（2）企业的活动由流程组成

企业活动可以定义为一系列相互关联的“流 程”，这些流程持续地、按照一定逻辑演化着， 以满足一系列以顾客为导向组织目标。
Input 输入
（Includes Resources）(包 括资源)
PROCESS过程
（“Set of interrelated or interacting activities”） (“一组相互关联或相互作用的活动”)

组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
业务流程管理按变革的程度可分为三个层次
（1）业务流程建立和规范：设计原则


要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 工作目标是可衡量的 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有 的过程 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 使企业对内部和外部客户反应速度加快
4.1质量管理 体系过程
8.测量、分析和改进过程 证实下述的过程： · 产品的符合性能 · 管理体系的符合性 · 持续改进
A
E X
P D
Input E
PROCESS E A P D Ouput D
C
E
Ouput E
X
T
E R N
Input A 输入A Output Input C A PROCESS A A C P D Output B Input B PROCESS B A C P D Input F Internal Internal Customer Customer PROCESS F A C P D Input C PROCESS C A P
■领导风格 ■绩效管理 ■文化
战略
人员 业务流程 ■关键过程的确定 ■产出结果的确定 ■工作流 ■绩效指标 技术
■数字成像 ■知识系统或专 家系统 ■通信与网络 ■交互式视盘 ■客户服务器和 图像界面用户
企业的金字塔结构
典型的旧式组织
HIERARCHICAL 层级式
(SLOW，BUREAUCRATIC COMMUNICATION) （缓慢、官僚式的沟通）
New Focus on Process 现在关注于过程
Dept A
Dept B
Dept C
Process 过程/流程


“Set of interrelated or interacting activities which transforms inputs into outputs” (ISO 9000:2000) “一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活 动”。 Overall aim is to add value by planning and controlling processes 为了增值，通常对过程进行策划并使其在受控条件下 运行。
Management Responsibility 管理职责
Customer 顾客
Resource Management 资源管理
Measurement 测量 analysis 分析 improvement 改 进
Satisfaction
满意
Requirements
Input 输入
Product Realization 产品实现
设计工具介绍
OR
OR
1.2流程管理



流程管理强调：公司实际上如何跨部门、跨 职能去“做那些应当去做的事情”的。 流程管理的焦点是说明思念公司为顾客创造 价值时是如何“一起工作”的，而不是公司 是如何构成的。 流程是有生命的，能看出企业在呼吸。

由于传统组织中的“一项产品或服务的提供 流程被不合理地在企业内部各部门之间分割 和支解”，人们开始重视流程管理。例如政 府的集中办公。 铁路警察，各管一段。

审查14项不同的数据。 调查发现，MAZDA只有5人。即使考虑到规 模和业务量的差别，差距也是巨大的。

供应商
能过电子手段发出 定单
采 购 部
采购定 单副本
收 货
中央数据 库
应付账 户
电子支 付
结果

经过再造，定货单和收货信息直接输入计算 机系统并进行自动核对，货款支付处的人员 不再接受发票，需要核对的数据减少到3项。
T
E R N
C Input D
A
L
PROCESS D Output C
A C P D
A
L Ｃ Ｕ Ｃ
Ｃ
C
D
Output F
Ｕ
Ｓ Ｔ Ｏ Ｍ Ｅ Ｒ
Ｓ Ｕ
Internal Customer
Ｔ Ｓ
Feedback
Ｏ Ｔ Ｍ Ｏ Ｅ Ｍ Ｒ Ｅ Ｒ
（3）流程图


理解现有流程最有效的方法是将它画在图上， 即画流程图。流程图的目的是通过图示的方法 使得流程易于阅读和理解。 绘制流程图，本身就是学习的过程。
河南思念食品股份有限公司
流程管理
（十二门系列课程之四，2003年12月）
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。 优秀的流程将使成功的企业与其他竞争者区分开 来。
－－ Hammer
从经典案例谈起
北美福特汽车公司 采购与应付帐款业务处理

2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人，工作效率低下 计划裁员20%，最后不超过400人
– 客户需求呈现个性化特征 – 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险
– 快速响应才能留住客户
2.流程管理的重要性
企业的绩效来自哪里？ 安达信咨询公司的业务整合模型 （Business Integration Model）
•市场/竞争战略 • 业务战略 • 组织战略 • 信息与技术 ■组织结构 ■职位结构和内容
BPR的理论基础

英国经济学家亚当•斯密提出劳动分工是 建立在企业“以大量生产为中心”的基 础上的，精细的劳动分工可以提高工作 的熟练程度（经验曲线）并节约因变换 工种而损失的时间。
“科层制”管理曾经拥有的优 点
集中专家力量，取得分工效益
易引入专门领域最新思想
专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必 然选择

在工作的过程当中设置质量检查机制 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量 标准，工作才告完成 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后 的返工成本要低得多 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的


使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进 程的停止，造成成本增加 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业 的层面进行 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决 问题的方式导致时间浪费和企业成本增加 部门领导对具体问题的了解比基层人员少 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替 基层人员做出决定 反复的上下沟通可能会带来信息的失真

过去：应付帐款部门员工500多人，计划裁 员20%。 现在：应付帐款部门员工125人，实际裁员 75%。

本讲座分以下主要内容

流程和流程管理 流程管理的地位 流程管理的基本理论 信息技术与流程管理
1.流程及流程管理


1.1组织结构与流程
（1）定义 组织结构：指企业内各构成要素以及它们之间


减少工作过程中的非工作时间

工作过程的等待时间是一种浪费

识别不增值的工作过程
不增值的工作并非不重要的工作 对不增值的工作过程进行判断 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从 不增值的工作中解放出来


明确定义职责、相互关系和工作的协作 关系
（2）流程优化

理解和总结企业的现有做法； 面向客户需求，建立衡量流程改进标准体系； 执行改进流程； 评估改进流程； 改进流程改进方案并贯彻实施； 持续实施以上步骤。
方法一：简单的流程图描述方法

开始/终止 任务/活动 决策点 流
ANSI(美国国家标准学会)符号
方法二：“国际化定义”（IDEFO）

பைடு நூலகம்控制
公司政策法 律法等…… 输出 产品信息 等…… 人员制 度等…
输 入 物 料 信 息 等…
流程
机制
如果需要，从IDEFO流程图可以导出关系 图，有些计算机软件可以自动地进行这种 转换，辅助软件开发
的相互联系，描述了公司的框架体系。
一个简单的组织结构图：直线/职能部门
CEO 财务部 设备部 工厂一 车间1 车间2 生产工厂 工厂二 生产部 营销部 办公室
流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要 素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后 通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种 决策结果。

在工作过程中建立绩效考核机制

对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是 工作的一部分，不是另外的工作

建立工作过程的内在激励机制
不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励 机制更有效果 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程 的监控


尽可能将组织的目标分解到基层
将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和 成本观念 对基层员工授权，以增强员工的责任感
− Involvement of people全员参与
− Process approach过程方法 − System approach to management管理的系统方法 − Continual improvement持续改进 − Factual approach to decision making 基于事实的决策方法 − Mutually beneficial supplier relationships 与供方互利关系