平等的对话机会
“抱怨是一件积压已久的事，如果每星期、 每天都有与老板平等对话的机会，任何潜在 的不满和抱怨还没有来得及充分积蓄就都有 因此而被扼杀在摇篮里了”
沟通在 摩托罗拉 公司管理 中的重要性
充分发挥员工的能动性
沟通是从心灵上挖掘员工的内驱力，为其 提拱施展才华的舞台。它缩短了员工与管 理者间的距离，使员工充分发挥能动性， 使企业发展获得强大的原动力
形成企业的巨大凝聚力
强化领导层与员工、员工与员工之间 的沟通，以提升员工对企业的认知与 认同，最终令企业形成强大的内聚力。
沟通方式多样化
沟通渠道多变化
摩托罗拉公司 在沟通上的优势
沟通速度快 对等沟通
摩托罗拉案例中沟通原理的体现
有效管理沟通的真实性原理
管理沟通必须是对有意义的管理信息进行 沟通,这是管理沟通成立和存在的根本前 提和基础。 (I Recommend我建议:以书面形式提出对 公司各方面的意见和全面参与公司管理的 这种方法，有效的确保了沟通的真实性 )
案例10
摩托罗拉公司的有效沟通
在Motorola公司，每一个Motorola的高级管理层都
被要求与普通操作工形成介乎于同志和兄妹之 间的关系— —在人格上千方百计地保持平等。 “对人保持不变的尊重”是公司的个性 。最能表现 Motorola“对人保持不变尊重”的个性的是它的“Ope n Door”模式。 我们所有管理者办公室的门都是绝对敞开的，任何职工在任 何时候都可以直接推门进来,与任何级别的上司平等交流”。 每个季度第一个月的1日至21日中层干部都要同自己的手下 和自己的主管进行一次关于职业发展的对话，回答“你在过 去三个月里受到尊重了吗”之类的6个问题。
“Open Door”就是所有管理者办公室的门都是 绝对敞开的，任何在任何时候员工都可以直 接推门进来，与任何级别的上司平等交流。
GE很大，13个业务集团，1300多亿美元的 营业额，几十万员工。但GE要求员工不要认 为自己很大，不为规模所累，而应该是一家 反应敏捷的小公司。在“无边界行为”理念 下，GE打破13大业务集团的界限，广泛地进 行横向交流。
态度：维修纪录填写不详，说明维修员没 有意识到错误的维修纪录将会造成严重后 果 积极倾听：飞机驾驶员没有全神贯注的倾 听空中指挥官的指令 沟通方式的障碍，空中指挥员在传达指令 时表述不清楚，指令含糊混乱
案例4
1990年，当哥伦比亚航空公司的一架波音707飞机正在接近 纽约肯尼迪机场时，该飞机的飞行员告诉机场空中交通指挥 员，在当时的恶劣天气条件下做了几次着陆尝试的该飞机的 燃料快被耗尽了。然而，由于空中交通指挥员经常听到这些 话语，他们对该架飞机的情况没有采取任何特殊的措施。尽 管该飞机的机组成员都清楚这是一个严重的问题，但是他们 却没有向空中交通指挥员发出“燃料情况紧急”信号，而这 个信号却可以迫使空中交通指挥员安排该飞机在其它飞机之 前降落。而且，该架飞机飞行员的声音和语调也没有显示出 燃料问题的紧迫性。肯尼迪机场的空中交通指挥员没有意识 到这架飞机的真实情况不佳。最后，该架飞机的燃料耗尽之 时，它坠毁在了距离机场16英里远的地方，导致73人死亡。
案例8
员工持股多达55%的美国联合航空公司，居然 会因为员工反对以减薪渡过难关的方案而被 迫申请破产保护。2002年12月，美国联合航 空的管理层和机械师工会举行了非公开谈判， 希望代表1.3万名机械师的工会同意减薪方案， 结果却遭到拒绝。员工关系的僵局最终将美 国联合航空逼上了破产保护之路。
案例9 GE的沟通渠道
有效管理沟通的噪音最小 化原理
客观存在的信息沟通过程中存在的 噪音必须尽量减少,即有效管理沟 通的噪音最小化 ．噪音越低越少， 管理沟通的成功可能性就越大，两 者成反比． （Speak out畅所欲言） （Hot Line热线电话） 在形式上采用直接对话的形式,保 证了沟通信息的准确性,和噪音最 小.
