设计，形成集约化子单元战略
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11.如何根据集团的战略定位设计集团发展路径？
发展路径。华彩使用构建型战略为集团设计整体战略，并以实现价值化最大为导向，进行集团发
展路径的设定，整体怎么发展，多元化发展还是专业化发展，内生还是并购，金融还是实业等各级
公司定位。
集团大路径的前提下，各个子公司形成相应的君臣辅佐式配合。
解决了什么问题
从集团公司的高度统筹集团的全局 利益；整体考虑集团的战略体系设 计，把握时空的角度，进行集团资 源的优化配置；可以引领集团公司 的复合式发展。 构建型战略可以改造先有体系结构 性缺陷，打破先有资源配置状况， 实现自我价值的最大化。（例如雷 军投资“爱空间”，打造 699 元 / 平 米， 20 天工期精装修，就是现在通 过未来定价打造产品，未来通过规 模化实现盈利） 可以将集团的规模效应、范围效应 与协同效应进行整体放大。
核心选择
产业路径：多元与专一（多元化发 展可以有效的对极具发展潜力的行 业进行战略布局，但是存在投资失 败风险，导致现金流紧张，例如诺 基亚专注手机相机的研发；柯达作 为胶卷业巨头，由于不能顺应时代 潮流，最终败在了数码产业的脚下）
投资路径：内生与并购（内生便于控制，但 是会分散集团资源，同时不一定专业（例如 海尔发力生物制药领域，结局尴尬）；并购
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既定战略细分到具体的经营计 划，对制度进行梳理，对资源 进行合理配置，对团队能力进 行建设。
4.如何理解战略在今天所需到的实际操作中的矛盾：如很多企业的战略实际执行越来越碎 片化，试错式操作越来越盛行，底层创新反过来影响整体越来越多等等现象 问题分析 集团战略的制定首先应该基于集团整体层面，即顶层设计；然后基于总部层面， 即总部的预调微调；最后才是基于各子单元层面的业务战略，即愿景，使命，定 位，商业模式，职能划分等等。 如果底层创新反过来影响整体越来越多，说明该集团最初的集团战略就是片面的 ，没有从全局的高度去考虑。 万事万物都不是一成不变的，随着时代的变迁，各种集团战略的内部可能发生着 巨大的变化，但是顶层设计的大框架却不会发生变化，应该具有包容性，各个子 单元的业务战略是作为集团战略的操作点，整体商业模式的组成部分而存在的。 试错式发展的弊端 浪费资源。企业在原有战略基础上必须抽出一部分资源用于支 撑新的战略，而该战略却不一定是正确的发展方向，所以一旦 失败，不仅前期努力打了水漂，而且也影响了集团整体的发展 缺乏前瞻性。集团战略是集团长期发展的指导方向，如果仅仅 因底层创新试错而抛弃原有发展战略，是目光短浅的表现。 缺乏战略眼光和战略指导
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5.请举出十个成功的集团战略案例，以及十个失败的集团战略案例
成功 联想（并购IBM的PC业务，从品牌 ，技术，管理，产品，战略联盟和 运营获利） 海尔（全球化品牌战略） 吉利汽车（以海外收购为主的品牌 战略，收购沃尔沃） 奇瑞汽车（全球化布局，以质量和 技术创新为武器） 北汽（并技术作为支撑） 华为（自主创造与拿来主义的平衡 顺德日新（借助国际当跳板，迅速 完成海外矿山收购） 中石化，中海油（联合收购美国石 油公司资产，避免国内竞争） 葛洲坝（有针对的扬长避短，完整 的规划和统一实施策略）
强企特征
顺应历史的潮流（ 阿里巴巴） 集团战略既具备 刚性特征，又根 据时代特点进行 差异化（以B2B 切入，横纵发展 ） 战略发展变革和转 型的背后是核心能 力的放大和延展（ 大数据，高效运营 ） 极强的生存能力 和坚韧的企业精 神（阿里少年的 追梦之旅）
华彩构建型集团战略规划体系特点 将具备集约化管理价值的重大结构抽离到整体层面，设计出集团整体层面战略 在集团战略中引入总部战略，使得总部能够成为集团战略的统筹者和推动者 各个单元既按照产业板块的特征设计战略，又要服从于集团赋予的任务和特性对其进行再
愿景，使命，价值观，战 略规划
发展路径 资本运作战 略 产业组合战 略 区域布局 横向战略 集团能力战 略
总部组织战略
发展战略
定位与战略任务， 增长方式，发展 路径
总部能力建 设战略
商业模式
业务结构，盈利 模式，生态链建 设与控制
职能战略
管理类，业务类， 辅助类
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8.简述华彩战略六平台的内涵与逻辑关系
发展路径 资本运作战 略 产业组合战 略 区域布局 横向战略 集团能力战 略
总部组织战略
发展战略
定位与战略任务，
总部能力建
设战略
商业模式
业务结构，盈利
职能战略
管理类，业务类， 辅助类
增长方式，发展
路径
模式，生态链建
设与控制
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7.简述华彩的集团战略进行三层面设计的内容与原因
华彩集团三层面战略。华彩的构建型战略不是一个闭环的渐进式的成长战略，而是具有一定破坏性创新
6.简述集团战略“顶层设计+基层首创”的内涵
顶层设计。从集团整体层面，保障有一个最大化，系统化，长期化的整体方案。
