混合所有制改革有哪些模式混合所有制改革是国有企业改革的基本方向。

国有企业混合所有制改革不仅是简单的产权混合，而且是治理机制的调整。

其中，产权制度改革是基础。

只有建立与现代企业制度相适应的产权制度，才能完善企业治理结构。

国有企业产权制度改革的基本途径有四种:全面上市、民营企业参股、国有企业并购和职工持股。

国家应在充分考虑不同路径的适用条件和绩效差异的基础上，稳步推进混合所有制改革;二是母公司层面的“国有企业与民营企业”和“国有企业与民营企业”的结合，在子公司(孙子)公司层面可以采用更多的国有企业并购模式，实现不同层次的混合所有制;三是稳步有序推进职工持股计划。

混合所有制改革在中国经济后续改革的顶层设计中起着主导作用。

与公司组织制度改革不同，混合所有制改革是对中国所有制结构的重新定位。

股权结构重新定位后，对投融资体制改革、工商放松管制、工商等企业管理体制改革等经济后续改革的阻力将大大减小。

混合所有制改革有望通过扩大民营企业的发展空间，刺激私人投资的发展，提高国际社会的话语权，推动经济向更高的水平发展。

混合所有制经济改革模式一、员工持股普惠型。

在停滞了多年之后，根据新的国企改革精神，企业员工持股重启在即。

自上个世纪八十年代，员工持股在中国成为热潮，随后却又折戟沉沙，屡被管理层叫停。

但十八届三中全会提出，“允许混合所有制经济实行企业员工持股，形成资本所有者和劳动者利益共同体”。

这标志着员工持股新时代的到来。

新时期推进员工持股制度，是一项具有深刻的理论背景和重要现实意义的制度创新。

如今职工持股“朝花夕拾”再启程，则必须认识到其所具有的时代意义和复杂性，以期做到员工、企业和社会多方共赢。

为什么现在重提员工持股，近期国资委的高官表示，国企员工持股的目的是把员工从单纯的雇员变成“主人+雇员”。

“员工持股后，成为本企业的股东，从而成为主人，享有投票权和收益权，这有利于更大程度上调动员工的积极性。

”进一步形成利益共同体。

在这方面，联想控股股份有限公司是非常典型的案例，并做了大胆成功的尝试，早在2014年3月就已经初步完成了员工持股计划。

联想控股的成功在于把住了几个关键点：第一要员工自愿；第二持股享有收益权，而不是决策权；第三明确了员工股份的退出机制。

从联想控股的案例来看，员工持股可以提高职工的工作积极性，有利于维护企业的长远发展。

国企或其他类型的大资本可依据自身实际情况分步骤、分阶段引入或完善企业员工持股制度。

混合所有制必须从现实的角度去解决现实问题，通过员工及管理层持股的“混合”，并占有公司股份的一定比例，可以促进大型企业的活力和效率机制的完善。

最重要的是，通过这个方式，可以监督、制约管理经营国有资本的董事长、总经理等内部人的权力，对国企反腐倡廉形成体制上的保障。

在现实的操作中，国企可考虑通过由员工出资设立股份公司、委托基金公司或信托公司持股等合法的方式实现员工持股。

二、合伙人制度。

这种模式也是员工与高管持股的另一种方式，主要是在地方国企新兴的一种所有制改革方式。

按照《关于混合所有制企业实行员工持股试点的指导意见》中规定，员工持股改革的企业将在商业一类中选取。

所谓“商业一类”，按照国资委对央企的划分，主要是指处于充分竞争领域的企业。

2014年6月20日，证监会已发布《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》，激励大量上市企业启动员工持股计划。

