感受万科的人力资源管理感受万科的人力资源管理2003年底公司总资产105.61亿元，净资产47.01亿元;房地产业务遍布全国16个城市，形成上海、深圳、北京三大区域管理中心。
万科，中国房地产行业的领跑者;万科，国内首批公开上市的企业之一;万科，“房地产界的黄埔军校”;万科，房地产企业中为数不多公开宣称只赚阳光利润的企业;万科，一个受人尊敬的企业，曾入选《福布斯》评选的全球最优秀200家中小型企业，是2003年普华永道评选的中国最受尊敬的6大上市公司之一;在北大光华管理案例中心和《经济观察报》联合推出的“中国最值得尊敬的企业”评比中，万科连续两年名列前20名;万科，一个专注的企业，不断地在多元化中做减法，在专业化中做精细化和集约化的企业;万科，一个耐得住寂寞，从诞生到今天，始终坚持着她的品牌理想从不偏移的企业。
她的理想就是：从生活细节出发，提供体贴周全的服务，创造优质的居住环境，与客户共同建立一个能展现自我品位的理想生活;这就是万科，让人刮目相看却又带有一些神秘色彩的万科。
而在背后支持她迅猛发展的，是其独具特色的人力资源管理体系。
从“原始共产主义”到“丰盛人生”----人才理念的演变人才理念是万科的灵魂、是万科人不断追求与思索的结晶。
它不断丰富和深化的轨迹，反映了公司逐渐走向成熟的历程。
原始共产主义1984年5月，万科建立之初，生存的压力和原始积累的冲动，需要一批勇于开拓的创业者。
公司提出带有浓厚创业色彩的口号：“勇气、探索、创新、成功”。
在这种理念指导下，人力资源政策以精神鼓励为主，单纯的劳资管理为辅;分配制度以年功为主，福利政策均等;职工超时超量、无偿加班工作而自得其乐成为普遍现象;公司盛行超功利的价值观，带有原始的共产主义色彩。
而这种人才理念，也激发了第一代创业者的奋斗激情，导演了万科历史上一幕幕感人的创业故事。
人才是万科的资本——“资产负债表上看不到的资产”1988年底，公司按照国际惯例进行股份制改造，成为中国最早上市的股份制公司之一。
基于对人才和社会责任的高度重视，1991年，万科提出“人才是万科的资本”的理念。
认为：“员工不只是一种生产要素，而且应该是企业的合伙人”。
积聚和培养优秀人才，是万科成功的基础。
注重德、才标准，把培养人作为万科的社会责任。
既强调个人对组织要有团队意识，又强调企业对社会的贡献。
当年的招聘广告中，万科打出“尊重人，为优秀人才创造一个和谐、富有激情的环境，是万科成功的首要因素;从五湖四海走到一起的万科人，不断追求创新，追求卓越，是万科力量不竭的源泉，是万科赖以成长发展的资本”。
对人才的尊重使万科汇聚了来自全国四面八方的各类人才，保证了业务发展的需要。
1992年，公司颁布《万科职员手册》，并公开挂在网上，全面阐述了万科的价值观、内部基本规章制度，成为公司成立以来人才理念及人力资源管理的第一本指导性文件。
标志着“人才是万科的资本”的理念从概念走向具体。
1999年，万科董事长王石印象最深的一件事，是对美国硅谷的`见闻与反思：“美国硅谷的信息产业已经成为美国经济增长的火车头，但为什么是硅谷而不是美国其它的城市和地区成为信息产业的策源地?原因有很多，但优美的环境却被忽视了。
……”因此：回到深圳就要改造办公环境，改变过去艰苦朴素的面貌。
他相信，只有充分挖掘运用人力资源，才能高效率地创造财富，而通过给员工创造一个舒适、轻松的办公环境，就可以激发他们的创造欲。
“在未来新的总部建筑物里，职员将占据最好的位置，因为，万科最宝贵的财富是员工”。
——王石《总部搬家话家长》2004年新春致词，王石用2/3的核心篇幅谈“尊重人”：尊重人：意味着平等、理解、信任、宽容。
