保险集团公司管理手册 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】保险集团公司管理手册概述目的分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。
范围本手册的分公司管理具体体现在：集团与总公司集团/总公司与分支机构集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大学等上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域：前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投资、再保等；后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、采购中心等。
与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控制流程则参见各相关操作流程手册。
原则从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中控制与资源共享。
产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构进行层层管理和控制。
为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于风险的控制。
明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的管理控制办法。
其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。
通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的优化提高。
说明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。
第一部分职能架构体系1职能架构1.1总貌职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。
架构包括两个层次：集团/总公司分支机构（包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业）1.2特点活动的执行和反馈，以及保险产品的展业销售等。
如果根据当地市场情况和业务发展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的单独开发，则在经过总公司管理层审批后，可以在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。
后援支持分支机构在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务发展及系统管理的需要，先在一些重要地区（如业务量大、区域特点较类似的地区）设立区域性共享服务中心，派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。
而各业务前线的分支机构，则一般只设置财务经理和出纳人员，进行简单的业务/财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享服务区域，由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务，并向上级共享服务中心汇报。
在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申请暂时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的压力。
等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享服务中心进行有效的整合提升，由集团集中提供共享服务。
具体图示如下： 特别分支机构的领导太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。
职能具体描述 1.3 集团职能说明集团的管理职能主要体现在： 1）对业务前线的服务和支持，并进行集中控制与审核；2）政策、方针和策略的制订，经营计划和预算的审批；3）重大经营活动的审核、执行与监管。
具体职能描述如下：支持后援策略计划 负责：预算工作 （具体参见预算流程）收集信息，协助制订公司战略和经营计划负责管理咨询项目的立项、审核、执行、监督和验收直接投资 分三个职能领域：国内投资管理主要负责监督管理国内的直接投资项目，如安泰、太保大学等国外投资管理负责监督管理海外子公司投资公关负责信息收集与对外披露（有关部分具体参见价值报告建议报告）保险业务管理 负责： 参与审核产、寿险总公司的业务报表，进行业绩考核协调产、寿险总公司的分业经营与合作，对业务前线进行全面的管理和控制协调国家监管机关的检查资金管理 会计核算 财务管理 税务管理 资金管理 会计核算 财务管理 总经理 （各级分支公司） 总经理 （集团/总公司）管理报告路线 行政汇报路线 税务管理 董事会 集团共享财务中心 区域共享财务中心 各业务前线分支机构的出纳、财务经理财务经理 出纳 