基层首创。各个子公司都是集团经济的组成和特色角色的担当者。 顶 层 设 计 集团 层面 战略 总部 层面 战略 基 层 首 创 各子 单元 层面 业务 战略 基本战略
愿景，使命，价值观，战 略规划
的滚动式成长体系。顶层设计层面包含价值哲学，价值设计，价值组合，价值结构，价值支撑，决定系统内 部组成结构。总部调节层面包含系统内外部实际组织和调度，实现内部统筹和外部市场的统一。基层首创层 面在最前沿对价值进行演绎
原因。作为复杂系统的集团企业，必须对复杂系统的各种特性进行针对性设计，以进行有效的企业管理。 顶 层 设 计 总 部 调 节 基 层 首 创 集团 层面 战略 总部 层面 战略 各子 单元 层面 业务 战略 基本战略
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柯达公司（战略转型慢，产品组 合策略失误） 三九集团（盲目的多元化经营战 略） 健力宝（战略失误，放弃健力宝 品牌，缺乏战略目标，四处出击 ） 通用汽车（品牌定位交叉，多重 心） 太阳神（多元化战略失败） 中航油（投资期货，折戟沉沙） 中投公司（投资黑石集团，资产 缩水） 中国平安（参股富通，受金融危 机影响，估值暴跌70%） 上汽集团（海外并购双龙集团） 诺基亚（押宝手机相机市场，拒 绝安卓系统） 失败
可以在短时间内进入陌生领域，但是面临资
金以及资源如何整合的问题（微软收购洛间跨度（区域选择） 发展速度（成长快慢） 发展质量（大还是强）
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价值路径：资本与产业的关系（谁
主谁辅，谁因谁果）
12.资本运作战略为什么在集团设计？解决了什么问题？分为几个层次？
何以价值最 大化
何以多状态 产生价值 何以多维度 产生价值
资本运作战略
产业组合战略
区域布局战略
用怎样的区 域结构去积 累价值
何以多层次 经营价值
横向战略
能力建设
面对不同类型、不同领域、不同产业的下属公司，应加强 集团能力建设。具体包括战略规划能力、管理能力、运作 管理能力、资源整合能力、资本运作能力、向上营销能力 等，统筹协调集团战略的贯彻，促进集团战略与子公司战 略间的撮合
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3.简述构建型战略遵循的方法论
方法论是人们认识世界，改造世界的根本方法，如果说世界观解决“是 什么”问题，那么方法论解决“怎么办”问题。我认为应该从战略思考 ，战略制定，战略实施以及战略总结这四个方面对构建型战略遵循的方 法论进行阐述。
从战略思考的角度看，首先应 该确定战略背景是什么，是要 达到一个怎么样的战略高度， 应该从哪些课题进行研究，战
发展路径
认识规律和本质，囊括整个企业，基于战略定位，集中解 决企业走什么样的路、如何走、达到何种目标的问题
用资本驱动优势金融资源，有效利用多层次资本市场体系 ，探究未来的资本、资产运作思路 下属子公司涉及产业板块，各个产业之间的产业关联程度 及协同，通过多维度进行 产业组合策略优化 ，利于企业攫 取多产业利润，规避发展风险 应该形成怎样的区域布局才能使得自己发展空间最大化， 机遇相对充沛，风险相对可控 重构不同产业板块的战略定位，不同产业之间的相互关系 以及子公司之间的协同，构建内部交易机制，从生态链， 产业链，价值链 三个层次探索集团产业板块协同效应的实 现
资本运作战略。资本运作为了集团整体长期战略目标的持续性行为，是顶层构建，统一谋划的。
其目的是为了资本更大范围的流动来实现内外部资源的优化配置，从而解决资金效率问题，获取杠 杆效应，优化内外部资源以及提高获取金融机构优质服务的砝码。只有集团层面才能够拥有这样的 高度、眼界、人才、社会关系以及对高维度运作的把控。 种类 投资组合 资产运作 内涵式资 本运作 外延式资 本运作 产融结合 市值管理 内 涵
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何以保障和 支撑价值
9.集团发展模式的构筑包含哪些层面，如何理解各层面之间关系？
发展模式的构筑。华彩战略集团发展模式的构筑逻辑其实就是一般构建型思考逻辑思维层面的递进 逻辑，从把握规律到路径选择，各子公司围绕着这个发展模式来发展。 应对挑战的根本之道，例如 国际化，联盟化，并购化， 金融化，互联网化，跨产业 化 战略的价值，例如克危机， 抓机遇，对产品与服务变革 创新，对公司发展路径变革 创新等 目标体系，影响力目标，产 业地位目标，创新目标，人 才目标，资源目标，社会责 任目标等 探寻背后的使然性结构（定 位模式维度 - 创造价值维度 发展驱动方式维度）
集团战略与集团管控认识
2016年6月27日
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目录
第一部分：对集团管控本质的认识 第二部分：对公司战略本质的认识
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1.简述东方多元化集团的成功要素，不适用西方专业、分析型战略的原因
问题分析。可以通过阐述东方多元化集团的宏观环境，集团特点以及西方分析型战略 的特点及适用范围，对比说明。对于东方多元化集团来说，社会，环境以及企业与政 府的关系是其能否成功的关键要素，集团战略是国家和产业战略的延伸。而西方分析 型战略是渐变的战略，适合为稳定环境中的企业做出清晰的规划。