分公司管理手册–（讨论稿）编制人：授权人：版本：生效日期：此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。

目录概述目的分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务/业务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。

范围本手册的分公司管理具体体现在：▪集团与总公司▪集团/总公司与分支机构▪集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大学等上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域：▪前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理（包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务管理、核保核赔、收款管理、单证管理等）、投资、再保等；▪后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、采购中心等。

与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控制流程则参见各相关操作流程手册。

原则▪从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分业经营和合作的原则；后援支持则着眼于集中控制与资源共享。

▪产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务，对其下属分支机构进行层层管理和控制。

▪为顺应“国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于风险的控制。

▪明确投资中心、利润中心和成本中心的定位，并建立相应的管理控制办法。

其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分公司管理具体办法的基础。

▪通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的优化提高。

说明本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。

职能架构体系职能架构总貌职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。

架构包括两个层次：▪集团/总公司▪分支机构（包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、海外子公司、其他投资企业）根据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后援。

业务前线：直接参与主要经营业务的相关活动，如市场/产品开发、业务拓展、承保、理赔、客户服务、收款管理、单证管理、再保和投资等。

支持后援：间接参与主要经营业务的相关活动，并为业务前线提供服务支持，如策略计划、投资决策、财务管理、采购、信息技术、人事管理、办公室等。

集团/总公司职能重新定位集团和总公司都是全公司的司令部，既是管理机构，要实施严格的内部管控，又是服务机构，要为了业务发展而服务于业务前线。

同时，集团和总公司的“司令部”职能又各有侧重。

其中，部分业务前线职能，如投资和再保，根据集中管理的要求，设置在集团。

业务前线分支机构根据集团未来业务发展和财务管理的需要，分支机构（分公司、中心支公司、支公司、营管网点）的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并最终形成业务前线职能由产/寿险总公司统一管理，而后援支持职能则直接归属于集团共享服务中心的管理格局。

一般情况下，市场和产品开发职能直接设置在产/寿险总公司，由相关职能部门进行统一的筹划、审核、实施与总结，各级分支公司有关部门只负责市场营销活动的执行和反馈，以及保险产品的展业销售等。

如果根据当地市场情况和业务发展的需要，必须在分支公司进行市场和产品的单独开发，则在经过总公司管理层审批后，可以在分支公司设置相应权限的产品开发人员实施独立开发，但市场活动及开发产品的正式启用，仍必须经过总公司市场/产品开发职能部门的书面审批。

后援支持分支机构在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务发展及系统管理的需要，先在一些重要地区（如业务量大、区域特点较类似的地区）设立区域性共享服务中心，派驻相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。

而各业务前线的分支机构，则一般只设置财务经理和出纳人员，进行简单的业务/财务收支处理和财务审核工作，其余的财务工作，按照其所属的共享服务区域，由相应的区域共享服务中心提供后援支持服务，并向上级共享服务中心汇报。

在财务管理框架转变的过渡阶段，条件不够成熟的业务前线分支机构可以先申请暂时保留会计职位进行账务处理，以减少区域共享服务中心的压力。

等到整体的管理架构、人员职能及信息系统趋向成熟稳定的时候，再进一步精简业务前线分支机构的财务人员，并对共享服务中心进行有效的整合提升，由集团集中提供共享服务。

特别分支机构的领导太保直接投资的企业，如安泰、太保大学，以及海外子公司，应确认为特别分支机构，一般不享受集团共享服务中心的后援支持服务，而由集团的直接投资职能部门进行领导和监督，并直接向集团管理层进行汇报。

职能具体描述集团职能说明▪集团的管理职能主要体现在：1）对业务前线的服务和支持，并进行集中控制与审核；2）政策、方针和策略的制订，经营计划和预算的审批；3）重大经营活动的审核、执行与监管。

▪具体职能描述如下：总公司职能说明▪总公司的管理职能主要体现在：1）集中管理前线业务，审核业务报告，并进行业绩考核；2）协同集团制订业务政策、方针和策略，编制经营计划和预算，并进行差异汇总分析；3）重大业务经营活动的报审、执行与监管。

▪具体职能描述如下：业务前线分支机构职能说明1）分支机构分布在全国各地，有两种类型的分支机构：▪普通分支机构，如各分公司、中心支公司、支公司和营销网点▪特别分支机构，如直辖分支机构（视同分公司）2）分支机构实施两级管理：▪一级分支公司直接与总公司发生联系，在业务上直接向总公司有关管理部门进行汇报；同时，要按照集团/总公司的要求管理自己辖区内的分支机构，并审核其递交的业务管理报告。

▪二级分支公司直接与上级分支公司进行联系，超过其上级管理权限要报审集团或总公司的，要先经过上级分支公司审查并提出意见后方能上报集团/总公司，以便有据可查。

3）相关职能描述如下：区域性后援支持职能说明注：区域性的后援支持是在集团共享服务整合渐进过程中的过渡机构，在集团人员和系统等方面日趋完善和提升以后，区域共享服务中心将被精简和撤消。

