业务进行
再作业 隐藏工厂
废弃
检查
OK 最终良品率 =
检查或测试后良品率 NOT OK
90% 顾客品质
1
90% 良品率
RTY
工序
2
3
4
90% 良品率
90% 良品率
90% 良品率
=
81 %
73 %
66 %
- 最终良品率未考虑“隐藏工厂”。
- 最终检查的性能是检查或预防功能。
综检
90% 良品率
是66% 不是 90% ... 理由呢?
Black Belts黑带: 经过精深培训过的六西格玛专家, 能带领 改善小组在全公司范围内做项目并辅导绿带Green Belts.
Green Belts绿带: 经过精深培训过的个人, 能用六 西格玛技巧在他们的项目中运用六西格玛技能
Yellow Belts黄带: 受过六西格玛培训 的个人,能在他们的工作范围内参与 项目
99.99966% 良品率 (6 Sigma水平)
• 单位时间 7件信分错 • 7个月有 1分钟喝脏水 • 每周 1.7件手术事故 • 5年一次航空事故 • 1年中 6.8件药方错误 • 34年有2小时停电发生
17
常用术语
VOC（Voice of customer）：顾客之声 关键性质量要素(CTQ，Critical To Quality)：这是个非常重要的概念。它指客户对产品
QC 7种基本方法
3 σ墙, 现场改善Tools 地上的苹果
经验与形式
25
经营策略
作为经营策略的6Sigma，不是局部的改善，而是以整个经营作为对象的 ‘革 新’活动,对能够引起不良的根本性原因进行排除，以达到费用最小化和提高顾 客满意度的变革创新活动。
工作目标
Six Sigma的范围
目标设定 目标/作用调整
2：MEASURE （测量）
1：DEFINE （定义）
3：ANALYZE （分析）
Practical Problem （实际的问题）
Statistical Solution （统计的解决方案）
4：IMPROVE （改善）
Practical Solution （实际的解决方案）
5：CONTROL （控制）
一本书 30页中 1个错误
一本字典中1个错误
一个小型图书馆所有图书有一 个错误
16
西格玛水平的定义
➢ 优秀(3.8sigma)与卓越(6sigma)的差距
99% 良品率 (3.8 Sigma水平)
• 单位时间 20,000件信分错 • 大约每天喝 15分钟脏水 • 每周 5000件手术事故 • 每天 2~3次航空事故 • 每年 20,000件药方错误 • 每月 7小时停电发生
---------------------------------------------------------------------------
最好的苹果
6 Sigma 设计(DFSS)
5 σ 墙, 设计改善 好的苹果
工程的特性化及最优化(DMAIC)
4 σ墙, Process改善 低处的苹果
4
质量管理的发展与六西格玛的联系
质量检验阶段 20世纪初~40年代
统计质量控制阶段 20世纪40~50年代
全面质量管理阶段 20世纪60年代至今
质量策划 质量改进 质量控制
六西格玛管理
1900
1940 1950 1960
2000
1987
5
六西格玛的发展
1987 摩托罗拉全面推 行六西格玛 鲍勃.高尔文
我们该如何解决这些 主要原因?
23
解决问题的工具
➢ 六西格玛的焦点
现象
Y=
n 结果
nY n 非独立 n 输出 n 影响 n 症状
f (X)
原因
n 原因
n X1 . . . XN n 独立 n 输入--过程 n 问题 n 根源
通过检验Y,控制X,达到改进Y的目的
24
解决问题的工具
➢ 六西格玛水平改善方法
D（揭盖子）…….发现问题并找到量化指标Y
32
用数据说话
以量测获得数据 以数据反映事实 没有量化就没有管理 只有量化管理才称得上科学管理 统计方法与技术是量化管理的基本工具 统计方法应用的程度标志着企业管理水平的高低
33
全员参与
Champion 倡导者: 经过培训的业务领导带头在关键的业务部门推行六西格玛
Master Black Belts黑带大师: 经过精深培训过的质量经理, 专门负 责六西格玛战略, 培训, 辅导, 推广和汇报结果
整合
各部门目标
业务设计
业务改善
6Sigma范围
部门 战略 开发 设计 技术 生产 销售 流通 服务
业务成果
26
经营策略
➢ 六西格玛还是
系统的工具与方法 改进的架构和方法论 持续改进的系统 追求卓越的战略
27
工作哲学
缺陷是可以避免的 我要努力减少失误 Do it Right the first time----力争开始就做对 Working Harder （努力做事）不如 Working Smarter （聪明做事） 变革无处不在，要成功就要引领变革 工作中的任何问题都可以按六西格玛的思路 来考虑……
或服务的要求标准。(如交付准时，最小周期，准确等) 缺陷机会(Opportunity)：任何导致无法满足CTQ所要求标准范围的可能事件 缺陷(Defect) ：任何造成无法达到CTQ所要求标准范围的事件 DPMO(Defect Per Million Opportunities)：一百万个缺陷机会中实际的缺陷数 Z值(Z Value)：用来表征西格玛水平的指数，是对缺陷概率的描述，用标准差的个数
目标
下限
12
影响质量的两个方面
更经常发生的 – 不精确也不准确
1 2 34
5
mean and standard deviation
issues !
