企业并购中的人力资源整合问题及对策研究
摘要：本文意在研究企业并购中出现的人力资源整合问题，并提出相应的对策，期望能够警示有并购意向的企业，使其在人力资源整合上采取预防措施，避免陷入并购失败的困境。

关键词：企业并购；人力资源整合；问题；对策
1 引言
随着企业间并购的兴起与发展，不同企业由于内部人力资源政策的不同，使得并购发生后，如果不能有效地整合人力资源，就会引发一系列的问题。

2 企业购并中的人力资源整合问题
现实环境中，企业并购在人力资源整合方面出现了种种不成功的案例，暴露了各种各样的问题。

目前，在企业并购的人力资源整合中主要存在以下几个问题：
（一）人力资源整合计划制定问题
并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：（1）交易缺口；（2）转化缺口。

前者可以通过并购谈判、讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。

许多并购企业将更过的精力放在了交易缺口的弥补上，缺少周密的人力资源整合计划。

一种较为普遍的经验模式是，将并购和整合作为两个分立的过程，并购协议签订之后，并购过程终止，整合过程开始。

这种模式看似合理，然而在大多数情况下由于人力资源整合过晚，而且缺少事先周密的计划，使整合工作带有很大的随意性和盲目性，容易使人力资源整合工作偏离整个并购的战略方向，后果不容忽视。

（二）管理层与员工有效沟通问题
在并购中,如果没有有效的沟通，就会使企业员工产生焦虑心理，员工对薪水、福利、劳资关系、劳动退休金等与自己切身利益相关的问题如何变化都没有足够的了解，最终导致员工内心对并购不完全接受，或失去对管理层的信赖，不利于员工今后的管理。

管理层的信任度一旦下降，员工的自我保护意识就会增强。

每个人都想得到更多的信息，但都不愿意把真实、准确的信息传递给别人。

这样会形成交流的机制越来越复杂。

交流渠道的延长，使正式渠道的沟通越来越困难。

此时非正式渠道的各种小道消息就会填补这个信息交流上的真
空。

在这种情形中，并购方管理层的正式说法也会引起人们对其真实性的许多怀疑。

无论管理层怎样诚心诚意地设法与公司各阶层员工沟通，都可能遭到失败。

（三）不重视核心员工的去留问题
许多企业在并购中，依据一些并不科学的裁员标准，如以年龄甚至性别作为裁减标准，导致一些优秀人才被裁减。

对被并购方高层主管的去留问题仅仅依据被并购企业的业绩来评价，而不从客观条件上加以分析；对于被并购方的核心员工，并购方并没有对他们进行系统的评估，也没有制定全面的挽留方案，仅仅凭借该员工业务主管的评价，或者外部咨询机构专业人员的意见，或者并购方管理层对他们的印象，就做出谁好谁差的结论，并据此裁员或做出不合理、不系统的保留措施。

即使保留核心员工，但安排的职位不合理，也会引起他们的离开。

这不仅使并购企业失去了核心技术、核心客户，而且给对手企业增强了实力，给他们带去了客户和市场，减弱自己在技术和市场上的竞争能力。

因此，忽视核心员工的保留问题将会给企业以后的发展带来隐患。

（四）企业文化整合问题
某些企业将资本运营视作企业发展的唯一有效途径，对企业并购本身没有一个正确的认识，只考虑如何通过并购来猎取利益、扩大自己实力，根本不花很多的精力进行并购后的整合，特别是一些企业对文化整合的作用缺乏认识，忽视文化整合，不进行文化整合或者生搬硬套不适宜的企业文化体系及制度到被并购企业，从而引起被购方与并购方的矛盾，甚至会导致并购的失败。

因为任何文化都经历了长期积淀，也包括企业文化。

在两企业进行并购重组后，原有企业文化依然会在重组后企业中延续并存在。

因此在企业并购进行之初，通常会面临双方企业文化对立、文化冲突等困扰，加大了双方并购进行中文化整合的难度。

此外，企业文化作用的间接性和深层次性等特点还决定了其整合不像经济行为那样容易看到效果，因此在并购过程中很容易被忽视。

（五）企业并购危机预案缺失问题
不少企业在并购整合的过程中，因为没有重视企业并购危机以及相关并购危机的公关，往往付出了惨重的代价。

危机具有突发性、不确定性、破坏性、公众性、复杂性、双重性的特点。

鉴于危机带来的危害巨大，因此企业要做好处理危机预案。

企业进行并购的过程也是组织优化、人员重组的过程，这中间不免会出现裁员、降职、调岗的情况，从而在被并购企业员工心中产生不满、紧张、忧虑甚至仇恨的心态，这些可能不会直接表现出来，但会通过一定的形式表现出来，例如：散播不利于企业的流言、员工之间互相猜疑、大量核心员工的离职，甚至影响到生产产品的质量问题，这些都不可忽视。

