某公司绩效管理制度1
某公司绩效管理制度
第1章总则
（1）目的
明确绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现，提高员工
的绩效，以实现企业的战略，达到企业的经营目标。同时提高员
工的满意程度和未来的成就感。
（2）运用
绩效考核的结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和
绩效改进等方面。
（3）原则
一致性：在一段连续时间之内或绩效考核时期之内，考核的
内容和标准不能有重大变化，至少应保持1年之内考核的标准和
方法具有一致性。
客观性：考核要客观地反映员工的实际情况，避免由于光环
效应、新近性、偏见等带来的考核误差。
公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准。
公开性：使每个员工都知道自己的详细考评结果。
第2章被考核对象
（1）本绩效管理制度适用于除总经理之外的全体员工
（2）被考核对象的职责分工
1）企业决策管理人员：
负责制定企业战略目标，规划企业愿景；
指导企业的经营指标和考核标准的制定；
对所属部门进行绩效管理，并监督完成既定的指标和标准。
2）中层经理管理人员：
将绩效管理制度的核心概念讲解给下属，并对下属进行绩效
沟通；
将企业的战略目标进行战术分解，之后与员工共同确定具体
完成目标的行动计划；
对员工提出指标及标准设定的建议；
在工作计划进行过程中关注之前确定的指标的达成；
将既定任务以合理的形式分配给下属员工，并指导员工按照
既定标准完成既定的指标。
3）员工：
根据绩效考核标准完成自身本职工作；
在完成既定方案过程中及时反馈所存在的问题，并且向上级
提出合理的改善方案。
4）人力资源部：
为企业的绩效管理方案进行培训和讲解；
监督企业各个部门和员工的绩效管理的执行情况，并在此过
程中提出改善的建议；
根据企业的发展情况，动态调整及优化绩效管理方案；
将绩效管理的分数进行记录、备案和整合，并且将考核记录
进行上传下达。
第3章考核对象、考核者及考核方式
根据员工所处职位不同，考核范围、考核者、考核时间、考
核内容以及考核实施都各有不同。
（1）对企业高层管理人员的考核
1）考核范围——某职位以上人员为企业高层（可根据企业
自身情况而定）。
2）考核者——由总经理负责。
3）考核时间——根据企业的自身情况确定企业对于高层管
理者的考核时间。例如，可以对高层进行每月一次考核，具体可
以为每月1日完成计划沟通，并于下月1日完成绩效反馈沟通及
今后工作计划沟通。每月1日将双方确认完毕的考核目标交人力
资源部。
4）考核内容——一般情况下，对于企业高层的考核都是根
据企业年度计划的分解目标进行，因此企业可以根据自身情况设
立具体考核分数统计卡。
5）考核实施——根据考核标准对高层管理人员进行绩效考
核，并给出具体等级。如果高层管理人员所分管部门当月发生重
大事故皆在可控因素下，那么高层管理者当月绩效考核为“U”，
并且根据绩效考核规定对当月绩效工资造成影响，而且须视情况
进行进一步处
理。
（2）对各个部门管理者的考核
1）考核范围——企业可以根据所在行业的行业特性以及企
业自身状况，可以将考核部门分为业务部门，业务部门适合以项
目方式进行考核；另外还有职能部门，职能部门适合以具体指标
来进行考核。
2）考核者——各个部门的直属上级。
3）考核时间——根据各个企业自身情况确定对各个部门经
理的考核的时间。例如，可以采取月度形式进行考核，确定每月
3日制定并完成计划沟通，并于下月3日完成绩效反馈沟通及今
后一个月的工作计划沟通。每月3日将双方确认考核数据交人力
资源部。
4）考核内容——各个部门管理者对部门工作负全责，因此
对部门管理者的考核依据该管理者所在部门对工作指标的完成
情况，并且将工作指标的设定尽可能地量化，对于无法量化的指
标采取定性指标的评价，那么一定要有关键事件指标。
5）考核实施——根据考核标准对部门管理人员进行绩效考
核，并给出具体等级。如果该管理者所在部门当月发生可控因素
下的重大事故，那么该部门管理者的当月绩效考核为“U”，影
响当月绩效工资，并视具体情况进行进一步处理。
（3）对员工的考核
1）考核范围——各部门具体员工。
2）考核责任者——所属部门管理者。
3）考核时间——根据各个企业自身情况确定对员工考核的
时间。例如，可以采取月度考核形式，每月4日完成计划沟通，
并于下月4日完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。
每月4日将双方确认完毕的绩效考核目标交人力资源部。
4）考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业
绩计划进行评价，详见具体
考核表格；对于普通员工的考核可以根据具体的岗位职责，
由考核者与被考核者共同提炼出关键事件并固化下来，以此进行
相对客观的考核；而对于销售人员的考核则根据其业绩的完成情
况进行考核。
5）考核实施——根据考核标准对员工进行考核，并给出确
切的考核等级。如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则其
工作绩效是常态绩效据此应该给出等级“G”；如果员工当月存
在额外工作的履行，则必须在考核者与被考核者皆认可的前提
下，同时按照要求完成本职工作的情况下，即本职工作综合评分
达到“G”，则可视具体情况进行加分。
（4）不参与绩效考核的企业员工
绩效考核对象的方位限定于在评定期内登记在册的员工，而
下列员工不在绩效考核范围之内。
1）截止到进行绩效考核时连续工作年限不满一年者，连续
工作年限包括临时和试用期。
2）员工因长期缺勤（包括工伤）、停职等原因，在绩效考核
期间出勤不满两个月者。
员工绩效考核的内容分以下三部分：
重要任务，在考核期内完成的重要工作，考核的工作不超过
3个，由该任务布置者进行考评；
岗位工作，员工所在岗位职责中描述的工作内容，由直属上
级进行考评；
工作态度，指员工在本职工作内的协作精神、积极态度等，
由部门内部同事或内部、外部客户进行考评。
（5）绩效考核的分值计算
企业可以根据自己的要求和条件制定相应的分值。这里以总
分100分为例，重要任务满分50分，岗位工作、工作态度分别
为25分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的
分数乘以200%为总分。
（6）分数与等级
绩效分数与等级对照如表1-1所示。
表1-1 绩效分数与等级对照
等级等级含义对应分值
O
杰出80分及以上
V
很好60～79分
G
好40～59分
I
需要改进19～39分
U
不令人满意18分及以下
第4章绩效考核的一般程序及注意事项
实施绩效考核的一般程序为：先制定考核计划，再将考核计
划进行执行，之后将考核计划实施，最后将考核结果应用于企业
的各项管理工作中，完成绩效管理的循环。
（1）制定考核计划
由考核者与被考核者就所在部门的目标任务以及员工个人
所在职位的岗位职责要求，进行沟通讨论，确定在本次考核期间
内的考核目标、工作计划以及关键事件，并对具体考核方法和衡
量标准予以确认，最后将双方签字确认的考核目标交由人力资源
部门。
（2）执行考核计划
在直属上级的指导下，员工开始根据之前制定的工作计划开
始工作，直属上级作为考核者则应对员工的工作表现进行记录，
以此作为考核的一项依据。根据实际情况，如果出现不得不对计
划进行调整的情况，那么直属上级应与员工进行沟通确定新的工
作计划，并以新的工作计划为考核指标。
（3）实施考核计划
考核者根据企业制定的以及与员工沟通确定的考核方法和
评分标准对被考核者进行打