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第四章战略定位分析
4．新加入者的威胁
行业内企业携捷足先登之利可以对入侵者形成一定 的进入屏障，但究竟能否阻止新加入者的入侵，还要 取决于进入与退出屏障的高低。进入屏障主要包括： （1）行业内企业的规模经济性。 （2）学习或经验效应。 （3）行业内企业已经建立起一些与规模无关的其他优 势。 （4）产品差异。 （5）资金需求。 （6）顾客的转换成本。 （7）进入分销渠道的难易程度。
•现有行业间的竞争 •替代产品或服务的威胁
•替代品
•波特五种竞争力量均衡图
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第四章战略定位分析
l. 买方对行业内的影响
（1）行业内企业的产品的差别化程度。
（2）买方对价格的敏感程度。 （3）买方拥有行业内企业成本信息的程度。 （4）买方行业与供应商行业的集中程度。 （5）买方的采购量的大小。 （6）买方的转换成本。 （7）购买者后向一体化的可能性。
•美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团 （Boston Consulting Group）首创的一种规划企业 产品组合的方法.
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第四章战略定位分析
•一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与 企业实力。
v 市场增长率＝（本企业某年度产品销量－本企业上 年度产品销量）/本企业上年度产品销量
酒店等行业中表现的那样，那么就很难有哪家公司
能获得不错的投资回报。如果这些力量较为温和，
就像在软件、软饮料、化妆品等行业中那样，那么
许多公司都能赢利 。
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第四章战略定位分析
•潜在进入者
•供应商讨价 •还价的能力
•供应方
•新进价还价 •的能力
•买方
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•高 •明星 star
•野猫 cat(问号类 •产品)
•市场增长率
•金牛 cash caw •瘦狗 dog
•低
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•高
•相对市场占有率
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•低
第四章战略定位分析
v 如果企业的产品处于野猫区域，称之为问题类产品，这类产 品是现金的消耗者，这类产品以“创业”为使命，以迅速占 领市场为战略目标。
后向一体化即购买者也开始从事原材料的制造和销售，
也就是说，进入供应商的经营领域。
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2．供方对行业内企业影响
供应方可以通过提价来转嫁他们不断上升的成本，或 降低所提供商品或服务的质量来降低成本。但要使这样的变 动长期有效，供应商应该比他们的顾客更具有讨价还价的能 力。
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第四章战略定位分析
•（二）企业外部的机会和威胁
▲识别企业的机会和威胁从企业的外部入手。 ▲机会是企业所处环境中重要的有利形势。 威胁是指企业环境中的不利形势 。 人口趋势、管制变化以及行业的技术革命都会 为企业带来有利或不利的条件。 分析企业的机会和威胁可以依据波特的五竞争力 均衡图进行。
第四章战略定位分析
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2020/11/28
第四章战略定位分析
• 学习目的与要求
★通过本章的教学，使学生重点掌握企业进 行战略定位分析所采用的基本方法，明确竞争 战略的类别和内容。
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• 学习重点和难点
●SWOT分析法 ●波士顿矩阵分析法 ●产品生命周期分析法 ●竞争战略的类别
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•（二）企业外部的机会和威胁
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▲企业管理者对竞争的界定往往过于狭窄，就好
像竞争只发生在当前的直接竞争者之间。事实上，
参与利润争夺的不仅仅是现有的行业对手，还包括
其他4种竞争力量——客户、供应商、潜在进入者
和替代产品
▲如果五种力量都很强势，就像在航空、纺织、
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第四章战略定位分析
3．替代品威胁
▲管理者必须密切关注那些质量有所改进的或价格有所 下降的替代品。放松管制和科技进步为一大批替代品 从传统产品那里抢夺市场份额提供了可乘之机。
▲例如，金融业的放松管制使很多原来只能由银行从事 的业务变成可以有许多非银行机构来经营。同样，激 光照版技术的发展产生了传统铅印版本书籍的替代品。
建立SWOT矩阵的八个步骤：
1. 列出公司的关键内部优势S。 2. 列出公司的关键内部弱点W。 3. 列出公司的关键外部机会O。 4. 列出公司的关键外部威胁T。 5. 将S与O相匹配并记录扩张SO战略。 6. 将W与O相匹配并记录分散ST战略。 7. 将S与T相匹配并记录防御WO战略。 8. 将W与T相匹配并记录撤退WT战略。
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5．行业内企业的竞争