在并购危机中最严重的就是员工
以罢工、示威游行甚至暴力等极端方式，这会给企业和社会带来不可估量的损失。

3 企业并购中人力资源整合问题的对策
针对企业并购中人力资源整合存在的问题，本文认为，主要可以从以下几个方面采取措施，以实现企业并购的成功。

（一）提早制定计划
在企业并购的活动中，提早进行人力资源的整合工作，组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。

早期制定一个完整而严密的计划，保证人力资源整合的各项活动都有计划作为指导。

这样可以保证整合工作“有法可依”，提高人力资源整合工作的成功概率。

（二）加强与被并购企业员工的交流和沟通
并购公司应当尽可能多地与被并购企业的员工进行交流和沟通，以尽量减少因并购对企业人力资源产生的“地震”。

在并购过程中，应该让被并购企业的员工知道，并购并不是“大鱼吃小鱼”，并不意味着新员工丧失了就业和提升机会。

当员工理解了兼并收购的动因、目的和效应，了解其最新进展情况，并找准自己在未来公司的目标定位时，就可以最大限度地减少并购过程中由于信息分布的不完全、不对称所引起的“道德风险”和“逆向选择”等机会主义行为。

需要注意的是，这种交流和沟通尤其应当在关键员工(即核心员工)之间进行，这样以点带面，来带动员工之间的互相交流。

（三）重视核心员工的保留问题
人力资源整合的目的在于提高企业并购后的核心竞争能力，这意味着注重对优秀或关键人才的留用至关重要。

为了稳定高层团队和关键人才，企业的人力资源管理部门要尽早制定人员保留方案，以达到关键管理人员的留任目标，尤其应考虑不同的文化、薪酬、福利问题等，制定科学的裁员计划，重视核心员工的去留问题。

对于优秀员工，要有“不拘一格”留住人才的勇气，尽量减少优秀员工的流失率。

对于被并购企业的高层管理者，不能仅仅看重其过去的业绩，而要看重其才干以及是否符合合并后企业的发展，及其在下属中的威望。

这对于稳定员工军心大有裨益。

（四）重视并购后企业文化的建设工作
对于被并购企业，应注意保留其优秀文化，以文化和企业精神鼓舞和激励员工。

特别是对于不同国家不同地区、存在不同民族文化传统的企业，更是要引起重视。

重视不同的文化传统，才能够因地制宜，使合并后的企业做大做强。

并购新企业时，应首先评估双方企业的文化特质，找出差距与相溶性，然后再决定宜采取的文化整合模式（征服型、融合型、共生
型、掠夺型）。

在选择文化整合模式后，优化组合培育新的企业文化，通过宣传、培训等手段让员工学习接受新的企业文化，通过制定新的考核制度，将新的企业文化贯彻实施。

（五）建立企业并购危机预案
企业在并购整合的过程中，要重视企业并购危机以及相关并购危机的公关，做好危机处理预案。

企业并购危机预案的制定就是通过调查与情报分析，确定潜在的高效危机问题；设计解决问题的可能性方法和选择；在制定战略决策的基础上，进一步研究与确定危机发生时的行动计划等。

预案的制定，关系到整个危机事件处理能否顺利和有效地进行。

而且，企业并购危机预案的制定过程实际上是一个危机信息的获得、整理和使用过程。

在这个信息平台上，危机事件很大程度上得到预防和化解。

（六）培养员工认同感
企业员工在工作中最主要的激励因素，是对企业整体环境的要求，人与人之间真诚的关系，以及对企业的认同感。

据此，企业可以在营造和谐平等的经营环境、建立科学有效的管理体制、创建学习型组织、开展体现团队精神的活动以及领导的带头作用方面，发挥积极的作用，培养出员工对新企业的认同感，实现新企业的团结。

参考文献
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