股权管理专家支持部门，主要负责：审核公司的风险策略制度，主要涉及保险产品的设计开发、再保和投资风险管理等定期审核两核中心、再保、投资、精算的风险评定报告，并采取跟进措施（不包括在本次咨询项目中）服务支持具有共享性，具体包括如下职能：人力资源中心行政事务（不包括在本次咨询项目中）主要负责日常的会计核算工作：编制会计分录和会计凭证统一进行日常会计核算和财务报表编制主要负责财务管理和财务分析工作：编制财务中心预算，合理控制财务中心费用制订并审核财务有关政策及管理制度，进行财务控制进行财务分析，提供管理决策信息对共享财务中心委派人员进行人员培训、业务指导等，以保证集团会计核算的一致性、真实性，资产的安全性合理分摊共享服务费用，监管相关费用的合理性主要负责股权管理：协调公司股东的股利分配、股权转让等事宜集中管理集团的资金调拨与结算，主要负责：银行帐户管理集团资金结算管理执行集团内部资金调拨负责：协调同国家税务机关的关系，并接受财税机关的监察税务咨询工作的开展，并进行项目协调税务政策和策略的制订税务汇算、清缴共享服务–固定资产管理中心负责：制定并更新固定资产管理制度和流程制订固定资产的购置计划和预算，协同采购中心实施固定资产采购，并监管重要固定资产验收成立工程管理部门，负责专项工程的项目管理固定资产详细记录与财务核算，包括登记固定资产明细账、维护固定资产台帐、计算折旧等固定资产实物管理，包括固定资产的盘点、处置等共享服务–采购中心负责：收集采购需求信息，制订采购目录，安排采购计划协同有关部门实施集中采购，并及时更新采购清单制订并更新采购制度和流程，并监督执行组织采购招标、供应商选择和采购合同的集中管理业务前线再保仅集团具有该职能，具体见再保流程。
投资仅集团具有该职能，具体见投资流程。
1.4总公司职能说明总公司的管理职能主要体现在：1）集中管理前线业务，审核业务报告，并进行业绩考核；2）协同集团制订业务政策、方针和策略，编制经营计划和预算，并进行差异汇总分析；3）重大业务经营活动的报审、执行与监管。
市场及产品开发负责：收集市场信息，制订产、寿险的市场发展策略拟定市场预算，并编制预算分配计划协同风险管理委员会及公司管理层，研究开发产、寿险的新产品，并制定统一的产品手册和说明书制订公司及保险产品的市场推广制度和流程编制大型市场营销活动预算及实施计划，并监督管理各分支机构的执行情况制订职能部门及分支机构的业绩考核评定制度，并进行年终业绩考核根据内部审计发现的市场开拓及展业问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报（不包括在本次咨询项目中）负责：制订并更新详细业务拓展策略拟定业务拓展预算，并审核预算分配制订有关业务拓展/渠道管理的制度和流程汇同“太保大学”，定期组织下属机构营销人员进行培训制订考核评定制度，并进行年终业绩考核根据内部审计发现的展业问题，进行跟进处理（不包括在本次咨询项目中）负责集团各级业务管理中心的全面管理与控制：制订并维护全国的业务管理制度制订业务管理考核评定制度，并进行年终考核维护和更新业务管理系统和相关数据业务信息分析，并反馈到相关部门协调与各业务支持中心的工作根据内部审计发现的各级业务管理中心的问题，进行跟进处理两核中心作为承保、理赔的集中管理控制部门，负责为业务前线提供相关业务支持：制订并更新核保、核赔制度审批各级公司上报的核保/核赔业务（寿险）集中负责各级公司的核保/核赔工作（产险）参与重大案件的现场查堪定损拟定重大项目保险方案，并将重大赔案信息及时通知再保部将重大风险项目信息通知风险管理委员会维护和更新核保核赔系统和相关数据业务信息分析，并反馈到业务部门和市场及产品开发部门协调与各业务支持中心的工作汇同“太保大学”，定期组织下属机构核保、核赔员工的培训工作制订考核评定制度，并进行年终业绩考核根据内部审计发现的核保、核赔的问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报客户服务中心是寿险和产险的热线服务共享平台，主要负责：95500客服热线服务的管理和制度制定编制客户服务管理制度和流程，并监督执行编制客户服务预算和计划，进行差异分析维护客户信息数据库，对各分支公司的客户服务中心提供支持协调与各业务支持中心的工作汇同“太保大学”，定期组织下属机构客户服务人员进行培训制订考核评定制度，并进行年终业绩考核根据内部审计发现的客服问题，进行跟进处理收款管理部门是为寿险和产险提供收费服务的共享平台，主要负责：拟定收款服务的预算，并审定预算的分配计划制订收款管理流程和制度集团应收保费的集中管理，以及各级分支公司上报的应收保费的统一处理制定应收保费管理的各级考核指标，并监管各级分支公司的管理工作集团的客户信用管理和相关数据库维护和更新协调并配合公司法律部门进行有关收款的诉讼工作协调与各业务支持中心的工作维护和更新收款管理系统和相关数据汇同“太保大学”，定期组织下属机构人员进行收款管理培训制订考核评定制度，并进行年终业绩考核根据内部审计发现的收款管理的问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报作为保单部门为寿险和产险提供共享的单证管理平台，负责：拟定单证管理服务的预算，并审定预算的合理分配计划制订单证管理的流程和制度设计、印制非监管机构监制的重要空白单证汇总各类重要空白单证使用情况报表，进行表外核算协调与各业务支持中心的工作汇同“太保大学”，定期组织下属机构人员进行单证管理培训制订考核评定制度，并进行年终业绩考核根据内部审计发现的单证管理问题，进行跟进处理，并及时向管理层汇报1.5业务前线分支机构职能说明1）分支机构分布在全国各地，有两种类型的分支机构：普通分支机构，如各分公司、中心支公司、支公司和营销网点特别分支机构，如直辖分支机构（视同分公司）2）分支机构实施两级管理：一级分支公司直接与总公司发生联系，在业务上直接向总公司有关管理部门进行汇报；同时，要按照集团/总公司的要求管理自己辖区内的分支机构，并审核其递交的业务管理报告。