因此製程品質不良多，
影響進料品質與交期
也影響裝配線進度交期
工作方法 / 作業標準不足
很依賴作業者 (基層主管) 技術與努力，生產不易穩定
產能負荷調節不易。
3.生產管理體質不足
使訂單產銷週期無法確守
使生產力 / 成本不易準確管控
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五﹑應有的觀念
1.先強化生產技術 (工藝) , 直接克服目前困難
使製程品質穩定良好 運用工作改善使準備工時大幅縮短
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2.具體做法
A.導入 (至少 MRP II 級的) 裝配業應用軟件 注意要融入允許多變化的需求。
B.導入前首先要整理管理流程， 依 BPR 原則予以簡化 再制度標準化。
C.依產品線區分「利潤中心」 使產銷一體，避免組織立場上的困擾。 使經營組織扁平化，管理效率提升。
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依我方「投產」時辰 (日)及時進料
C.協作工廠要做到以上水平，必須：
製程品質能力極好，隨時一投產就不會有不良品。
準備作業 (換鏌) 工時極短，一被要求就可投產
或者工作進度計劃穩定，不會突然變更。
必要的材料已經有足夠存量
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D.要做到成品零庫存，就必須在內部車間達到：
依明天出貨需求 (型號 / 數量) 投入主裝配作業。 當天裝配完成品，次日一定出貨 (不再存倉) 。
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2.車間方面需建立的體質
A.小批量仍可以經濟生產的能力
準備工時改善 / 縮短 作業人員一投產就能高效率作業 (夾導具改善) 作業人員一投產就能低不良率 (防呆式工作設計)
B.多能工的能力
每個作業員同時會做 6 – 8 種作業 而且可以很快轉換生產批
(依賴夾導具 / 防呆式設計 / 作業標準)
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(多批小量的基礎) 使作業簡易化，不再依賴個人經驗技術
(才可能以外發調節旺季產能)
2.及早建立能迅速因應市場 (變化) 的管理機制
接單後的快速正確處理 (縮短管理 Lead Time )
訂單變更(插單)的迅速正確處理 (包括生產排程與採購委外異狀)
至少 MRP II 級的電腦管理信息系統 (工具)
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1.OEM / ODM 產銷型態
市場掌控在客戶手裏 客戶現實 , 隨時轉單給更低出價的工廠。 很多客戶在爭市場時機 , 而非長遠品質。
2.業界的高度競爭
中小企業風起雲湧，低價搶單 WTO 入世，世界工廠的誘惑
3.未規範的企業倫理
包括業界互動公約未成形
4.消費者水平提升的壓力
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多品種需求的來源
三﹑所產生的困擾
C.設備具有隨時作業能力
低故障率 / 快速修復 (機構設計改善 / TPM 機制)
製程精度的確保
D.製程工序間及時連動的機制
例如 看板方式
E.製程阻礙迅速補救的機制與能力
例如 「行燈式管理」
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3.內部管理面需建立的體質
A.迅速及時而週詳的主排程機制 (最好是電腦化)
依訂單而排程處理 立即作 RCCP 產能複核，提出「訂單進度排擠」建議。 立即作材料「入手可行度分析」，抑減不必要的困擾。 立即作自製 / 採購委外建議 / 決策 訂單變更的立即處置展開 / 建議
SCM 供應鏈管理---信息流程的互通 (減少信息錯漏延誤)
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三﹑建立 JIT 柔性生產的體質
1.基本體認
A.零庫存 / 柔性生產是理想目標
要達到此水平，需先多年勤練內功 (九陽神功) ，
不是一蹴可幾的。
B.要做到 (材料 / 零部件) 零庫存
就必須先達到--- (協作工廠生產面)
進料品質良好 (不良率極低)
E.我方如無法給予相當的經營利基 (誘因) ， 協作工廠不會死心塌地配合我方需求。
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3.中心廠無可避免的幾個策略 (日本企業的鏡子)
A.重點培育核心協作工廠
尤其關鍵零部件 (甚至參與投資) ，長期交易。 長期輔導它的生產管理 / 生產技術 (工藝) / 質量管理 最好做到接近「剛好及時」水平
B.篩選優良次核心協作工廠
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第二部分
具體的因應策略與建議
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一﹑主要建議方向
1.供應鏈的強化
(使無後顧之憂)
2.建立 JIT 柔性生產的基本體質
(包括協作工廠與本廠)
車間應建立的體質
內部管理面需建立的體質
3.產品線的再釐清
4.車間產能的穩定化
(使旺淡季產能易於調節)
5.因應短交期 / 訂單多變的管理信息系統
以電腦為有效工具
1.由於市場多變，不敢冒庫存風險
實施零庫存原則
因此經常缺料停工，生產力低落 (成本高) 也容易訂單交期延誤，變成損失或爭執。
