教师能不能自觉地运用教育规律，促进 学生的全面和主动发展，一个重要的方 面在于管理者能不能遵循管理的规律对 教师和学生进行有效的开发、扶持和管 理。“管理出效益”——中关村与硅谷
伯克利加州大学的快速成长
美国伯克利加州大学建立于1869年，从 建立到现在还不到140年的历史，但已是 美国研究型大学中的领先者。
惠勒施政的突出特点是适应形势的发展，迅速使大学 在规模、建筑、教材、实验设备上得到发展。惠勒深 知加州大学只有背靠加州，取得州政府的支持才能获 得长足的发展。因此非常注重同州政府协调好关系， 注重为加州的经济发展提供必要的人才，以大学的优 秀的服务来换取加州政府和社会对加州大学的资金等 方面的支持。
20世纪初至50年代是其高速发展的时期 。一位是惠勒校长，一位是斯普劳尔校 长，他们分别在位二十多年，使伯克利 从一个默默无闻的小学校发展成了世界 著名的高等学府。
伯克利加州大学的快速成长
惠勒在收到校长职位的邀请后，他提出四点条 件，只有学校董事会同意，他才考虑做伯克利 校长。四点条件是：（1）校长要成为教师和 董事会的唯一联系渠道；（2）由校长提名教 授、教师的任免，掌握工资权利；（3）董事 会在讨论时遇到意见分歧，如果是关于教师的 问题，董事会要团结一致地支持校长；（4） 在董事会的监督下，校长有全校各级领导及员 工的指挥权。
这一选拔、任命和评价机制，有利于校长 走向职业化。
同时，从利益回避出发，一些发达国家明 文禁止学者担任大学校长后继续从事学术 研究；没有明文规定的，学者一旦担任校 长，就将减少或不再从事学术研究，这已 成为校长们遵守的惯例。
（三）学习、教育教学、管理等规律的关联
学生能不能获得发展，一个重要的方面 在于教师能不能自觉运用教育教学规律 。“名师出高徒”——郭靖的成长
董奇表示，高校管理改革，要从校长自身改起。他承 诺：在担任校长期间，做到不申报新科研课题、不招 新的研究生、不申报任何教学科研奖、个人不申报院 士，把百分之百的精力用于学校管理。
“大学校长是一个管理岗位、服务职位，必须 心无旁骛、全心全意地投入到学校管理工作中 去。”董奇说。他认为，一流的大学校长要有 高度的政治责任感和教育情怀，时刻把国家的 战略需求放在心上，同时要有锐意改革的魄力 ，推动学校办学体制机制的深刻变革，推动学 校人才培养模式的深刻变革，推动学校管理模
（二）国外的经验
在一些发达国家的大学，大学校长是由对大学理 事会(或董事会)负责的校长遴选委员会公开遴选出 来的。
因此，在选拔校长时，更关注其是否具有胜任校 长的能力(包括是否懂教育、懂教育管理，有很强 的社会活动能力)，而不是首要考察其是否有一流 的学术能力。
在考核、评价校长的业绩时，只考察其担任校长 职务的业绩，而不会关注其进行的学术研究和教 育教学工作。
式和管理方式的深刻变革。
一直以来，我国的大学校长都是一边担任校长职务，一边 继续从事科研，包括申请课题、申报各种奖项。有些人曾 认为，这可以让校长更大程度地发挥作用。否则，如果一 名学者担任校长之后，就不再从事学术研究，便失去了教 育者的身份，这将是对校长本人和学术研究的浪费。
21世纪教育研究院副院长熊丙奇认为，“担任校长后，不 再过多地参与学术研究，这是校长职务的回归。”他认为 ，有的人对校长职务存在误解，把校长当做一个兼职就可 以完成的工作。
为促进高校管理者的职业化（从兼职走向独立 职业）和专业化（从低水平的职业到高水平的 职业）
学术界对专业型人才的高校管理者的职业化思 考较多，比如定位于职业 管理者
学术界对专职管理者的专业化思考较少，只有 一些经验，尚无系统的理论思考
伯克利加州大学的快速成长
经典案例：在选用教师时除对言行举止 、表达能力、古典知识、文学修养和工 作热情有一定的要求外，他最看重的是 学术成就。为了能让刘易斯（美国最著 名的物理化学家）到加州大学工作，同 意他带来4位年轻的教授，还同意他带来 8位助手。这个名师团队培养了5位诺贝 尔获得者。
伯克利加州大学的快速成长
伯克利加州大学的快速成长
经典案例：建立一支高水平的合格的教师队伍 是斯普劳尔工作的中心。他一方面花费大量的 时间审查聘用与晋升教师的档案材料，另一方 面通过提供与同类学校相当或更高的职位来吸 引杰出的或有前途的教师。将西伯格“抢”回 加州大学就是一个典型的例子，由助理教授直 接晋升为教授，并加大他主持学科的投入，他 后来成为诺奖获得者。以校内分权与分校独立 的方式改革管理体制获得巨大成功（资料不够 ，难以具体说明）。
惠勒校长对建设学校图书馆和教学楼等基础设施倾注 了大量的心血，这些看似为物，实则为人，因为无论 是建设校园还是争取资金都是为了吸引学者，都是为 了学生能受到更好的教育。
伯克利加州大学的快速成长
斯普劳尔被任命为校长，不是因为他的学术成 就，而是他非凡的管理才能。任校长之前半年 时间，他完全离开本校，走访其它学校，研究 他们的管理经验和方法，同时也丰富自己学术 领域的知识。通过不断的走访、学习、探索、 思考，对伯克利大学的办学有了很多独到的想 法。因此上任之后，进行了大胆的改革和尝试 ，致力于学校学术水平的提高，并设法吸引各 领域的杰出人才到学校工作。
结论
一、大学规律的研究者 二、大学制度的创新者 三、教师成长的支持者 四、学生发展的促进者
一、大学规律的研究者
（一）案例
即将迎来110年校庆的北京师范大学昨日换帅，51岁的 董奇接替已年逾六旬、执掌北师大11年的钟秉林，出 任北师大新校长。董奇在就职演讲中明确做出任期内 个人不申报院士等“四不”承诺。
认识工作 超越工作： 高校管理者的专业化角色
华中师范大学公共管理学院 杨炎轩
问题的提出
高校管理者主要由学校领导、学院领导、 各职能部门领导和普通管理人员组成。
从专业性质来看，高校管理者主要由两类 人员构成：
一类是从教学科研岗位转到管理岗位的专 业型人才
另一类是一直从事管理工作、富有管理经 验的管理者