组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
业务流程管理按变革的程度可分为三个层次
（1）业务流程建立和规范：设计原则


要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 工作目标是可衡量的 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有 的过程 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快

审查14项不同的数据。 调查发现，MAZDA只有5人。即使考虑到规 模和业务量的差别，差距也是巨大的。

供应商
能过电子手段发出 定单
采 购 部
采购定 单副本
收 货
中央数据 库
应付账 户
电子支 付
结果

经过再造，定货单和收货信息直接输入计算 机系统并进行自动核对，货款支付处的人员 不再接受发票，需要核对的数据减少到3项。
T
E R N
C Input D
A
L
PROCESS D Output C
A C P D
A
L Ｃ Ｕ Ｃ
Ｃ
C
D
Output F
Ｕ
Ｓ Ｔ Ｏ Ｍ Ｅ Ｒ
Ｓ Ｕ
Internal Customer
Ｔ Ｓ
Feedback
Ｏ Ｔ Ｍ Ｏ Ｅ Ｍ Ｒ Ｅ Ｒ
（3）流程图


理解现有流程最有效的方法是将它画在图上， 即画流程图。流程图的目的是通过图示的方法 使得流程易于阅读和理解。 绘制流程图，本身就是学习的过程。
Output 输出
PRODUCT 产品 （“Result of a process”） (过程的结果)
MONITORING AND MEASUREMENT OPPORTUNITIES 监视和测量时机 （在过程之前、之中和之后）
Process Model 过程模式
质量管理体系的持续改进
Customer 顾客
时代发展对科层制管理提出挑战
以产品导向转变为以“客户”导向 市场“竞争”变得愈来愈残酷 环境、技术与市场“变化”不断加速

在Internet技术推动下，人类社会正从“工 业经济”时代进入到“电子商务”时代

面向新经济时代：客户、竞争、变化
供应商 研发 采购
制造车间
销售
分销
客户
新经济时代的特点：
（2）企业的活动由流程组成

企业活动可以定义为一系列相互关联的“流 程”，这些流程持续地、按照一定逻辑演化着， 以满足一系列以顾客为导向组织目标。
Input 输入
（Includes Resources）(包 括资源)
PROCESS过程
（“Set of interrelated or interacting activities”） (“一组相互关联或相互作用的活动”)
的相互联系，描述了公司的框架体系。
一个简单的组织结构图：直线/职能部门
CEO 财务部 设备部 工厂一 车间1 车间2 生产工厂 工厂二 生产部 营销部 办公室
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要 素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后 通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种 决策结果。
− Involvement of people全员参与
− Process approach过程方法 − System approach to management管理的系统方法 − Continual improvement持续改进 − Factual approach to decision making 基于事实的决策方法 − Mutually beneficial supplier relationships 与供方互利关系

过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁 员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员 75%。

本讲座分以下主要内容

流程和流程管理 流程管理的地位 流程管理的基本理论 信息技术与流程管理
1.流程及流程管理


1.1组织结构与流程
（1）定义 组织结构：指企业内各构成要素以及它们之间
Output 输出 Product
要求
产品
5.最高管理者过程
制定质量方针和目标的 过程 沟通过程 管理评审 6.资源管理过程 确定并提供资源 人力资源 确定基础设施 确定工作环境 7.产品实现过程 策划，与顾客有关的过程， 设计和开发过程，采购过 程，生产和服务提供，监 视和测量装置的控制
（上图）
供应商
货物
收购
--------------**-----**** ---
发票 货款支付处 货款
采购定单
------------------------------------……. ………….
………. 。。。 。。 ---------------。。。 。。。 。
采购部
采 购 定 单 副 本
货物入库 文件
BPI（业务流程优化）的简化步骤
一、选择流 程,组建团队 二、收集信息 三、面谈和流 程现状建模 四、评估现状流 四、评估和分 程、差距分析 析现有的流程 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试运行 七、推行并纳 入流程管理
（3）流程再造BPR




出发点：顾客的需要，面向顾客 对象：企业的流程，彻底打破传统分工理论 主要任务：对企业流程进行根本性反省，彻底 地再造，是一场管理革命 目标：绩效的巨大飞跃


尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原 则） 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作 在工作过程中尽量减少交接的次数 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟

在工作的过程当中设置质量检查机制 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量 标准，工作才告完成 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后 的返工成本要低得多 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的


使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进 程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业 的层面进行 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决 问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替 基层人员做出决定 反复的上下沟通可能会带来信息的失真
– 客户需求呈现个性化特征 – 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险
– 快速响应才能留住客户
2.流程管理的重要性
企业的绩效来自哪里？ 安达信咨询公司的业务整合模型 （Business Integration Model）
•市场/竞争战略 • 业务战略 • 组织战略 • 信息与技术 ■组织结构 ■职位结构和内容
方法一：简单的流程图描述方法

开始/终止 任务/活动 决策点 流
ANSI(美国国家标准学会)符号
方法二：“国际化定义”（IDEFO）

控制
公司政策法 律法等…… 输出 产品信息 等…… 人员制 度等…
输 入 物 料 信 息 等…
流程
机制
如果需要，从IDEFO流程图可以导出关系 图，有些计算机软件可以自动地进行这种 转换，辅助软件开发
Management Responsibility 管理职责
Customer 顾客
Resource Management 资源管理
Measurement 测量 analysis 分析 improvement 改 进
Satisfaction
满意
Requirements
Input 输入
Product Realization 产品实现
New Focus on Process 现在关注于过程
Dept A
Dept B
Dept C

在工作过程中建立绩效考核机制

对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是 工作的一部分，不是另外的工作

建立工作过程的内在激励机制
不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励 机制更有效果 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程 的监控


尽可能将组织的目标分解到基层
将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和 成本观念 对基层员工授权，以增强员工的责任感
什么是流程（process）？ （ Hammer）
流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动 进程。
流 程
客户需求 输入
活动 1 活动 2 活动 3
产品/服务 输出
一个简单的流程：工资发放

制 表
财务 审核
主管 审核
高层 审核
发 放

对比ISO 9001:2000的8项质量管理原则
− Customer focus以顾客为关注焦点 − Leadership领导作用
BPR的理论基础

英国经济学家亚当•斯密提出劳动分工是 建立在企业“以大量生产为中心”的基 础上的，精细的劳动分工可以提高工作 的熟练程度（经验曲线）并节约因变换 工种而损失的时间。
“科层制”管理曾经拥有的优 点
集中专家力量，取得分工效益
易引入专门领域最新思想
专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必 然选择
河南思念食品股份有限公司
流程管理
（十二门系列课程之四，2003年12月）