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导论：领导与领导力
传统领导角色的六大误区： 1. 领导是“父母官” 2. 领导是“绝对权力” 3. 领导是“乌纱帽” 4. 领导是“一言堂” 5. 领导是“一支笔” 6. 领导是“一把抓”
案例：赵新先的故事。
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案例1：三九集团
背景资料： 1985年，一个中药方加500万资金， 赵新先带着五名大学生到深圳开始创业。 1987年请李默然做广告，一炮打响，当年销 售额达18个亿。后走上多元化之路，先后进入 八个产业，旗下有三家上市公司和200多个实 体。2001年因占用上市公司资金陷入经营困 难，被中国证监会通报批评并罚款。因出现严 重问题，2004年5月国资委宣布辞去赵新先一 切职务。从此三九集团进入整顿时期。
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三九集团原一把手赵新先
焦头烂额
春风得意
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三九集团的主要教训
1. 行政体制。（即国有体制，上级说了算而不 市场说了算） 2. 法人代表负责制（即所有事情一人拍板。授 权过度。一个四职。） 3. 没有完善的法人治理结构，因此没有制衡机 制和约束机制。（失去监督） 4. 对企业的经营情况出资人并不真正了解，直 到纸里包不住火了才如梦初醒，这时采取行 动也已经为时已晚。（问题无法及早暴露）
3、人脑加电脑
案例：德鲁克（杜拉克）与斯隆的故事；长江三峡电站反对者的故事； 王石做减法的故事；论证“不”的部。
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第一部分：决断力
5、如何提高决断力（D）？
提高决断力，必须有所为有所不为。
布里丹选择：
1、最优选择 2、最乱选择 3、最慢选择
科学选择：
1、分次决策 2、优先排序 3、快速反应 4、消除情绪
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第一部分：决断力
4、如何提高决断力（C）？
打开思维空间，需要多脑思维。
内脑与外脑的分工：
放收之道：
1、多中选一 2、合多为一 3、另起炉灶 4、暂不选择
多脑思维：
1、左脑加右脑 2、内脑和外脑
1、外谋内断是分工
2、外多内少是人数 3、外先内后是程序 4、外放内收是思维 5、外辅内主是责任 6、外下内上是角色
卓越领导艺术与影响力
提升领导力的三大核心
导论：领导与领导力 第一部分：决断力 第二部分：影响力 第三部分：学习力
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
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谁动了领导的奶酪？
嗅嗅和勿勿 哼哼和唧唧
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谁动了领导的奶酪？
1. 自己动了自己的奶酪 2. 下级动了领导的奶酪 3. 环境动了领导的奶酪
案例：海信08年科研人员英语过关；无锡市模式创新-尚德集团。
3、识别他人
4、沟通及人际关 系 5、逆境情商
4、联想能力
案例：1、任正非孤注一掷投技术；2、牛根生大胆投资于市场；3、史玉柱东山再 25 起抗压力；4、林肯忍辱求大将；5、戈恩支持投资日产等。
诸葛亮识别人七则：
其一：问之以是非而观其志（观察志向和主见） 其二：穷之以辞而观其变（随机应变） 其三：咨之以谋而观其识（远见卓识） 其四：告之以难而观其勇（临危不惧） 其五：醉之以酒而观其性（品性） 其六：临之以利而观其廉（廉洁） 其七：期之以事而观其信（信守诺言）
次机会，把房子和一辈子省吃俭用所有的钱都抵
押上去一样（施维茨）。
反对者的态度：福特CEO纳赛尔说“我可不想拿辛辛苦苦赚来的钱替别人 还债。”。克莱斯勒CEO路资说“把资金投到日产，就像是把50亿美元装 在集装箱里，外面贴上日产的标签，然后扔到大海里一样。”
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你结论是什么？
（中层、技术、营销、员工、高层、智囊团、其他）
第二
第三
具有明确的价值观和组织观的人才。
第四
非常具有人情味的人才。
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创新思维
1\思维创新
2\制度创新
3\组织创新
4\模式创新 5\机制创新
案例：孙正义故事；耐克的组织创新；麦当劳工业化；金融改革。
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第一部分：决断力
3、如何提高决断力（B）？
打开思维空间，需要学会使用你的左脑和右脑
左脑右脑配合技巧：
修定决策的路途： 具 体 途 径
战 略 目 标
目 的 使 命
案例：1、蒙牛的“只修改手段，不修改目标”；2、火烧赤壁；沃尔玛的目的。
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第一部分：决断力
在决策的执行过程中如何应变和修定？
在决策的执行过程中有问题是正常的，没有问题是不正常的。
逆向修定决策的四 大优点：
1、有利提高领导的 威信 2、有利于决策的连 续性、稳定性 3、有利于减少损失 和风险 4、有利于角色定位 和关系协调
（总）设计师
公仆 教师
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什么是领导力？
世界上任何人都是影响别人 和被别人影响的。影响别人行为的 行为，叫做领导；影响别人行为的 能力，就是领导力。
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第一部分：决断力
1、什么是21世纪的新领导力？
决断力：方向、目标、愿景、使命、战略、 规则、路线等。
影响力：激励、沟通、协调、凝聚、认同等。