（1）行业内企业的数量和力量对比。当企业数量很少 而规模都很大时，行业表面比较平静，竞争潜流在深 处涌动，直到发生引发行业结构变化的大地震。 （2）行业内企业的差别化与转换成本。 （3）在许多传统行业，由于历史的原因，沉淀了各自 的行业游戏规则，企业只在游戏规则的范围内竞争， 很少越雷池而动。如巧克力行业，你可以改变包装的 大小，但标价不能有大的改变。而在计算机、信息技 术等新兴行业，则没有这么多规矩，因此，竞争就更 激烈，位次变动也更频繁。 （4） 行业的分散与集中程度。分散行业竞争较弱， 而集中的行业则具有较高强度的竞争，尤其是在由分 散向集中的过渡时期。国内彩电行业的竞争就是最好 的例子。 （5）投入与退出壁垒。
v 其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债比率高。对 问题产品应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那 些经过改进可能会成为明星的产品进行重点投资，提高市场 占有率，使之转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为 明星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。智囊团或项目 组织。
v 如果企业的产品处于明星区域，称之为明星类产品，他们需 要大量的现金投入，但其强有利的竞争地位可以自行产生所 需的现金，这类产品以“维持”为使命，积极扩大经济规模 和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞 争地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采用事业 部形式.
v 这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 v 相对市场份额＝本企业该产品的市场份额/除本企业
外该产品市场份额最大的企业的市场份额 v 市场占有率是决定企业产品结构的内在要素. v 相对市场份额代表了企业的盈利水平和生成现金的
能力。
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•波士顿(BCG)矩阵
v SWOT分析
› 企业的优势（Strengths）
› 劣势（Weaknesses）
› 机会（Opportunities）
› 威胁（Threats）
› SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方 面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣 势、面临的机会和威胁的一种方法。
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第四章战略定位分析
•◆企业进行战略定位分析的基本方法包括： • SWOT分析法 • 波士顿矩阵分析法 • 产品生命周期分析法
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• 二、SWOT分析法
v 20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理 学教授韦里克提出，经常被用于企业战略 制定、竞争对手分析等场合。
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•（一）企业内部的优势和劣势
▲识别优势和劣势应从企业的内部入手。 优势是一个企业拥有比其他企业更雄厚的技术和 资源。 劣势是一个企业缺少竞争对手所具有的重要技术 和能力。 企业特有的技术和能力被称为核心能力（Core Competencies）
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v
2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但
现实中企业之间存在多种合作关系，不一定是你死我
活的竞争关系；
v
3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对
手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之
间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的
蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过
不断的开发和创新来增大容量。
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• 三、波士顿矩阵分析法
•◆采用SWOT分析法可以对企业发展方向有一个初步 的思路，接下来还需进行相对市场份额的分析。 •◆相对市场份额是反映企业与竞争对手实力对比的 一个重要指标，企业可以采用波士顿矩阵分析法来 实施，该矩阵又称产品组合矩阵。它以相对市场份 额为横轴，以市场增长率为纵轴。
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•（一）企业内部的优势和劣势
▲一般认为企业核心能力包括一下特点： 企业独特的竞争优势 体现在一系列的产品上 是其他企业难以模仿的能力
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第四章战略定位分析
•内部环境的分析内容
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财务状况 产品线及竞争地位 生产设备状况 市场营销能力 研究与开发能力
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SWOT优缺点
v 其优点是简单明确，其缺点也是容易将不同层次和不同性质 的因素混同起来。
v 因此，现在一般情况下也不单独使用这种方法，而是作为一 种分析表单或分析结果的表述形式，即在对一般环境、产业 环境和内部环境进行充分、深入分析的基础上，以SWOT表单 的形式表述分析结果。