精细化现场的改善要求
7.关键路线缩一缩 ：将现有的工序和作业流程绘制 成网络图。从中找出关键路线，然后从非关键路线 上抽调资源，充实关键路线。或采用瓶颈先行、平 行作业、交差作业等形式，实现时间和作业的优化。 8.场所环境变一变：开展现场6S活动，做到“有物 必分类，有类必定区、有区必挂牌，物位必对应”。 现场环境通畅、整洁、美化、安全、文明，使场所 和环境在时间和空间上实现整体优化。
◆作业顺序应包括作业过程中应使用的设备设施，工 具物品，治具、量具的摆放位置、摆放顺序的规定，并结 合防错技术要求，使之在作业过程中产生的失误最小化。
标准在制品
目的：有效控制生产成本和浪费 要求：按照作业顺序进行作业时，为了 能够反复以相同的顺序、动作作业而在工序 内持有的最小限度的在制品 决定标准手持的基本规则 ①从作业顺序来考虑 ②从有无设备自动加工来考虑
标准化的“五他”教育法
讲给他听: 要求工作负责人在作业前，把作业指导书内容 讲解给作业人员听，使其了解、明白、掌握。 做给他看: 要求班组长把作业内容和作业方法进行操作示 范，让作业人员对正确的工序、工艺和技术标准有直接的感 性认识，学会操作。 让他试做: 让作业人员自己动手操作实践，以了解掌握作 业要点、重点、细节、关键环节等要领。 给他确认： 一是作业人员试做后，对其正确做法要给予 肯定和确认，二是对做得不对的，当场指出，就地改正 。 给他表扬：对已经熟练作业的，要给予肯定，进行表扬和 鼓励，充分调动作业人员主动性和积极性
只有在标准化的指令下，才有可能完成标准化的操作
如果不编写相应的作业标准，就永远难以期 待“标准化操作”的出现。
标准作业应包含包含针对作业成果的标准描 述，更是一系列具体的工具名称；详细的、精确 到秒的时间；以及一系列量化数据；还有涵盖了 布局、间隔、形状等各类难以用语言准确描述的 示意图等富有针对性的指令的集合，在理解上不 允许产生歧义。
生产现场精细化管理
张忠城 2015.02
精
做有价值的事情
细
消除浪费
化
看板管理
生
“一个流”生产
产
6S现场管理
的
快速转线、换模
十
标准化作业
大
产能平衡
要
与供应商结成伙伴
求
多能工培养
浪费的识别和消除
浪费的识别和消除是精细化生产的 核心
成功的实施和要求所有的员工都受 到识别和消除他们工作中浪费的培 训
人员意识的革新
改善最大的困难是“人”不是“技术” “意”是意念、思维，“识”是认知
敢想才能敢干，敢干才能创新 没有最好，只有更好
所有的完美都是从不完美开始的 改善是原来做好了现在可以做得更好
精细化现场的改善要求
1.工艺流程查一查：分析现有生产、工作的全过程， 哪些工艺流程不合理，是否可以取消、合并、简化、 重排，确定经济合理的工艺路线 ； 2.平面图上找一找：按生产流程的流动方向，有无 重复路线和倒流情况，找出不合理的部分，调整和 设计一种新的布局，使生产流程在新的布置图上路 线最短，配置最合理。 3.流水线上算一算：研究流水线的节拍、每个工序 的作业时间是否平衡，如果发现不平衡，就要通过 取消、合并、简化、重排等手法，平衡流水线。消 除因个别工序缓慢而导致的窝工和等待。
标准工时之应用
1. 生产管理方面
生产计划的编排 产能负荷管理
2. 绩效管理方面 作业绩效 ,是以「实作工时」与「标准工时」 相比较而得「效率」。 依效率之差异 ,据以分析差异原因 ,作改善方 向 依效率状况 ,作激励/考核/奖金之参考依据。
标准工时之应用
3. 工作方法改善方面 生产线平衡分析改善之依据 决定合理的每人平均生产量 改善案之评价与选择
编写标准作业，与其说是管理者向操作者提 出了更加明确的要求，不如说是管理者为操作者 提供了更直接的服务。
作业顺序
◆作业顺序指作业者能够最好最快地生产合格品的生 产作业顺序，作业顺序是实现高效率生产的重要保证。
◆好的作业顺序是没有多余的、无用无效动作的作业， 也是效率最高的作业。因此，只有深入生产现场进行仔细 观察，认真分析作业者的每一个动作，制订出作业者的手、 足运动路线，努力使其做到能在最短时间完成一次作业的 最佳顺序
是否有更好的作业方法？
改进搬运的要点
① 有没有不用搬就可以解决的办法？ ② 能否消除转载货物？ ③ 有没有因保管、分类、核对等而改变包装类别？ ④ 能否把放置台原封不动地当做搬运车来使用？ ⑤ 在货物的方向转换上（放倒、反转、改变方向）能否
使用夹具？ ⑥ 能否消除装配的安装和拆卸？ ⑦ 能否轻松完成？能否不利用机械力？ ⑧ 有没有不使用起重机的方法？ ⑨ 能否结合两个以上的工程，在同一场所进行作业？ ⑩ 对上一个工程的搬运箱，能否不利用夹具及安装用具？
① 两手空闲 ② 单手空闲 ③ 作业动作停止 ④ 动作幅度过大 ⑤ 左右手交换 ⑥ 步行多
⑦ 转身角度大 ⑧ 移动中变换动作 ⑨ 未掌握作业技巧 ⑩ 伸背动作 ⑾ 弯腰动作 ⑿ 重复/不必要动作
加工的浪费
过剩的加工造成浪费
常见的加工浪费： ☆ 加工余量 ☆ 过高的精度 ☆ 不必要的加工