传统与现代结合 Open Door政策 无边界 员工大会 CEO民意调查 群策群力 CEO的e-mail
电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统 的沟通渠道并没有因为科技手段的创新而落 伍，在GE，传统与现代的沟通渠道在这里交 映成趣:网上交流、电话交流、面对面交流、 便笺式交流、圆桌会议、全体员工会议、优 秀员工座谈等这些集体的沟通方式也每天都 在进行。
11.坚持不懈。
案例2 沃尔玛公司
美国沃尔玛公司总裁萨姆。 沃尔顿曾说过：“如果必须将沃尔玛管理体
制浓缩成一种思想，那可能就是沟通。因为它是 我们成功的真正关键之一。”
沟通就是为了达成共识，而实现沟通的前提就是 让所有员工一起面对现实。沃尔玛决心要做的， 就是通过信息共享、责任分担实现良好的沟通交 流。
沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股 东大会，每次大会公司都尽可能让更多的 商店经理和员工参加，让他们看到公司全 貌，做到心中有数。萨姆.沃尔顿在每次股 东大会结束后，都和妻子邀请所有出席会 议的员工约2500人到自己的家里举办野餐 会，在野餐会上与众多员工聊天，大家一 起畅所欲言，讨论公司的 现在和未来。
任何管理沟通都是有时间限制的,整个 沟通的过程必须在沟通发生的有效期 发生完毕,否则,也会失去沟通的意义 ． （G M Dialogue总经理座谈会总经理座谈会，每周 四召开的座谈会，大部分问题可以当场答复。这 样确保了沟通的实效，增加了沟通的有效性。）
有效管理沟通的目标性原理
有效管理沟通也跟其他人类社会活动一样，应该具 有明确的目的性或目标性． （DBS每日简报 :目的是利用简报的形式使员工了 解公司和部门的重要事件和通知 Town hall Meeting员工大会: 是在大会上由经 理 直接传达公司的重要信息 Education Day教育日:则是每年利用教育日来重温 公司文化、历史、理念和有关规定 ）
杰克·韦尔奇在克劳顿与学员的课堂交流方 式启发了他自己，他决定在整个GE推行“群 策群力”计划。 “群策群力”的运作方式是 员工的一种座谈会，邀请GE大约几十名到 100名员工参加，GE聘请公司外部的专业人 员如大学教授来启发和引导员工进行讨论， 而员工的上司并不在场。
CEO的电子邮件，得益于电子商务的便捷， GE的CEO，过去是杰克·韦尔奇，现在是杰 夫·伊梅尔特都会经常给全球员工发电子邮 件，告诉大家公司业务的变化等情况，与员 工分享他们的体验。
空中指挥员态度不端正，对经常听到的一些 话语习以为常，当情况真的发生时还是熟视 无睹。 没有运用反馈，飞机驾驶员仅仅对空中指挥 员说出了问题，并没有按照操作的要求发出 相应的信号
案例5
1977年，加那利群岛的特内里费到机场发生了一场 历史性的航空灾难。在一个五天的晚上，KLM航空 的一架波音747飞机的机组长认为已经听清楚机场 空中交通指挥员给出的该架飞机起飞的信号了。但 是，空中交通指挥员却仅仅给了该飞机准备起飞的 信号。尽管该机组长和西班牙空中交通指挥员都说 的是英语，但是由于重音不同和不正确的属于系统 导致了该信号混乱。最后给飞机在跑道上撞在了泛 美航空公司的一架波音747飞机上，导致583人死亡。
案例7
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最 大的一家针织厂的财务科长李刚继任。 财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能 干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格 监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。 李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替 前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。 就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心 的事接二连三。 一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖 延。李刚认为这是故意的。 又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理 的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面 批评了这位老职员。 那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火 车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。 如此等等，令李刚深感苦恼。

案例3
（1） 1995年12月20日，美洲航空公司的965航班 在接近哥伦比亚卡利机场时，飞机驾驶员希望听 到“按计划飞行”误说为“飞向卡利”。结果飞 机驾驶员认为是直接飞行。而当他复查的时候， 交通指挥员却说“确定”。最后，当飞机接近机 场时，该飞机撞倒了一座山上，导致160名乘客 死亡。 （2）1997年9月，加鲁达航空公司的一架飞机撞入 了苏门答腊岛梅达机场南部20英里的丛林中，导 致该飞机上的234名乘客全部死亡。该事故的原 因是在当时恶劣的天气条件下，当飞机降落的时 候，飞机驾驶员和空中交通指挥员混淆了“左” 和“右”。
沃尔玛公司总部设在美国阿肯色州本顿 维尔市，公司的行政管理人员每周花费大 部分时间飞往各地的商店，通报公司所有 业务情 况，让所有员工共同掌握沃尔玛公 司的业务指标。在任何一个沃尔玛商店里， 都定时公布该店的利润、进货、销售和减 价的情况，并且不只是向经理及其助理们 公布，也向每个员工、计时工和兼职雇员 公布各种信息，鼓励他们争取更好的成绩。
11条“Open Door”式表达意见和发泄 抑怨的途径
(1) I Recommend（我建议） (2) Speak out（畅所欲言） (3) G M Dialogue（总经理座谈会） (4) Newspaper and Magazines（报纸与杂志） (5) DBS（每日简报） (6) Town hall Meeting（员工大会） (7) Education Day（教育日） (8) Notice Board（版报） (9) Hot Line（热线电话） (10) ESC（职工委员会） (11) 589 Mail Box（589信箱） 11种OPEN DOOR 的方式.doc
沟通案例分析
福建广播电视大学 桑海翎
案例1 惠普文化及其沟通理念
——1958年,戴维.帕卡德提出了惠普公司的11条原则：