……强调人格平等、公司必须维护员工人格尊严，……并为员工提供充分的发展空间。
尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制以及对健康丰盛人生的执着追求。
……尊重人，是诞生创新精神的土壤。
……“二十年来，人本主义和对人的尊重成了万科企业文化的重要特征，我们坚守人文主义的理想，坚持对人的尊重。
这是万科20年来值得骄傲的成绩，也是万科成功前行的关键。
”在万科，“人才是万科的资本”、“以人为本，基业长青”……起码在管理层，已经形成一种共识。
淡化个人权威，打造职业管理团队1992年，王石在“为了明天——万科地产的经营特点及理念”中讲到：“万科开发房地产不只是单纯为客户提供住所，……不仅要有推销新生活方式的信念，还要有创造城市文化的责任感，……这就要求万科人要有理想、有文化素养。
”这是企业高定位对人的高要求。
1995年，总部脱离经营，采用集团式管理，要求万科建立起一支忠于职守，精于专业，勤于工作的职业经理队伍。
在人才理念上强调：用人德才兼备，以德为先。
职员的一切职务行为必须维护公司利益，并对社会负责;协调好物质与精神的关系。
企业在充分考虑获利能力、职员期望及承受能力的基础上，给出长期和短期发展目标，有效激励员工;注重政策的连续性，鼓励长期服务。
给予职员享受白领阶层较宽松的工作环境和较宽余的生活满足;拒绝承包制，防止资源流失。
承包制的最大问题是短期行为造成资源流失，拒绝承包制作为一项重要人事原则，明确了公司对员工的回报体系，增进了不同业务口同类工作岗位的相关性和可比性，在防止资源流失的同时，加强了公司资源内部流动、调配的可操作性。
与此相应，制定完善了职业经理招聘、培训、考核、奖惩、任免、调配等流程。
建立起以能力为中心的工资体系及相应的人事监察体系，推出了房改、养老保险和医疗保险等长期福利政策。
职业经理人队伍的培养，保证了公司在宏观调控中业务的平稳发展和利润的温和增长。
1997年万科确立了全面培养职业经理的管理方向;1998年被正式定为万科的“职业经理年”。
1999年，王石辞去总经理职务，当年在外天数180天。
接下来：王石成功登顶珠穆朗玛峰、到南极考察……;接任总经理从1999年的姚牧民到2001年的郁亮，已经两任。
经理层的平稳过渡已经实现。
万科认为，职业经理不宜过于强调和张扬个性，要淡化与集团整体发展不太协调的东西，服从企业的统筹安排，强调大家共同遵守一个游戏规则。
王石说：“董事长总经理一身兼是一种特定环境下的产物，问题是时间一长就成了理所当然。
万科正在驶上规范化的轨道，我继续兼下去，显然不利于万科的健康发展。
”王石也许是为数不多的主动淡化个人色彩、强调职业经理团队的企业领导人。
健康丰盛的人生1995年底，公司提出了“健康丰盛人生”的人才理念，其内涵主要有：理解人的社会性本质，不能仅仅从企业与个人的经济交换关系来看待人，不能以牺牲人为代价为企业换取利润。
企业要为人创造一种健康的工作环境、丰裕的工作内容与和谐的工作氛围。
人生最宝贵的时间是在工作中度过的，工作本身应该给员工带来快乐和成就感。
有兴趣地工作、志趣相投的同事、健康的体魄和开放的心态、乐观向上的精神。
是万科追求的价值观。
人非圣贤，每个人都可以因错误而造成生活不幸，企业作为健康人的集体，有责任关心、爱护每位成员，在充分尊重个性的前提下，倡导健康的工作生活道德规范。
通过企业，个人不仅要满足基本生活要求，还要实现其理想的生活方式和奋斗目标;通过个人，企业不仅要实现自身的增值和发展，还要完成其承担的社会职责。
