以孙子之道攻人力资源治理
商场如战场，许多企业家把《孙子兵法》应用到企业治理中，取得了显著的效果。
当我们用人力资源经理的眼光来阅读这本兵书时，不难发觉，其中许多的原则都能够运用在人力资源治理中。
《孙子兵法》写于2500多年前的春秋末期，是中国历史上有关军事战略的最早、最全面、最闻名的著作，时至今日，《孙子兵法》仍是世界军事史上最受推崇的军事战略经典著作之一。
从治理角度来看，人力资源治理是企业主管最重要的工作之一，因为有一点差不多得到公认，即对任何企业来讲，优秀的人力资源差不多上其最重要的资源。
企业真正的生产力来自于训练有素、组织有序、积极主动的团队。
因此，我们需要研究《孙子兵法》的某些思想，并探讨其在一个新领域—企业人力资源治理领域的价值与应用。
《孙子兵法》中的以人为本
俗话讲“水能载舟亦能覆舟”，企业从董事长到基层，以金字塔结构组成的“官”是一个专门的阶层，它就像枢纽，最为精彩的悲喜剧就在那个地点上演，企业的兴衰在专门大程度上取决于那个阶层。
它是由董事长、总经理、副总经理、部门经理、业务代表组成的一级向上一级负责的关系。
而纵观《孙子兵法》，孙子把“人”放在胜利决定因素之首的观点及正确处理君、将、民关系的指导思想对现今的企业经营治理无疑具有一种“未卜先知”的预见。
试想，假如每一个治理者能像《孙子兵法》中的“将”一样，在企业处于萌芽时期，没有成规模的时候，就已洞识先机，明白哪些事可做，哪些事不可做，且能以公司的利益为重，勤政爱民，眼光远大，胸怀大志，能容人之过用人之能，如此炼就的企业将更加有可能基业长青。
孙子在兵法的十三篇中贯穿了人在战争中的决定地位，尤其重点提到君与将的重要作用。
在决定战争胜负的各种因素中，《孙子兵法》强调人的因素的重要性。
在《计篇》中提出“主孰有道，将孰有能”，强调将帅在治理军队、领导部属时要赏罚分明，恩威并重，才能训练出一支战斗力强的军队。
同时对将帅也提出了严格要求，认为必须以“智、信、仁、勇、严”作为衡量将帅的标准。
《兵法》强调了了解士兵的将帅所起到的关键作用，在《作战篇》以：“故知兵之将，民之司命，国家安危之也。
”来体现将的地位；还在《谋攻篇》中提及君之三忌“不知三军不能够进而谓之进，不知三军不能够退而谓之退，是谓糜军……侧军士疑矣”等等。
在君将关系上，孙子没有将君将地位做重点强调，在君将关系上也没有“忠”，更没有“忠君”如此的概念，而孙子在《计篇》中提到“令民与上同”，这点就明确了君将民在政治思想及观念领域统一之重要。
在领导关系上，孙子认为“将受命于君”，在决策权的问题上其主张将在外，“君命有所不受”；在治理方面，他认为“将能而君不御者，胜”。
君将在仁利关系上他主张仁义与功利的统一，他多次提及要“修道而保法”（《形》），要“安国全军”（《火攻》），他认为：不了解敌情而盲目进行战争是“不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非
胜之主也”。
（《用间》），他更加强调功利，主张“非利不动，非得不用，非危不战”（《火攻》）等等。
“兵无常势，水无常形”与企业HR应变
在一个快速变化的市场环境中，我们如何具体运用《孙子兵法》中的思想去查找企业最优的人力资源治理组织架构呢？
假如企业的主管能够把自己想像成军队的指挥官，那么他必须认识到自己需要依照快速变化的战场情况（而非任何预知的信息）来组织、部署他的兵力。
《孙子兵法》中关于“兵无常势，水无常形”的论述从应对市场竞争环境变化角度讲，我们能够如此推断：静态的人员组织架构只适用于静态的市场环境，最优的人员组织架构应该是灵活的，动态的，能够因市场变化而及时调节的。
另外，《孙子兵法》对“势”与“人”的关系，以及将领的责任也有深刻的论述：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。
