6 案例分析
决策依据（机会与威胁）
北美市场上4家竞争者价格战，盈利与增长机会很微，且销 售量不稳定。
（惠尔普，GE，梅泰格，瑞典电器/弗利吉德尔）
欧洲市场上各公司开始兼并，拉美市场上市场潜力，亚洲市 场前景很大。
决策者认为：全球竞争成功有4个条件。
➢中心客户群
➢低成本
➢高质量
➢国内市场盈利
7
行业总体竞争强度评价
➢ 全球市场上的竞争强度大 其中，企业之间的竞争最激烈 其次是销售商的讨价还价能力（分销商/特约经销商） 和新进入者的威胁（主要来自行业中有进取的企业进 入全球化经营） 替代产品的威胁很小，供应商的讨价还价能力不强
➢ 竞争强度大是短期的，最终将由几个大企业分享全球市场 对惠尔普来说，行业是有吸引力的，有潜在的盈利能力
26 案例分析
供应商的讨价还价能力
▪大多数零、部件以竞争价格采购 ▪大型企业有能力后向一体化经营，使供应商难以
讨价还价
27 案例分析
新进入者的威胁
▪ 进入壁垒高，因为存在中等规模效应，需求多样化， 引入新品牌成本高，建立销售网络使销售商转向新 企业不容易
▪ 北美、欧洲市场的进入壁垒更高 ▪ 现有企业进入国际化经营的威胁很大，很容易通过
税前利润率 3.6% 5.0% 5.1% 4.5% 3.3% 4.9% 5.3% 6.6% 8.2% 9.1% 10.2%
净利润率
2.0% 3.1% 2.8% 2.5% 1.1% 3.0% 3.6% 4.4% 5.0% 5.1% 5.9%
平均权益回报率 9.4% 14.2% 13.1% 11.6% 5.1% 13.7% 12.3% 14.1% 15.8% 15.8% 18.3%
战略与经营绩效评价（1988~1994）
全球化战略及其决策依据 战略的突破口及途径 战略行动 经营绩效
5 案例分析
惠尔普的全球化战略决策
1987年戴维.怀特曼（Whitman）出任CEO 1988年制定的战略是：
“家用器具全球化，领导行业变革，从 国内市场走向全球市场，从国内竞争走 向全球竞争”。
30 案例分析
对欧美局部市场的竞争强度评价
➢ 替代品的威胁——（弱） ➢ 新进入者的威胁——北美（弱），欧洲（不十分弱） ➢ 购买者讨价还价能力——北美（中等，正在加强）
欧洲（不详） ➢ 供应商讨价还价能力——（弱） ➢ 企业间竞争——（强）
总体评价——中等，但欧洲市场上竞争强度稍大于北美
31 案例分析
案例分析
决策依据（理论上认识与分析）
戴维.怀特曼认为：
白色家电行业的经济特性上，存在中等规模经济性及学习曲 线效应。惠尔普实施单一业务经营能实现公司成长
随着全球经济发展，全球市场上的需求差异慢慢缩小，因而 存在一个标准化产品，可以实施全球化战略
基于上述两点，竞争战略是低成本领导战略 母国市场是“利润圣所”，利用母国市场的盈利扩展国外市
《惠尔普公司》
案例分析
Whirlpool Corporation
1
分析框架
惠尔普公司 战略与绩效评价
战略分析与思考
决策与中期计划 1995年以后
2 案例分析
惠尔普公司（Whirlpool CO.）
1911年成立于密西根州、本顿港，定名为Upton洗衣机公 司，生产轧压式洗衣机，后加装电动机成为自动轧压洗衣机
20 案例分析
行业经济特性分析
➢ 规模经济属于中等程度，面对不同地区、国家、需求 存在差异，低成本下满足各种要求有一定的难度。
➢ 需求是周期性的，不是持续稳定的。
21 案例分析
行业吸引力分析
主要家电企业 的产品替代威胁
零、部件供应商
企业间之竞争
分销商与特约 销售店
用户
新进入者威胁
22 案例分析
企业间之竞争
1940年推出自动旋转式洗衣机 1950年更名为“惠尔普公司” 1957年兼并巴西一洗衣机公司，进入南美市场 1969年收购加拿大一洗衣机公司，进入加拿大市场 1977年开发、生产出第一台电子控制洗衣机 1982年通过收购实现产品多元化经营
（厨具、洗碗机、炉灶等）
3 案例分析
1987年，戴维.惠特曼（David Whitman）出任公司执行总裁， 制定全球化战略
32 案例分析
战略群体分析
四个市场
三个市场 经 营 范 围 二个市场
一个市场
惠尔普 GE
瑞典 电器
梅泰格
声宝
日立
西门子 布兰特 梅洛尼 康地
三菱 三星
三洋
金星 阿玛纳
东芝
其它
宽(全部产品线,多品牌)
案产例分品析线宽度
窄(有限产品线,单一品牌)
33
全球行业竞争态势