特别分支机构职能说明管理控制基础管理原则必须明确，合理定义各机构、职能部门的经营性质定位，以及建立相应的成本管理、业绩考核模式，是实现分公司管理控制的基础。

明确三种（投资、利润、成本）中心根据管理责任的区别，可以将管理责任划分为三大块，即：成本中心、利润中心和投资中心。

成本中心是对经营成本进行控制的管理职能中心，通常由一些服务支持部门组成，例如：计划财务部、办公室、法律事务部、信息技术部、人力资源部等。

成本中心的主要管理职责是以最小化的费用支出，为公司的其它部门提供所需的服务或物品。

利润中心是同时对经营成本和经营收入进行控制的管理职能中心，主要是一些能产生经济利益的实体或部门。

和成本中心一样，它的管理职能也不涉及资金运用。

对于利润中心的管理人员的考核通常将实际利润与预算利润进行比较。

投资中心是对资产、资本运营成本和收益进行控制管理的相关职能集合。

衡量一个投资中心的业绩表现，通常使用投资收益率、留存收益或经济增加值等统计工具。

集团和总公司的性质相同，既是成本中心，又是投资中心。

所谓成本中心，即集团/总公司为业务前线分支机构（即利润中心）提供共享服务，如集团财务中心、采购中心和固定资产管理中心，总公司的两核中心等。

所谓投资中心，即集团和总公司对投资建议具有最终的审批权，如投资管理中心等。

为了使利润中心和投资中心的收入和成本相配比，防止费用失控和不必要的浪费，集团和总成本中心 投资中心 利润中心公司的成本中心为各利润中心和投资中心发生的费用必须按照服务受益对象，分摊到对应的利润中心和投资中心，即业务前线的分支机构和投资管理中心。

业务前线分支机构–利润中心业务前线的分支机构属于利润中心，包括各分公司、中心支公司、支公司以及更小规模的营业网点，他们的职能是完成集团及总公司下达的业务拓展计划和指标，控制所发生的各项成本和费用，并对综合经营盈利负责。

利润中心的考核指标一般以利润的多少为基准，并综合考虑其他影响利润的业绩指标，如责任准备金充足率、费用预算达成率、应收保费周转率和资产收益率等。

后援支持分支机构–成本中心在整合共享服务的过渡时期，在各级业务前线机构同集团共享服务中心之间设有后援支持分支机构，即区域性共享服务中心，其作用是向各前线业务分支机构提供管理支持服务，因此属于成本中心，一般不形成或不考核其收入，而着重考核其发生的成本和费用。

为了使利润中心的收入和成本相配比，防止费用失控和不必要的浪费，区域性共享服务中心为各利润中心提供服务而发生的费用必须按照服务受益对象，以所提供服务的内容、数量等为基础分摊到对应的利润中心，即业务前线的分支机构。

利润中心核算基础利润中心利润定义利润中心经营利润= 保费收入–变动成本–固定成本–分摊费用–应缴税款+（其他收入–其他支出）利润中心经营利润率= 利润中心经营利润/保费收入变动成本和固定成本分支机构为了业务扩展，发生的费用应该按照性质进行归类：变动成本–随着保单的销量发生比例变动的成本，如销售佣金或奖金、代理费、理赔费用、续期服务费、单证费用等。

固定成本–不会随着保单的销量变动而比例变动的成本，如折旧、业务后勤人员工资、办公杂费等。

固定成本中的一部分可明确由某一相关受益单位（部门或产品）承担的，称为“直接固定成本”，应分摊至相应的受益单位；另一部分费用支出可能有若干个受益单位，不能进行直接分摊的，则先归集为“待分摊固定成本”，再通过预先设定的原则和方法进行分摊。

共享固定成本–共享固定成本是指各个利润中心所需要的管理、各项后援支持而应承担的费用，包括从集团/总公司，以及区域共享服务中心分摊来的费用。

具体见第3节。

为了实现成本的有效利用，应将成本和费用按照性质、发生部门、受益产品及相关客户等进行归类，并相应归入可控成本和不可控成本，以便进行管理。

（具体成本控制参见预算管理建议报告ABC部分）利润中心利润（率）考核法与费用率控制法的对比与费用率控制法相比，本流程建议的经营利润（率）考核法具有如下改进之处：▪促进管理层具有节约成本的积极性；▪真实反映成本状况，改进公司整体的策略决定；▪使前线业务管理层意识到后援支持的成本开支，进而可以促进公司整体的后援支持部门节约成本；▪有助于经营质量的提高：赔付、坏帐、风险控制、客户服务等所引起的损失，计入相应的利润中心，并作为主要的考核标准，有助于敦促管理层改进管理水平。

成本中心费用分摊集团和总公司应该组织各成本中心（即各级共享服务中心）在编制年度预算的同时，与对应的利润中心和投资中心签订服务协议，规定需要进行分摊的成本费用项目，确定相应的分摊办法和分摊比率，并通过预算对上述费用进行严格的控制和管理。