（KPI绩效考核）广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标广汇汽车集团公司关键岗位岗位职责及KPI考核指标公司关键岗位岗位职责一、岗位职责编写说明：关键岗位是各公司的重要职能部门的岗位，在公司的日常经营及决策中担负着重要的作用，明确了各关键岗位的职责，为公司管理流程的确立，扫清了障碍。

二、关键岗位组织结构示意图：三：岗位职责✧公司章程或股东会授予的其它职权任职条件：培训经历:◆接受过领导能力开发、战略管理、组织变革管理、战略人力资源管理、经济法、财务管理等方面的培训。

经验:◆至少5年以上企业全面管理工作经验。

技能技巧:◆熟悉汽车行业运作；◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；◆具有敏锐的商业触觉；态度:◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；1、岗位名称：董事长（执行董事）2、岗位名称：总经理主要岗位职责:✧根据董事会确定的战略目标，制定公司战略，提出公司的业务规划、经营方针和经营形式，经公司董事长确定后组织实施。

✧建立公司流程，规范内部管理（公司基础管理流程，销售、服务升级流程，CVP、SUP考核推进流程、渠道管理流程）；✧拟订公司内部管理机构设置方案和基本管理制度；✧审定公司具体规章、奖罚条例，审定公司工资奖金分配方案，审定经济责任挂钩办法并组织实施；✧大力推动销售升级、服务升级、CVP管理及渠道管理工作的开展并对以上工作的运行结果负责。

✧召集、主持季度、年度销售服务会议，对公司销售服务工作及网点管理工作进行总结部署；主持召开公司例会、专题会等会议，协调各部门的工作进展；✧运用营运报表管控公司整体运营（销售、服务、顾客满意度、流程指标等），并推动公司整体考核工作；✧处理公司重大突发事件；✧推进公司企业文化、团队建设及激励工作；✧负责与总公司中高层领导的接洽及代表公司参与出席相关公关活动；任职条件：教育背景:◆汽车、市场营销或相关专业专科以上学历。

培训经历:◆接受过领导能力开发、企业战略管理、团队激励、时间管理、经济法、财务管理等方面的培训。

经验:◆至少3年以上企业全面管理工作经验。

技能技巧:◆熟悉企业业务和运营流程；◆在团队管理方面有极强的领导技巧和才能；◆掌握先进企业管理模式及精要，具有先进的管理理念；◆善于制定企业发展的战略及具备把握企业发展全局的能力；◆熟悉企业全面运作，企业经营管理、各部门工作流程；◆具有敏锐的商业触觉、优异的工作业绩；◆熟练使用办公软件。

态度：◆具有优秀的领导能力、出色的人际交往和社会活动能力；◆善于协调、沟通，责任心、事业心强；◆亲和力、判断能力、决策能力、计划能力、谈判能力强；◆良好的敬业精神和职业道德操守，有很强的感召力和凝聚力。

3、岗位名称：营销副总4、岗位名称：服务经理：5、岗位名称：CRM经理6、岗位名称：市场部经理：7、岗位名称：财务综管部经理8、岗位名称：品牌销售经理公司关键岗位KPI考核管理办法第一章总则第一条为了实现企业发展目标，指导与激励关键岗位人员达到组织目标，保障关键岗位人员在各公司各项经营活动的发挥积极而又重要的作用，长期、稳定、规范地推行KPI考核工作，特制定本管理办法。

第二条通过考核，为对关键岗位人员在奖金分配、提薪、升迁等方面提供依据第三条通过考核，发现关键岗位人员在工作技能方面的存在的不足，以及每个人的工作潜力，为中高层岗位人员的职业生涯设计和在职培训提供指导第四条通过考核，为企业人力资源的开发，中高层人员的招聘引进提供依据第五条为关键岗位人员提高工作绩效提供及时的指导和帮助，提高关键岗位人员的满意度，进而提高企业的竞争力第六条本考核管理办法适用于江西江铃、江西全顺、江西陆风、赣州江铃、赣西江铃、赣东北江铃公司各关键岗位。

第二章考核组织及基本原则第七条各公司高层（董事长、总经理）岗位考核由江西江铃投资管理中心统一进行；其它关键岗位的考核由各公司组织的绩效考评小组进行（绩效考评小组人员构成：各公司人员为主，投资管理中心人员参与）；第八条对各公司的考核：董事长、总经理考核以年度为准，其它关键岗位以季度为时间段，实行年底总考核。

