端以免陷入恶性循环。传统上由工程师作出决定，但工程师既当业主一方的运动员又当合同双方的裁判员，其角色既混乱又尴尬。dab 裁决人就是独立公正的既懂法律又懂技术并且是合同双方都信赖

的资深专家。目前各国工程合同普遍引入了dab之类的制度，传统三角模式“业主—工程师—承包商”正在转变为“业主—裁决人—承包商”。

4.采用里程碑付款方式(milestone payment)

里程碑付款方式指：在网络图关键路线上设置一定数量的进度里程碑作为合同分段目标和支付时间点。例如建筑主体结构每完成3层付款一次，如此这般制订分期付款表，各方合作共同努力达到各个里程碑目标。目前fidic 合同系列都有分期付款条款。香港2005建筑标准合约也增加了这种方式，以响应“唐报告”5.73～5.76款建议的“按进度里程付款方法”。采用里程碑付款方式，双方都准确地知道什么时候付多少款，有利于资金筹措和简化付款程序。5.目标造价合同(target cost contract)

目标造价合同由双方合作共同控制造价，并共担造价风险。如造价超出合同目标(总价或单价)，双方按约定比例分担超出的金额，反之，双方按约定比例分享节省的金额。这种合同要求公开帐目，主要用于风险较大的工程，例如地下可能存在不利条件。nec合同的主选项c、d就是目标总价合同和目标单价合同。

6.项目合作伙伴关系合同ppc2000

2000年英国咨询建筑师协会(aca，association of consultant