这个理念体现在万科点点滴滴的工作中，“做同事、不做邻居”就是其中的一个具体体现。
公司有意识地将员工宿舍适当分散，在市内多个不同的住宅小区购买宿舍，使职工在居住空间上相对分隔，刻意建立简单、新型的人际关系。
这样做在一定程度上避免了“上班是同事，下班是邻居”、“上班时左邻右舍的事知道的清清楚楚，下班后一谈又都是公司的事”的现象。
遵循这种理念，万科的公司领导从来不做“父母官”，不干涉职工私生活，公事、私事严格区分。
未经事先约定并获得同意，公司领导不会随意到职员家中拜访，避免给职工个人生活造成干扰。
从“一票否决权”看万科的人力资源定位开设新项目时，全公司包括董事长在内，只有人力资源总监有一票否决权。
如果人力没有配备好，人力资源总监就有权否决这个项目。
把人力资源放到战略高度来认识，是现代企业管理的方向。
但万科，却放到一票否决的位置上。
其实，这是王石对《人的价值》反思的结果：建筑业被称经济上的黑洞行业，由于其特殊性，贿赂在管理上较难控制，有时还会出现集体的案子。
万科在全国十一个城市开展业务，过去曾有过外地职员因被抓的事。
“这种人损公肥私，咎由自取。
”有时王石心中甚至还有一种快感。
但有一次，被查的是一位老职员，工作上有不少交往，十分熟悉，在印象里是一个活生生的人。
此时他的第一个反应是：“他家里怎么办?接下来的生活怎么办?……我的心情非常沉重。
”并就此反思：“员工失足犯罪，领导应当负什么责任?……做不做、谁去做都是你决定的，出了事情怎么能不负责任呢?……以一批人进监狱为代价，换来三五千万、哪怕一个亿的利润，这个代价是不是太大了?人的毁灭、家庭的灾难，是无法用金钱衡量的损失。
……今后我们做项目评估，不但要看利润回报，还要看管理资源能不能跟得上，如果管理资源上不去，就绝不勉强上马。
毕竟，人是最重要的。
”我们曾与万科人力资源总监解冻先生进行了深入沟通，他说HR定位是：管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。
人力资源部要提前预见并参与战略决策过程，从人员配备、组织结构、内部管理流程等方面，在第一时间配合企业制定思路。
地产业的黄埔军校万科人力资源总监解冻介绍说：万科提倡“学习是一种生活方式”。
不希望员工把学习当作一种压力或生存的手段。
他认为，愿意读书的人，是有前途的人，愿意读书的民族，是看得见前途的民族。
万科注重培训的系统化，从董事长到打字员的所有员工都包括培训体系之内，形成完善的动态系统。
“这种完善的培训体系是大部分小公司难以模仿的”，万科用这样的体系来管理、传承自己的知识系统，逐渐构建自己不可替代的竞争力。
万科培训课程丰富，并建立了“E学院”。
“公司治理结构”、“业务流程”、“财务管理”、“品牌战略”、“销售力训练”、“创新管理”等课程应有尽有，常规课程教学所需的资料、师资全部虚拟化。
新员工通过网上的多媒体教学进行学习并完成在线测试，这不仅能尽快了解并认同万科的理念与文化，而且可以学习基本的业务知识。
加上“新动力”的两周训练，让新员工深刻体会到：“来到万科，感觉它更像一所大课堂。
”万科与北京大学合办的MBA班，采用卫星基地站支持远程在线教学，使得每时每地的培训成为可能，这比较符合万科职业经理地域流动性大的工作特点。
万科认为，“借助外脑”、“邀请外部培训机构”是很划算的。
惠普的“管理流程”、摩托罗拉的“职业生涯规划”及其它根据不同管理层面需求设计的情景领导、管理才能发展等专题培训，充分体现了万科的超前性。
万科不断挖掘和培养内部讲师，创立了以自我设计、自我培训、自我考核为核心的“3S培训模式”。