据有关媒体的统计，截至2015年2月6日，已公布或实施员工持股计划的上市公司数量已超过90家。

因此，地方国企开启了不同程度的“混改”试验。

尤其是在房地产企业当中，上海市国有企业绿地集团被视为上海国资“混合所有制”改革的样本，从2013年引入五家投资机构入股到随即借壳上市。

尽管国内很多房企已发展至上千亿规模，但房企高管和项目操盘者的激励问题至今悬而未决，由于利益分配存在的缺陷导致房企高管频繁跳槽甚至下海创业的事件屡见不鲜，对企业的经营稳定性带来了重大影响，中海、万科都有这样的案例。

当房地产企业正式进入下行周期，多家民营房企或地方国企都已通过混改、合伙人计划、多元化等方法，从制度上找到了下一轮增长的发力点。

此时的央企地产若不尝试进一步突破制度和市场的壁垒，则可能在“地产下半场”中失去竞争力。

今年两会以后，多家房地产央企或将通过引入战略投资者或实行高管持股计划的方式实行“混合所有制”改革，其中有部分企业已在酝酿方案。

随着行业集中度进一步提高，面临制度壁垒的央企可能会被进一步超车。

房地产央企如果能在新的培育领域实施新的激励政策，将有助于促进企业获得新一轮较大幅度的增长。

三、大资本猛虎下山型。

这种资本混合类型的特点就是大资本与大资本的强强联合，最近被舆论炒的沸沸扬扬的安邦对民生的强势收购就是一个明显的例子。

2014年12月25日，民生银行发布公告称，安邦人寿保险股份有限公司、安邦财产保险股份有限公司、安邦保险与和谐健康保险股份有限公司合计持有民生银行普通股股票共计47.87亿股，占该行总股本的14.06%，为公司第一大股东。

目前在国内大型银行里只有民生银行是民营银行且没有实际控制人，是战略投资的合适标的。

实际上，这样的股权结构对于民生银行来说在初创时期应该是一件好事，但在金融混业经营趋势和国内金融行业大变革的时代似乎并非好事，因为民生银行股权较为分散，一直以来缺乏一个强有力的股东背景。

据业界人士分析，近年来快速补充资本金的安邦保险集团，无论高管还是资金均实力雄厚，安邦保险成为第一大股东，民生银行将会拥有更多的发展机遇（文晖《英才》杂志2015年2月刊）。

理论上说，安邦和民生银行合作，可以资源互补，发挥协同效应，保险资金可以为银行提供廉价的资金来源，而银行可以为保险资金寻找到具有更高回报率的投资领域。

对安邦而言，分析人士大都认为，安邦保险的海内外收购动作意在争取金融全牌照，布局金融领域占据优势地位的动作十分明显。

安邦通过旗下成都农商银行获得了银行牌照，而其对海内外地产业资产的收购，也显示出安邦的雄心可能更加宏大。

据业界人士分析，安邦保险是在走“投资反哺承保”的发展路径，即一改国内险企“负债驱动资产”的扩张之法，通过大规模投资实现资本扩张，将总资产做大，再反过来在承保端吸引客户资金的流入。

因而，在投资上往往积极主动，出手强悍甚至不乏激进行为，犹如猛虎下山，志在必得。

四、嫁入豪门型。

这种资本混合类型的特点就是小资本、或民营资本融入到国有大资本的体系之中。

2008年国务院发表《中国国防白皮书》，表示要扶持符合条件的优势军工企业整体改制上市。

在着重推进央企并购重组的2009年，军工企业是央企中最后一块未被打开的混合所有制改革的处女地。

老牌上市公司力源液压，2009年3月28日发布增发完成公告称，公司以10．5元/股的价格定向增发16,000万股，募集资金总额16．8亿元。

业内人士称，力源液压本次重组融资成功，不仅为企业后续发展奠定了坚实基础，更为中航集团其他平台的专业化整合，多种资本融合树立了新的样板。

2006年，根据原中国一航“专业化整合、资本化运作和产业化发展”的战略方针，力源液压已被确定为中国一航旗下首个跨行业、跨地区、多种所有制融合的资源整合上市平台。

2007年12月，力源液压提出改制方案，计划以每股9元的价格定向增发，分别将中航世新（燃气轮业务）57%的股权、安大公司（航空锻件业务）100%的股权、永红公司（散热器业务）100%的股权、金江公司（军品液压业务）全部经营资产收入囊中。