“以结果为导向”方法： 1、时间表 2、量化 3、阶段性评估 4、高目标（讨还价） 5、季度会
2、注重纪律
3、鼓励尝试风险 4、品质至上 5、客户第一 6、让员工乐在工作
6、芯片成品率
7、20-60-500 8、个人贡献数（5-40） 9、不惜伤害他人
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现代社会不提倡学习子贡
提倡： 1、向雷锋学习，但绝不让雷锋吃亏。 2、向焦裕绿学习，但不让焦裕绿长病。
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到底谁动了领导的奶酪？
四大变化： 权力在贬值 资源在过时 能力在短缺 奶酪在没有了
到底谁动了奶酪： 下属在变化：知识增 多、能力增强、素质 增高 满足领导者已有的能 力和认知 环境变化：市场经济， 民主法制， 科技发展, 网络经济
关键词：本领恐慌与能力缺失。
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领导是什么？
1 1
3
9
10 100
案例：1、邓小平的结果导向；追赶500强；TCL通讯；转变增长方式。
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邓小平理论的核心
结果导向： 不管黑猫白猫，抓住老鼠就是好猫。 发展才是硬道理。 社会主义也有市场，资本主义也有计划， 市场与计划是一种发展经济的手段。
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英特尔的结果导向文化
英特尔的企业文化： 1、以结果为导向
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如何识别人？
1. 2. 3. 4. 5. 6. 全方位地看一个人。 坚持按原则办事。 重行轻言。 总结教训。 不放过任何感觉不对的地方。 个人悟性和敏感度。
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忍字头上一把刀，
遇事不忍祸先招；
若能忍得心头怒，
事后方知忍字高。 ——林则徐
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建立亲和力的六个同步：
1、情绪同步 2、共识或兴趣同步 3、生理状态同步 4、语调和语速同步（视觉型、听觉型、触觉型） 5、语言和用词同步 6、价值观与信念同步 关键词：人们通常会喜欢自己同类的人，而不欢 和自己不一样的人。
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如何超越自我?海尔的流程再造:
一、三次管理革命： 1、泰勒的管理革命——效率； 2、日本——全面质量管理； 3、现代管理革命——流程再造。 二、“三做论” 1、谁做得快，谁做得多，谁就取胜； 2、谁做得好谁就取胜； 3、做正确的事，而不是正确的做事。
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三、SBU战略事业单位 1、老板、经营者、创新主体； 2、互为市场； 3、三主：即主体、主线、主旨； 4、由市场链取代职能管理，交易关系代替 职能关系。
修定决策的 三个效应：
1、心理效应 2、双重优化 3、非零起点
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因噎废食。
看事不好，拔腿就跑。
一有问题，就全盘否定。
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案例分析:
一家实力不是很大的奶业公司与另外三家 公司联合“攻占”上海市场，当前期投入花 了800万时，市场仍未打开，其它三家公司 中的两家看势不好，做了“逃兵”，即不再 合作了。
学习力：速度、创新、能力、竞争、人才等。
案例：西游记唐僧的故事；国家创新战略的制定。
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决断力的首要条件
打开思维空间。
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第一部分：决断力
2、如何提高决断力（A）？
提高领导力首先要提高决断力。决断力重在打开思维空间。
决策之父：西蒙
霍布森选择：
1、小范围、小空 间选择；
如何避免霍布森选择：
1、由小看大转到由大看小 2、排斥差异转到重视差异 3、单向思维转到多向思维 4、单脑思维转到多脑思维
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什么是流程再造？说到底就是以最快的速度满足用户的需求。 什么叫市场链？为了使每个员工的利益与市场挂钩，我们独创 了一种机制，叫做“市场链”。即上下工序、上下岗位之间，通过 “索酬、索赔与跳闸”形成市场链即市场关系、服务关系。每个工 序、每个人的收入来自于自己的市场。服务得有效，按合同可以索 酬；服务得效果不好，对方可以索赔。 过去每个员工是对上级负责。实行市场链之后，不再仅仅是对 上级负责，更是对市场、对顾客负责。 物流以时间消灭空间，商流以空间消灭时间。我们打破了过去 的职能管理，变职能为流程，形成围绕定单开始企业一切活动的业 务流程。 ——张瑞敏
这时这家奶业公司有三条路可走：
1、撤出上海市场；
2、调整策略，坚持到底；
3、等实力强了之后，再次“战”上海。
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第一部分：决断力
8、决断力的最终关注点是什么？
领导者的关注点： 1、结果比过程重要 2、目的比目标重要 3、价值比成本重要 4、效益比效率重要
价值与成本的对比：
体能 技能 智能
成本 价值
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第一部分：决断力
9、系统思考是决策者的必修课
五项修炼：
1、超越自我 2、改变心智 模式 3、团队学习 4、共同愿景
关于学习的定 义： 1、学会生存 2、学会沟通 3、学会学习 4、学会专业 技能
系统思考： 1、由大看小