❖惠尔普和瑞典电器公司正在推行全球化战略 ❖GE以本土作为主要生产基地，推行全球产品出口 ❖欧洲除瑞典电器之外，其余生产商只在欧洲市场上多品牌销售 ❖大多数领先者都是用单一品牌在单一区域市场上销售 （个别用2个品牌2种价格销售） ❖百多家生产商只在一个国家或有限数量国家内销售，生产线窄
34 案例分析
除惠尔普、瑞典电器外，谁可能会推行全球化战略？
GE：由出口战略转变为在亚洲（主要是中国和印度）建立
生产基地和销售网，将兼并欧洲的一个生产商进入欧 洲，但是否采用全球化战略还不明朗 梅泰格：通过兼并已进入欧洲市场，但尚未盈利，还未能决 策是否推行全球化战略 日本与韩国：明显是开拓亚洲市场，或许还会以微波炉产品 进入美国市场和其它市场，但尚未有能力推行全球化 战略 其他：具有有限规模的进入东欧、亚洲和拉丁美洲，但不可 能推行全球化战略
▪ 日本市场对外国封闭，亚洲市场各国抢入，竞争激烈
▪ 拉丁美洲市场竞争不大
25 案例分析
主要家电企业的产品替代威胁
对主要的大企业,替代品为数不多 一些客户或许会推迟更新 一些客户不采购洗-干联合洗衣机 一些客户可能追随“豪华型”产品（如空调、
洗碟机、垃圾机、微波炉......） 冷藏柜、橱具等会因房屋设施而有特定要求
平均资产回报率 2.8% 4.0% 3.3% 2.9% 1.45% 4.9% 4.9% 6.2% 8.0% 9.1% 10.6%
全球化战略需要修正吗？
17 案例分析
战略分析与思考
行业竞争分析
• 行业经济特性 • 行业竞争强度 • 战略群体 • 成功关键因素
经营实力分析
• 竞争优势/劣势 • 竞争地位分析
10 案例分析
1987-1995年间的战略行动
•在北美市场拓宽系列品牌：(4次购并)并建立北美家用器具集团(NAAG)。 •树立在欧洲的主要地位：购并欧洲第三大白色家电生产商——菲力浦。 •通过建立伙伴关系进入拉美市场。 •在亚洲市场建立经营基地，利用合资、兼并手段进入中国及印度。
11 案例分析
1994年公司的全球业务
1988年，收购菲利浦，开始进入欧洲市场，…… 1995年，惠尔普已成为全球最大的主要白色家电生产商和
销售商，制造工厂分布在12个国家，产品销往120多个国 家，产品品牌10个（品牌不同，价位不同） 全球化战略执行8年，企业规模、销售额成长，但财务绩效 欠佳，惠尔普的全球化战略需要改变吗？
4 案例分析
决策思考
• 87年的决策依据仍有效吗？ • 能取得全球行业领先地位？ • 存在问题 • 退或继续进？
18 案例分析
行业经济特征分析
➢ 市场需求量(惠尔普年度报告) 1994年全球51亿人口,全球销售额约550-600亿美元
1994年需求(件) 预测2004年需求(件) 1994-2004年平均增长
年
14
万
120 100 80
152.8
98.2 87.4
121.5
88.5
长期负债
84
50
36.7
47.4
41.8
净投资
10
15
案例分析
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
元 3
2.68
2
2.9 2.7
2.45
2.1 每股收益
1
1.36
1.04
0.67
1987 1988 1989 1990 1991 1992 1993 1994
➢ 影响企业竞争力的几个因素 • 价格 • 设计/款式 • 性能特点 • 产品线宽度 • 销售网络与售后服务 • 产品质量与保证 • 能耗/水耗/环保 • 广告与促销手段
23 案例分析
企业间之竞争
➢ 行业内竞争在不断强化 • 美国与西欧市场，产品销售已进入饱和状态、 价格战、市场份额战出现 • 行业内兼并，形成更强大的企业出现 • 全球各大企业纷纷进入快速增长的地域（市场） ——中国、印度、东欧和拉丁美洲
35 案例分析
谁是关键竞争者
场，支持国外市场的发展
8 案例分析
全球性战略的突破口
进入欧洲市场 多品牌战略
➢惠尔普品牌——中低档市场 ➢宝客英品牌——中高档市场 ➢英格利斯品牌——精打细算的顾客
9 案例分析
三种途径的选择
国内生产，进入欧洲销售 在欧洲某地设厂生产，销售至欧洲各国 全球性品牌，不同地区零部件生产，销售地组装
地理区域 北美 欧洲 拉美 亚洲
生产工厂 13 10 5 4
销售公司 20 20 0 6
子公司、合资企业及附属公司 2 0 6 6
12 案例分析
战略绩效
▪形成全球白色家电行业中品种系列最全的企业 ▪市场遍及北美、欧洲、拉丁美洲和亚洲 ▪本土的NAAG集团获取足够的盈利率的现金流为公司 向海外市场扩张提供资金 ▪建立直接供货方式，24小时供货能力 ▪开发出世界级洗衣机模型，供应各区域市场
24 案例分析
企业间之竞争