2.由於多種多批小量 (訂單) 生產，又是短交期
生產批量大幅縮短，車間效率降低 (成本高)
製程不良難以彌補，變成損失。
零部件訂購批量減少，又要配合進度快速交貨。
協作工廠管理困難，意願低。
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F.要做到半成品 (在製品) 零庫存 就必須在車間及內部管理達到：
前製程完全依後製程 (主裝配) 需求而投產 各自製件「製程 Lead Time」很短
而且製程工序間快速流通。
G.為達到以上水平，必須：
周全的「同步化主排程生產計劃」技巧 嚴密的自製件細排程與進度管理機制 前後製程及時 (1小時以內) 連動的機制 製程不良率極低 製程準備工時很短 (換批迅速)
第一部份
必要的認識與觀念
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一﹑製造業普遍遇到的經營環境
1.客戶砍價 , 微利經營
稍不注意就變成虧損
2.多種 / 多批 / 小量生產
不敢有庫存
違反生產經濟原則
反而變成核心競爭力要件
3.短交期需求
產銷週期 (從受訂到出貨) 大幅縮短
4.訂單多變
包括訂貨數量 / 交期
甚至規格
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二﹑環 境 背 景(肇因)
3.協作工廠供應鏈體系的強化
沒有零部件協作工廠 就不可能有裝配 (中心) 工廠運作
原物料存量管理模式的再確立 輔導核心協作廠 (關鍵零部件) 使成堅強體系 供應鏈管理 (SCM) 機制
4.建立柔性生產的車間體質
多能工培育 迅速反饋 / 最短時間異狀復原的能力 混流生產能力
5.更長遠的策略面
新產品開發與商品化機制再探討 客戶分類與商務關係再釐清
E.為達到以上水平，必須：
生產批量可以極度縮小，還能「經濟」生產。 (因為客戶批量都很小)
生產線員工能適應很小批量 / 很快換批的混流生產 協作廠商能及時供料 (又是良料) ，
否則必須有零部件 (半成品) 庫存 投產的不良率極低， (否則就出不了貨) 機台設備要能「隨時」正常可動用
(故障率低 / 維修時間極短) 銷售預測與訂單管理準確無誤
變成缺料主要原因
3.管理工作複雜化 (尤其訂單變更) ，又要迅速準確。
一旦缺漏錯誤，立即產銷大亂。
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四﹑我國沿海製造業隱藏的問題
1.協作工廠配合的困難
中心 / 衛星工廠機制尚未體認 / 尚未規範
工廠數量快速蓬勃發展的假象遠景
使協作工廠經營者有經營理念誤區
2.生產技術 (工藝) 面體質不足
包括中心廠 / 衛星廠
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2.中心廠需有的思路
A.零部件品質不良，我方進料品質當然不會好， 我方裝配產品絕對受牽連，甚至不被市場接受。
B.零部件交期延誤，供應不上我方生產計劃 (進度)， 我方也立即會停工待料，生產力受損，交貨延遲。
C.我方生產計劃 (進度) 變更， 立即影響協作工廠亂了工作腳步。
D.大部分協作工廠管理能力比較差，人才(水平)不足 更受不了我方的各項臨時變更 協作工廠不太可能故意做不好。
商品化市場調查的強化
2.BTO 理念的半成品零部件設計
產品線的確立 使零部件更標準化，但可組成不同的半成品 / 產品
(群組技術 一 G.E.的案例) BTO 生產型態之由來 使生產批經濟規模更容易達成
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五﹑車間產能的穩定化
1.調節臨時員工的運用
增加臨時員工運用比率 增設家庭代工渠道 引進廠內作業臨時工
依產品線區分的扁平基本環境
A.裝配業自己 (從頭做到尾) 製造零部件，是不合 理而不划算的 (製造業三層次的觀念) (除非關鍵零部件由子公司工廠製造)
B.要把協力工廠視為外圍產能 可以調節我方人力產能負擔，減少管理複雜度， 規避經營風險。
C.體系競爭力的需求 零部件廠 (衛星工廠) 沒有能力面對直接市場 裝配廠 (中心廠) 必須仰賴零部件的供應投產
(注意管理 / 場地之分隔)
2.基本條件
強化工作設計 / 工作改善 使作業簡易化 , 便於外發。
委外代工戶管理機制 (含運送收發及品管)
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六﹑因應短交期 / 訂單多變的 管理信息系統
1.基本體認
A.產銷週期 (訂貨到出貨) 縮短，又多變化， 逼使「管理事務作業」也必須又快又準確無誤。
B.組織規模越大 越難做到又快又準的管理事務 除非借用電腦的速度與模塊 (數據庫) 的集成 或者高度扁平化的組織模式
非關鍵零部件 (但也是重要零件) ， 給予必要的輔導，運用品管機制予以監控， 實施廠商評核 (包括委製前 / 進料時) 予以獎懲機制。
(良者優先議價交易)
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C.協助他們降低成本 / 做好品質交期
定期施予降價壓力 我方派出高手協助 (研究) 改善方法 / 技術 / 管理 對他們施予必要的教育訓練
D.信息系統的集成
B.壓縮採購作業週程時間與靈活管理
快速的採購指令處理 (電腦化) 快速的審批處理 (Work – Flow 軟件 ) 快速的訂購協議 (包括核心協作工廠機制) 快速的訂購確認 (SCM 機制) 依訂單變更緊急稽催提示機制 (電腦模塊集成)
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C.使銷售預測更準確