过剩加工造成的浪费： ☆ 设备折旧 ☆ 人工损失 ☆ 辅助材料损失 ☆ 能源消耗
员工培训 新员工上岗前和 老员工转岗时培训依据
操作人员 ◎开始作业的材料、工具、检测器具的准备 ◎异常发生时如何迅速处置； ◎作业结束或中断时的作业方法
作业标准化意义
◆所谓标准化就是明确的书面的工 作方法 ◆标准就是样板，是所有工作的依 据 ◆标准显示了迄今为止所能想到最 快、最好、最方便、最安全的工作 方法 ◆可以避免不同人员因不同做法而 产生的不同结果
企业每生产一件产品就在制 造一份浪费。伴随企业运营中各 业务环节不被察觉或不被重视的 浪费，日本企业管理界将其形象 比喻为“地下工厂”。
制造过多（过早）浪费
等待的浪费
等待不创造价值
常见的等待现象： ☆ 物料供应或前工序能力不足造成待料 ☆ 检验设备作业造成员工作业停顿 ☆ 设备故障造成生产停滞 ☆ 质量问题造成停工待料 ☆ 型号切换造成生产停顿 造成等待的常见原因： ☆ 生产线不平衡 ☆ 计划不合理 ☆ 设备维护不到位 ☆ 物料供应不及时
精细化现场的改善要求
4.动作分析测一测 ：分析人与物的结合状态，消除 多余的动作、无效动作或缓慢动作，人与物处于寻 找状态等，探讨减少人的无效劳动。 5.搬运时空压一压：通过对搬运次数、搬运方法、 搬运手段、搬运条件、搬运时间和搬运距离等综合 分析，尽量减少搬运时间和空间。 6.人机工程挤一挤：分析作业者和机器在同一时间 内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，改进 人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的 运转协调配合，将等待时间减少到最大限度。
违背JIT原则
制造过多/过早造成浪费： ☆ 造成在库 ☆ 计划外/提早消耗 ☆ 有变成滞留在库的风险 ☆ 降低应对变化的能力
现场改善的原则
1.现状必定有值得改善的地方。 2.常常为「无法做」找理由，不如以「如何做」 而想方法。 3.经常的提出「为什么？为什么？为什么？」 的问题意识。 4.只要目前的工作稍有改善，就有所获了。 5.切勿有「小小的改善有什么用？」的观念。 6.本身的工作，自己才是真正的专家。 7.小小的巧思，可能就是改善的开始。 8.反复的思索「有没有更好的方法？」。 9.不要想「一步登天」，要一步步地改善。
目的：作业的标准化是在一定的条件下，按照规定的作业顺序、内容， 选用指定的工具，并遵守一定的工数和时间生产出规定品质制品的基准作业 方法。
标准作业是管理生产现场的依据，也是改善生产现场的基础。遵守标准 作业可以保证产品品质也决定按短的间隔距离、最少的
生产制品生产出高品质的产品的一种工作方法。
When
Who How How much
什么事 (目的) (必要性)
哪里 (场所)
何时 (顺序)
谁来做 (作业员) 如何做
(手段)
程度
问
题
为什么这样做 这项作业拿掉有何影响 有没有别的办法
为什么在这里做 集中一起或改变地点如何
为什么这个时候做 什么时候做才合理，什么时间做不
合理
为什么由他来做 改变人员会如何 为什么这样做 有更好的方法吗？ 要做到什么程度 须要花多少时间或金钱
动作效率分析
目视动作分析
系以观测方式而寻求动作之改善。 例：流程图、人机图、多动作图以及动作经济原则。
动素分析
将动作细分17种动素，并将工作中的动素逐项分析， 以谋求工作改善。
影片分析
利用摄影机对各操作动作拍摄成影片，然后放映影片 进行分析改善。
5W2H V.S ECRS
What Why
Where
库存的浪费
库存造成额外成本
常见的库存： ☆ 原材料、零部件 ☆ 半成品 ☆ 成品 ☆ 在制品 ☆ 辅助材料 ☆ 在途品
库存的危害： ☆ 额外的搬运储存成本 ☆ 造成空间浪费 ☆ 资金占用（利息及回报损失） ☆ 物料价值衰减 ☆ 造成呆料废料 ☆ 造成先进先出作业困难 ☆ 掩盖问题，造成假象
制造过多过早的浪费
2提高效率：标准化就是将最好、最快、最方便、最安全的做法设定为标准，可以 帮助企业实现生产效率的最大化。
3防止再发：标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术经验通过文件的方 式来加以保存，而不会因为人员的流动使整个技术、经验跟着流失。达到个人知道 多少，组织就知道多少也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富；更因为有 了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会在效率和品质上出现太大 的差异。
4. 成本管理方面 估算合理的人工成本(及制费分摊基准) 价格决策
生产流程的计划
生产流程调查 绘制生产流程图 测定并记录各工序中的必要项目 整理分析结果制定改善方案 改善方案的实施和评价 使改善方案标准化