➢ 电视行业后来者乐视，正遭遇一场围剿。6月5日，联想宣布与夏普合作智能电视，夏 普一边对乐视发起“舆论战”，一边“牵手”联想，推出智能电视新品。IT巨头联想， 也站在了“围剿”乐视的阵营。
❖ 从商业模式程度看，乐视为什么会陷入这样的尴尬？乐视盈利模式能否 突围？
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乐视商业模式
❖ 乐视“平台+终端+内容+应用”的全产业链战略，乐视网还与CNTV合作，试图打 造互联网电视平台乐视网TV版。
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什么是商业模式
❖ 有人认为，商业模式是组织建立客户价值的核心逻辑 ❖ 有人认为，商业模式是组织的一系列活动，它说明组织采取
了什么样的行动，如何实施，以及什么时候实施。 ❖ 商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一
个公司赖以生存的模式，一种能够为企业带来收益的模式。 他认为，商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其 如何赚钱。（迈克尔·波特） ❖ 我们认为一组要素组合起来可以进行成功复制，就叫模式； 那么可以这样理解，一旦一组要素经组合后被证明在商业上 是可行的，那么这就具有了商业性，只要这种在商业上具有 可行性的组合可以被成功复制，那就是商业模8 式。
❖ “全产业链”布局四面树敌
➢ 乐视向上游拓展，旗下的乐视影业已进入影视剧制作领域，并高调签下张艺谋作为艺术总监。乐 视网董事长贾跃亭称，要力争让乐视影业在2013年进入行业前三，这让华谊兄弟、光线传媒等影 视公司，也成为了乐视的竞争对手。
✓ 舒适的商务空间
➢ 咖啡厅的商业客户
✓ 标准化运作、商业利润
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以咖啡厅为例解析各要素
❖ 收入与成本模型
➢ 是指收入与成本的构成 ➢ 咖啡厅的收入：高价格的咖啡、茶水、甜点等，以补充空间成本；
加盟费 ➢ 咖啡厅的成本：空间成本、商品成本、人员成本
❖ 资源及组织方式
➢ 咖啡与休闲食品 ➢ 商务空间 ➢ 在咖啡厅的商业模式中，其资源的组织方式是其商业模式的核心
✓ 商务空间免费 ✓ 咖啡与休闲食品高收费，以补偿空间成本
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以咖啡厅为例解析各要素
❖ 价值实现方式
➢ 价值创造 ➢ 价值分配 ➢ 咖啡厅
✓ 加盟费、收入分成
➢ 加盟方
✓ 收入分成
❖ 商业驱动力
➢ 基于消费者需求的商业驱动力
✓ 拉力：是指从消费者需求开始的，下游对上游的拉动作用力 ✓ 推力：是指从上游开始的推动作用力，一般是发起者起主导作用
➢ 咖啡厅
✓ 相对休闲与宽松的商务谈判空间的需求
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商业模式成功的要素
❖ 从三股市场力量看商业模式成功的特点
➢ 消费者的力量 ➢ 同盟军的力量 ➢ 竞争对手的力量
❖ 中共红军为什么成功
➢ 群众的力量——土地革命 ➢ 统一战线 ➢ 对手
❖ 成功要素
➢ 满足消费者的要求 ➢ 满足“同盟军”的利益诉求 ➢ 能有效与竞争对手竞争
断升级 ❖ 竞争对手越来越强 ❖ 未来的市场竞争
➢ 不是企业与企业的竞争，是企业建立的价值链之间的竞争 ➢ 不是单一市场竞争，是复杂的复合市场多层次竞争 ➢ 不是单个营销要素的竞争，是综合营销要素的竞争 ➢ 不是单一营销资源的竞争，是整合营销资源的竞争
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关于商业，我们一直在不停地探索
❖ 竞争的胜利只属于“对现金流和利润近乎疯狂的家伙”！ ❖ “向世界500强冲刺” ❖ “要做大还要做强” ❖ “实施品牌战略” ❖ “低成本扩张” ❖ “打造完整营销体系” ❖ “终端为王” ❖ “执行力提升” ❖ “建立学习型组织” ❖ “深度营销” ❖ “创新营销”
❖ 购买乐视电视，必须缴纳首年的年费490元，不过，乐视电视的客服人员告诉新 京报记者，这490元只包括了乐视的一些高清版权电影电视剧，并不能收看电视 直播。如果需要正常的看电视，还是要连接有线电视，并且缴纳有线电视服务费。 490元的视频点播服务费，再加上两三百元的有线电视费，一年的服务费将达到 七八百元。用户是否愿意为此买单呢？
❖ 乐视模式能不能成功？ 13
背景
❖ 家电巨头围剿，乐视TV陷尴尬
➢ 5月7日，乐视网董事长贾跃亭宣布，联合供应商夏普、美国高通公司、富士康和播控 平台合作 方CNTV，正式推出乐视TV。
➢ 5月27日，夏普的一则声明，让乐视TV陷入尴尬。夏普称，从未与乐视合作开发超级 电视。
➢ 此前数日，乐视的发布会上，曾经显示夏普是其合作方之一。随之而来，一些传统家 电制造商，针对乐视所宣称的低价，以降价应对。夏普、索尼、创维等多家电视机厂 商纷纷推出价格在7000多元的60吋液晶电视。
❖ 消费的代际差异：80后、90后消费模式的兴起 ❖ 特殊的中国消费行为：如面子与礼品消费 ❖ 消费群体的变迁：70后、80后成为主体消费人群，90后进入
消费时代 ❖ 网络消费 ❖ 为什么有些产品越贵越好卖 ❖ 蓝海与红海 ❖ iPhone为什么成功？
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竞争格局的变迁，要求对商业模式进行重构
❖ 新的营销模式 ❖ 竞争层次升级：从产品到品牌，从品牌到产业，竞争层次不
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商业模式构建要素
价值主张体系 收入和成本模型 目标客户 资源及组织方式
价值实现方式 商业驱动力
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以咖啡厅为例解析各要素
❖ 目标客户
➢ 三种类型的目标客户
✓ 工业客户 ✓ 商业客户 ✓ 直接消费者
➢ 咖啡厅的目标客户有两种
✓ 直接消费者 ✓ 商业客户
❖ 客户价值主张体系
➢ 客户价值主张体系是针对其客户的价值取向所打造的价值主张，也是其消费者诉求 ➢ 咖啡厅的直行重构
❖ 经济周期越来越频繁 ❖ 从城市化到城镇化，社会结构呈现剧烈变动：新地租阶层、
中产阶层、新富阶层 ❖ 人口结构出现显著变化：四世同堂-三口之家-丁克家庭-单
身贵族 ❖ 文化转型与重塑 ❖ 行业政策 ❖ 网络社会与网络营销
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消费需求的变迁，要求对商业模式进行重构
商业模式重构
目的
❖ 通过沙龙活动了解什么是商业模式 ❖ 通过沙龙，分析各自企业的商业模式 ❖ 探讨各自企业商业模式再造的方式
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商业模式认识的迷思
❖ 商业模式不是神话
➢ 商业模式不是新事物，有了商品交易就有了商业模式
✓ 制造型 ✓ 贸易型 ✓ 制造贸易结合型 ✓ 资源型
➢ 好的商业模式有助于企业发展，不好的商业模式阻碍企业的发展 ➢ 商业模式是发展变化的，也就是说商业模式需求重构