时代发展对科层制管理提出挑战
• 以产品导向转变为以“客户”导向 • 市场“竞争”变得愈来愈残酷 • 环境、技术与市场“变化”不断加速 在Internet技术推动下，人类社会正从“工业经济” 时代进入到“电子商务”时代

面向新经济时代：客户、竞争、变化
制造车间
销售 分销 客户
供应商 研发 采购 新经济时代的特点：
•
控制 公司政策法 律法等…… 输出 产品信息 等…… 人员制度 等…
输 入 物 料 信 息 等…
流程
机制
如果需要，从IDEFO流程图可以导出关系图，有些 计算机软件可以自动地进行这种转换，辅助软件 开发
设计工具介绍
OR
OR
1.2流程管理
• 流程管理强调：公司实际上如何跨部门、跨职能去“做 那些应当去做的事情”的。
– 客户需求呈现个性化特征 – 过剩经济中的库存是企业经营的最大风险 – 快速响应才能留住客户
2.流程管理的重要性
企业的绩效来自哪里？ 安达信咨询公司的业务整合模型（Business Integration Model）
■组织结构 ■职位结构和内容
■领导风格 ■绩效管理 ■文化
•市场/竞争战略 • 业务战略 • 组织战略 • 信息与技术 战略 人员 业务流程 ■关键过程的确定 ■产出结果的确定 ■工作流 ■绩效指标 技术
• （ 3）流程的规模取决于它的业务内容。有的流程仅有 几个非常简单的任务组成，有的则可能包括众多高度复 杂且又相互关联的任务，如战略规划流程的规模显然大 于新产品创意筛选流程。
3.2流程分类
发 放
对比ISO 9001:2000的8项质量管理原则
− Customer focus以顾客为关注焦点
− Leadership领导作用 − Involvement of people全员参与 − Process approach过程方法 − System approach to management管理的系统方法
组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板
业务流程管理按变革的程度可分为三个层次
（1）业务流程建立和规范：设计原则
• 要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责 – 工作目标是可衡量的 – 只有达到预期的工作目标，工作过程才是有意义的 – 如果只考虑工作过程中的活动，最多只能简化现有 的过程 • 剔除对内部客户和外部客户不增值的活动 – 使企业对内部和外部客户反应速度加快
D
Ouput D PROCESS D A C P D
E
R N A L Ｃ
输入A
PROCESS A A P Input C
C
D
Output B Input F Internal Internal Customer Customer
C
Ｃ Ｕ Ｓ Ｔ Ｏ
Internal Customer
Ｕ Ｃ
Feedback
BPR的理论基础
• 英国经济学家亚当•斯密提出劳动分工是 建立在企业“以大量生产为中心”的基础 上的，精细的劳动分工可以提高工作的熟 练程度（经验曲线）并节约因变换工种而 损失的时间。
“科层制”管理曾经拥有的优点
集中专家力量，取得分工效益
易引入专门领域最新思想
专业化发展，易促进专门领域最佳运作 是手工管理方式下对企业运转控制的必然选择
– 完整的工作使得对员工的绩效评价有可衡量的依据
– 由一个人完成一项完整的工作减少了交接和重复工作
• 在工作过程中尽量减少交接的次数
– 工作过程中的交接对工作的结果不增加价值 – 大多数的工作过程中的问题是由交接引起的 – 大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟
• 在工作过程中建立绩效考核机制
• 在工作的过程当中设置质量检查机制 – 质量控制是工作过程的一个部分，只有工作的成果符合质量 标准，工作才告完成 – 对于任何工作，在工作过程中发现质量问题比在工作完成后
的返工成本要低得多
– 高质量的产品是做出来的，而不是检验出来的
• 使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出 – 在决策点和实际工作点之间的时间延迟会导致工作进程的停止，造成成 本增加
■数字成像 ■知识系统或专 家系统 ■通信与网络 ■交互式视盘 ■客户服务器和 图像界面用户
企业的金字塔结构
典型的旧式组织
HIERARCHICAL 层级式
(SLOW，BUREAUCRATIC COMMUNICATION) （缓慢、官僚式的沟通）
New Focus on Process 现在关注于过程
8.测量、分析和改进过程 证实下述的过程： · 产品的符合性能 · 管理体系的符合性 · 持续改进
A
E X T
P D
Output Input C A
C
Input A
E
Input E
PROCESS E A P
