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情境领导II
学习目标：
了解未来领导所需的领导艺术； 学习分辨员工发展的四个阶段； 针对四种阶段的四种领导型态； 因人而异地运用四种领导型态。
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情境领导II
情境领导II(SL II)是一种领导模式
目的是要帮助部属发展自我，使他能针对特定的目标或任务，经过时间的积累， 达到最佳的工作成效。
？请讨论她分别处于什么发展阶段。
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诊断发展阶段
1. 吉尔受命为一件非常复杂的项目做预算。该项目对公司非常重要。为 了按时完成任务，她不得不周末花很多时间加班，因此，没多少时间陪 丈夫和孩子。这简直让她难以招架。她的上司让她独自完成此项目。她 担心自己对整个项目的了解不够。吉尔希望得到上司的指导或他人的协 助，但时间紧迫，她很苦恼。
工作能力弱
工作意愿高
工作意愿不定
工作意愿低
工作意愿高
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D4
D3
D2
D1
D2阶段的需求
目标明确； 远景清楚； 经常得到工作反馈； 进步时得到赞扬； 确信允许出现错误； 有人解释为什么； 有讨论员工顾虑的机会； 有机会参与解决问题和制定决策； 大量的鼓励
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
D3 发展阶段为：
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D1阶段的需求
肯定其工作的热情和可转移的技能； 明确的目标； 给予“做好工作”的标准； 明确个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的； 对于本工作的不成文规定； 任务和组织的相关情况。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作能力弱
工作意愿高
工作意愿不定
工作意愿低
工作意愿高
D4
D3
D2
D1
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D1阶段的需求
动手能力的训练； 行动计划——说明怎样、何时以及跟谁一起做； 时间计划； 工作的优先顺序； 工作范围、权限和责任；
经常得到工作结果的反馈。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
工作能力弱
工作意愿高
工作意愿不定
工作意愿低
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发展阶段分为四种：
工作能力强 工作能力中等至强
工作意愿高
工作意愿不定
D4
D3
已发展
如何诊断？
工作能力弱至平平 工作意愿低
D2
工作能力弱
工作意愿高
D1
发展中
1、具体的目标任务是什么？ 所有诊断是基于特定的目标任务
能力
2、对于特定的目标任务，知识技能或可转移地知识技能掌握得如何？
意愿
3、对于特定的目标任务，自信心和积极性有多高？
SITUATIONAL LEADERSHIP 情境xxx 领导II
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情境领导II
肯.布兰加(Ken Blanchard)与保罗.荷西(Paul Hersey)二人首创。 肯·布兰佳博士是享誉全球的管理大师，他是作家、演说家和商业咨询
顾问；他被誉为当今商界最具有洞察力和思想力度的人之一。他曾写 作了多部经久不衰的畅销书，其中包括《一分钟经理人》、 《共好》 、《顾客也疯狂》、《击掌为盟》和《全速前进》等。 2007年初，前程无忧与肯·布兰佳建立中国地区独家合作关系，引进著 名的《情境领导®II》系列领导力课程。
协助部属在工作上转变成能够自动自发、自我领导的一种过程。
情境领导II的基础，建立在部属的工作能力、工作意愿（发展阶段） 和领导者所提供的支持行为、指导行为（领导型态）之间的互动 关系上。
而这种关系是针对特定目标或任务而言的。 惟有领导者的领导型态能与部属的发展阶段相配合之时，他的领
导才能够有效。
D2 发展阶段为：
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诊断发展阶段
2. 吉尔受命筹建一个跨国工作小组，以增加公司在海外市场的业务。对 她来说，这是一个不可多得的机会。她因此感到非常兴奋，但是这几个 海外市场她完全没有接洽的关系，也没有任何海外工作经验。她不知道 从何着手。
D1 发展阶段为：
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诊断发展阶段
3. 吉尔的上司要她就每位下属的优缺点提出考核报告，其中一人要作为 她升职后的继任人选。下属们觉得她以往写的考核报告既公正又详尽， 公司也尊重她的意见，并且了解她在辅助下属的发展方面做得非常出色 。吉尔希望利用这个机会，在选择继任人这件事情发挥她的影响力。
什么？
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发展阶段
根据目标任务不同 相同的人处于不同的阶段
员工的发展阶段要由两方面来看： 工作能力—— 强 / 弱 在从事某一特定目标或任务时，部属所展现的相关知识和技能；
* 对于目标和任务所具备的特定知识和能力 * 可以转移的知识和能力
工作意愿——高 / 低 针对特定目标或任务时，部属的积极性与信心。
工作意愿高D4来自D3D2D1
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D2阶段的需求
产生憧憬幻灭的原因 工作比原来想象的困难； 没有人看到我的努力； 没有人在困难时给我帮助； 越学越意识到要学的东西太多； 工作太枯燥； 工作目标冲突且缺乏优先顺序； 我本来就不想先做这件事； 社会反光镜（别人的眼光）。
工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平
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发展阶段
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诊断发展阶段
吉尔在一家中等规模且正在蓬勃发展的公司任中层主管。她不仅聪明而 且精力充沛，凡事全力以赴。她有很好的项目计划能力和娴熟的人际交 往能力。大家都知道她工作勤奋、喜欢她。吉尔也喜欢要求团队合作的 工作环境。她擅长于把大伙儿凝聚起来齐心协力，即使人们真实有抵触 情绪。 为了准备给吉尔升职，公司指派她承担几件新任务。
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四种领导型态
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个人的发展阶段
情境领导II
情境领导者的三项技巧
诊断：评估员工就特定目标或任务的发展需求；（发展阶段）
灵活性：灵活自如地使用不同的领导型态；
建立伙伴关系：与员工就其发展阶段和帮助他们达到个人和企业的目标 所需要的领导方式达成共识。
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思考
你所经历过的某种技能的学习过程； 最初的感觉是什么？ 后来你学会了没有？学会了的原因是什么？没学会是因为
D4 发展阶段为：
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诊断发展阶段
4. 为了提高公司的利润率，吉尔受命在她的部门削减10%的支出。她担 心此项削减会像上次那样削弱她的部门完成一项正在进行的重要项目的 能力。她认为如果能把经费削减行动延缓一些，她可以在接下来的两个 月里，把一些程序合理化，节省开支。吉尔相信这是最好的方法，也得 到了上司的支持。她的上司要她去说明大老板。她颇为紧张，万一大老 板不为所动呢？