”这其中的要点是“势”在前，“人”在后。
善于用兵打仗的人，会去努力发觉、制造有利的态势和机会，并不对下属求全责备，而是能依不同的形势去选用合适的人才，来掌握和利用态势和机会。
因此我们不妨认
为：最关键的，正如指挥官应能看到战争中的“势”一样，企业主管应能把握商场上的“势”，及时组织合适的人力，抓住商机；而不是被动地对下属求全责备；人员的组织架构只是手段，而非目的。
它必须能因“势”的变化而变化，让合适的人才在合适的位置上，掌握好机会，发挥出作用。
然而，在一个商业化的、充满各种矛盾和不确定性的企业中，如何实现上述目标呢？
在许多企业，由于治理层被动地应对迅速变化的市场环境，人力资源治理被这些市场力量搞得“一团糟”。
当新技术、新产品正快速进入市场时，公司必须组织不同的团队，以不同的“新项目组”的形式，来开发设计新产品、新服务和新的解决方案。
在如此的情况下，企业主管常常会有专门多的疑问和困惑，同时被一大堆日常琐事搞得焦头烂额。
一大困惑确实是如何有效地进行人力资源治理，确保职员能在“混乱”中高效积极地工作。
是否有一个最优的组织架构来解决这一问题呢？
事实上，企业主管必须改变他们的思维方式，并从动态层面考虑“优化的组织架构”。
他们应牢记孙子的教诲：“兵无常势，水无常
形”：“水因地而制流，兵因敌而制胜”。
一个理想的项目化的企业，其组织架构应有三个特征，首先是“静态”的部门服务于“动态”的项目团队；其次是部门之间的界限如同虚设，职员可横跨这些界限工作而不受不必要的行政约束。
最后是让所有中上层经理同意变革治理的培训，使整个治理层能充分理解组织架构从一种状态转变为另一种状态的过程。
一个项目化的企业确实是其绝大部分职员在“项目”上而非“部门”里工作。
同时每个项目都有明确的范围、完成时刻和所需资源。
这与那种大部分人员都进行日常固定工作的企业（如产品制造企业、饭店或酒店）有专门大不同。
典型的项目化的企业包括治理咨询公司、土木工程承包公司、IT系统整合和服务公司等。
企业HR治理的“道”与“术”
《孙子兵法》中还有诸多原则可资现今的人力资源治理借鉴，如“将听吾计，用之必胜，留之。
将不听吾计，用之必败，去之。
”确实是讲企业的兴盛进展，不是靠一两个人就能做到的。
倘若内部不同心，必定使更多的资源白费于内耗中。
一个职员假如不服从上级，不管他多有才
能，对企业也是害多于利。
一个企业的长久兴盛，靠的是企业的机制和组织的架构，并不是一两个人的事。
“将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。
”这意味着在企业中，中层治理人员是特不重要的，他们向上沟通高层，向下沟通基层。
企业的战略性和整体性目标需要他们传达给基层，在工作中才可不能把工作目标搞错。
基层人员最熟悉岗位情况，需要中层治理者反映给高层，作为企业制定打算的依据。
中层治理者正如一个人的脊梁，脊梁断了，头再好，脚再好，依旧不能摆脱躺在床上的命运。
总之，面对人力资源治理所面临的挑战，企业主管必须能够依照迅速变化的市场情况调度他的“军队”。
一个好的主管应对市场有敏锐的洞察力、想像力，能看到“势”，且能“择人而任势”。
组织架构是手段而不是目的，应以动态的角度来看待。
另外，对任何人力资源治理的理论和方法，我们应充分考虑到中国在不同行业、地区进展水平的不同，还处于市场转型期这一最重要的现实。
从“道”和“术”的角度考虑，在“道”的方面，中国企业的主管能够从实际工作经验中，在与特定行业、特定地区或特定年龄群体的具体工作中，学习到专门多在西方商学
院中所学不到的东西。
而在“术”方面，西方商学院中的方法论无疑能为中国企业更好的激励和治理职员提供有价值的工具及方法。