当时受行情不利的影响，2008年4月，力源液压调整了增发方案，二次增发逆势而上。

通过一系列的资本融合、资产注入，力源液压的主营业务从民用液压产品转向重机产品，变成了一个新的公司。

从中航工业集团层面看，力源液压定向增发完成后，中航工业实际控制股份从58.68%增长到74．99%，对于力源液压的控制力大大增强。

2009年5月，由于重组后主营业务范围得到大拓展，力源液压更名为“中航重机股份有限公司”，同时进行产品整合进一步做大做强。

从专业化角度看，增发、兼并、资本融合完成后，力源液压涉及五大板块、七个行业，构建了一个完整的产业链，从而使五大业务板块构成一个客户基础共享、市场档次互补、技术壁垒高低层次互补、建设周期、生产周期和现金流周期形成互补的有机整体，在保证盈利的同时提高了市场竞争力。

这次资本重组，从收购江苏等地的民营企业来看，力源液压也因此开创了航空工业首次整合民营和集体企业，即贯彻了“寓军于民”以及促进地方经济进行产业结构调整和升级，也使民营资本进入到国有控股的混合所有制体系之中，实现了民营小资本顺利地嫁入豪门，并成为推进混合所有制改革的先例。

五、傍大款型。

这种资本混合类型的特点就是小资本或民营资本通过资本运作和融合，形成对大资本或国有资本的依托。

从2000年至2005年，先后有江阴机械厂、扬州机械厂、上海叉车厂、蚌埠振冲起重机厂等先后投奔了柳工集团。

而柳工也通过这些兼并，使自己从一个单一品种的装载机企业成为一个集挖掘、装载、路面、砼机械、起重机械、工业车辆等多品种的工程机械制造集团。

还有中联重工也先后兼并了黄河工程机械公司等，使自己成为了生产砼机械、塔式起重机、压实机械、环卫机械、汽车起重机等多品种的工程机械制造集团。

据有关专家介绍，在国内类似上述通过兼并、重组等形式进行的资本融合的成功案例屡见不鲜。

广西柳工机械股份有限公司第七届董事会第三次会议决议公告：同意公司2014 年度对下列三家海外子公司进行增资：（1）对柳工印度有限公司增资1,500 万美元；（2）对柳工机械香港有限公司增资1,000 万美元；（3）对柳工机械拉美有限公司增资50 万美元。

在国家扩大内需政策的支持下，部分行业难免会出现重复建设，进而出现产能再次过剩现象，这对行业长远发展不利。

应鼓励国内同行企业之间、尤其是制造业企业之间的兼并重组，达到统一整合行业资源的目的。

国内有关专家指出，目前在国内生产工程机械装备的企业有近千家，是多而不大、大而不强，只有按市场法则进行并购重组，使小企业傍上大款，才能做大做强。

在拉动内需政策支持下，在行业内部的企业并购，形成混合所有制经济模式比企业盲目扩大投资更有利于行业发展。

这种以大企业为中心的重组是集中优势资源，提高产业竞争力的有效途径。

在国内企业的资本融合过程中，小企业或弱势企业可以从大企业得到发展资金，利用大资本、大企业的研发力量改进企业的老产品，利用集团的销售网络扩大产品的销路。

大资本，大企业可以充分利用原有企业的设备、厂房、人员等展开新产品等的研发与生产，并可以给原企业注入活力，提升对市场以及国际市场的适应能力。

六、难兄难弟联合型。

这种类型的特点是弱势企业与弱势企业的联合，也是小资本与小资本，或民营资本与民营资本的联合。

2015年2月12日晚间，上市公司物产中大公布重大资产重组预案，拟吸收合并公司控股股东物产集团，同时发行股份收购物产国际9.6%股权并募集配套资金。