均值与标准偏差问题 同时存在！
下限
目标
上限
13
西格玛水平的定义
➢ 质量和西格玛水平 规格限制
目标
1
2
规格限制
3
①和②相对于③西格玛水平更低一些！！！ 我们用西格玛水平来衡量某一变量符合要求的程度，它是质量水平的另一种 表达形式！ 因此，西格玛水平和良品率有着一一对应的关系！
PROCESS（流程）/SYSTEM（系统）
实际问题转换为统计性解决的 Key!!!
22
解决问题的工具
➢ DMAIC:改进现有的流程或产品
定义
测量
分析
改进
控制
谁是客户? 他们最想要 的是什么?（NEEDS ）
造成缺陷的最主要的 原因是什么? （X）
我们该如何保持 改善成果? （Y）
流程运转如何? 绩效如何测量? （Y）
34
无边界合作
韦尔奇认为：妨碍速度的最大原因是阻碍交流的看不见的壁垒 打破壁垒，从一切地方学习更好的方法 追求无边界企业的目标，不仅依靠速度，还要善于学习他人，同 时在公司内超越地域、业务，与公司的技巧融合的学习文化 无边界公司还打破了不同岗位之间的隔阂 六西格玛管理能创造出一种能真正支持团队合作的 管理结构和环境
1995 GE导入六西格玛 杰克.韦尔奇
全面质量管理
时代(TQM)
80
90
00
1988 摩托罗拉 被授予波多里奇 国家质量奖
1992 联合信号导入 六西格玛 博西迪
2004 六西格玛 传播至全球
6
六西格玛成功的数据
➢ 六西格玛在摩托罗拉
摩托罗拉的绝对目标——产品质量达到六西格玛标准 摩托罗拉的相对目标——每两年提高（改进）10倍，
六西格玛是我们曾尝试过的最重要的管理培训方法，它胜过到哈佛工商学 院就读，也胜过到克顿维尔进修。它教会你一种完全与众不同的思维方式。
———杰克·韦尔奇
1999年4月
25
单位：亿美元
投入
20
收益
15
10
6σ 5
0 1996
1997
1998
1999
2000
8
第二节 六西格玛是什么？
西格玛的基本含义 影响质量的两个方面 西格玛水平的定义 常用术语
36
实际的财务效果
Performance
BAD GOOD
Process性能的革新
Time
3 Sigma (CpK = 1) 6 Sigma (Cpk = 2)
37
第二章 定义阶段
第一节 项目选择 第二节 项目背景 第三节 问题陈述 第四节 项目范围 第五节 Y及缺陷定义 第六节 基线与目标 第七节 项目效果 第八节 项目团队 第九节 项目计划 第十节 项目注册
精益六西格玛黄带教材 （六西格玛部分）
1
课时安排
课时 8:30~9:30 9:40~10:40 10:50~11:50 13:30~14:30 14:40~15:40 15:50~16:50 17:00~18:00
第一天 概论
第二天
过程能力分析/鱼 骨图
流程图
第三天 防错法 控制计划/标准化
定义
因果矩阵
表示 MBB(Master Black Belt )：黑带大师(主黑带) BB(Black Belt)：黑带 GB(Green Belt)：绿带
18
第三节 对六西格玛的多种理解
统计尺度 解决问题的工具 经营策略 工作哲学
19
统计尺度
➢ 不同的公司和业务都可以用sigma水平来表征和比较！