Ouput E
X T
E
R N A L
Input B PROCESS B A P C D
C
Input D PROCESS C A P D Output F PROCESS F A P Output C
BPI（业务流程优化）的简化步骤
一、选择流 程,组建团队 二、收集信息 三、面谈和流 程现状建模 四、评估现状流 四、评估和分 程、差距分析 析现有的流程 五、设计未来 的流程 六、调整组织， 流程试运行 七、推行并纳 入流程管理
（3）流程再造BPR
• 出发点：顾客的需要，面向顾客 • 对象：企业的流程，彻底打破传统分工理论 • 主要任务：对企业流程进行根本性反省，彻底地 再造，是一场管理革命 • 目标：绩效的巨大飞跃
• 减少工作过程中的非工作时间
– 工作过程的等待时间是一种浪费
• 识别不增值的工作过程 – 不增值的工作并非不重要的工作 – 对不增值的工作过程进行判断 – 设计有效的手段，尽可能将企业的资源从不增值的工作中 解放出来 • 明确定义职责、相互关系和工作的协作关系
（2）流程优化
理解和总结企业的现有做法； 面向客户需求，建立衡量流程改进标准体系； 执行改进流程； 评估改进流程； 改进流程改进方案并贯彻实施； 持续实施以上步骤。
• 流程管理的焦点是说明思念公司为顾客创造价值时是如 何“一起工作”的，而不是公司是如何构成的。 • 流程是有生命的，能看出企业在呼吸。
• 由于传统组织中的“一项产品或服务的提供流程被不 合理地在企业内部各部门之间分割和支解”，人们开 始重视流程管理。例如政府的集中办公。 • 铁路警察，各管一段。
（2）企业的活动由流程组成
企业活动可以定义为一系列相互关联的“流程”， 这些流程持续地、按照一定逻辑演化着，以满足一 系列以顾客为导向组织目标。
Input 输入
（Includes Resources）(包 括资源)
PROCESS过程
（“Set of interrelated or interacting activities”） (“一组相互关联或相互作用的活动”)
文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包 括产品、服务或某种决策结果。
什么是流程（process）？ （ Hammer）
流程就是一组共同给客户创造价值的相互关联的活动 进程。
流 程
客户需求 输入
活动 1 活动 2 活动 3
产品/服务 输出
一个简单的流程：工资发放
•
制 表
财务 审核
主管 审核
高层 审核
– 对工作效果的评价和反馈以及必要的纠正是工作的一部分，不是
另外的工作
• 建立工作过程的内在激励机制
– 不能单纯依赖外在的激励机制，内在的激励机制更有效果
– 内在的激励机制可以减少外在的对工作过程的监控
• 尽可能将组织的目标分解到基层 – 将工作结果尽可能量化，以增强员工的时间和成本观念 – 对基层员工授权，以增强员工的责任感
• 部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行
– 凡事汇报给部门领导，由部门的领导进行沟通和解决问题的方式导致时 间浪费和企业成本增加 – 部门领导对具体问题的了解比基层人员少
– 部门领导应该利用其经验给出适当的建议，而不是替基层人员做出决定
– 反复的上下沟通可能会带来信息的失真
• 尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则） – 完整的工作增加员工的工作积极性和成就感
Output 输出
PRODUCT 产品 （“Result of a process”） (过程的结果)
MONITORING AND MEASUREMENT OPPORTUNITIES 监视和测量时机 （在过程之前、之中和之后）
Process Model 过程模式
质量管理体系的持续改进
Customer 顾客
Dept A
Dept B
Dept C
Dept D
横跨各部门的简洁业务过程
（INPUT（输入）
FINAL DELIVERY 最 终交付 （OUTPUT） （输出）
企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制
3.流程管理的基本理论
• 3.1流程三要素 • 层次+规模+范围
• （1）层次是指某一流程在思念公司流程体系中所处位 置。
宏观流程划分
战略流程 Strategic Processes 运作流程 Operational Processes
识别
支持流程 Enabling Processes
核心业 务流程
• （2）流程的范围指穿越的经营部门或职能科室等组织 单位的数量。 • 窄范围的流程可能只发生在一个经营部门或职能科室 内，如物料出入库流程；宽范围的流程可能穿越几个 经营部门或职能科室，如生产任务申请和安排流程。
企业流程管理基本理论