（具体见各岗位KPI考核标准）第九条考核要求及工作程序1、定量指标以实际完成结果为依据，并对其真实性进行确认；定性指标要求客观公正、实事求是地做出评议，考核小组对定性指标的考核具有裁量权；2、股东大会将对董事长、总经理的最终考核结构进行审核、裁定第三章关键岗位KPI考核内容及标准岗位1：董事长（年度考核）说明：1、公司经营利润的评分标准：公司整车、服务净利增长率达到计划增长率评分为15分,每增(减)1%，评分增(减)0.5分；2、公司销量的评分标准：①任务完成100%,评20分，每增1％增1.5分；②95%≦任务完成﹤100%评20分；③完成90≦任务完成﹤95%：完成90%评11分，每增1%，评分增1分；④80≦任务完成﹤90%，完成80％评3.7分，每增1%，评分增0.7分；⑤75≦任务完成﹤80%,评2.6分,每增1%，评分增0.6分；⑥任务完成﹤75%,评0分；3、销售、服务流程评分标准5分：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售、服务评分低于80分，该项评0分；4、CVP评分标准5分：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过7分；销售低于40分、服务评分低于35分，该项评0分；岗位2：总经理（年度考核）说明：1、公司经营利润的评分标准：公司整车销售/服务净利增长率,每增(减)1%，评分增(减)1分；2、公司销量(渠道\本部)的评分标准：①任务完成100%,评20分（渠道10分），每增1％增1.5(1)分；②95%≦任务完成﹤100%评20（10）分；③完成90≦任务完成﹤95%：完成90%评11分（6分），每增1%，评分增1分(0.5分)；④80≦任务完成﹤90%，完成80％评5.5分（2.3分），每增1%，评分增0.5分(0.3分)；⑤75≦任务完成﹤80%,评分3分（2分）每增1%，评分增0.4分(0.2分)⑥任务完成﹤75%,评0分；3、销售、服务流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售、服务评分低于80分，该项评0分；4、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过10分；销售低于40分、服务评分低于35分，该项评0分；5、公司基础管理制度及执行根据实际情况评分，好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）;财务管理制度(差旅\报支)根据实际情况评分，好（3分）、较好（2分）、中（1分）、较差（0.5分）、差（0分）;劳保制度及执行根据实际情况评分，好（2分）、较好（1.5分）、中（1分）、较差（0.5分）、差（0分）6、公司管理费用控制的评分标准：每增(减)1%，评分(减)增0.5分岗位3：营销副总(年度考核)说明：1、①任务完成100%,评25分（渠道15分），每增1％增1.5(1)分；②95%≦任务完成﹤100%评25（15）分；③完成90≦任务完成﹤95%：完成90%评16分（11分），每增1%，评分增1分(0.5分)；④80≦任务完成﹤90%，完成80％评5.5分（7.3分），每增1%，评分增0.5分(0.3分)；⑤75≦任务完成﹤80%,评分3.8分（2.2分）每增1%，评分增0.3分(0.2分)⑥任务完成﹤75%,评0分；2、年度销售计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（5分）、较好（4分）、中（3分）、较差（2分）、差（1分）；3、广告、促销费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)1分；单项最高不超过13分；4、销售折让，销售佣金每增(减)1%分，评分增(减)0.5分5、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过8分；服务评分低于40分，该项评0分；6、销售流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售评分低于80分，该项评0分；7、业服共战：每增(减)1%分，评分增(减)2分；单项最高不超过8分；低于3%，该项评0分；8、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过7分；9、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。

岗位4：财务，管理部经理(季度考核)财务类考核KPI综合管理类KPI说明：1、成本管理和税务筹划效果的评分标准：在考虑与上年度同期及本年度计划相比的基础上，结合客观因素评分;2、年度考核评分=（四个季度考核评分之和/4）*80%+公司绩效评分（公司绩效评分标准：公司净利率达到计划增长率为10分,每增(减)0.1%,增(减)1分;维修产值和整车销量达到计划销售额为各为5分,每增(减)1%,增(减)0.5分）3、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；4、季度考核一次，最后得分以加权平均数计（其中财务占60%，管理占40%）5、其他考评标准，根据实际情况评分，好、较好、中、较差、差；岗位5：DCRC经理说明：1、年度服务计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；2、售前电访、新车电访、维修关怀电访、维修预约电访，每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过8分；低于90%该项目得0分。

3、5S、CVP、SUP管理，必须有报告及改善意见及检查（电访）原始记录，根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）。

4、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过10分；服务评分低于35分，该项评0分；5、顾客关怀、顾客抱怨处理、促销活动考评、顾客档案管理：每减1%，评分增(减)0.5分；6、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过7分；7、季度考核一次，最后得分以加权平均数计岗位6：服务经理说明：1、年度服务计划执行、季度会议执行，根据实际情况评分，好（10分）、较好（8分）、中（6分）、较差（4分）、差（2分）；2、服务配件产值及利润，完成100%-110%评35分110%以上评40分，完成95-100%评27，完成90-95%评25，完成80-90%评20分，低于80%评15分。

3、一次性修复率评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过10分；低于85%该项目得0分。

4、CVP评分标准：每增(减)1%分，评分增(减)0.5分；单项最高不超过12分；服务评分低于35分，该项评0分；5、服务流程评分标准：每增(减)1分，评分增(减)0.5分；销售、服务评分低于80分，该项评0分；6、业服共战：每增(减)1%分，评分增(减)2分；单项最高不超过12分；低于3%，该项评0分；7、管理费用控制：每增(减)1%分，评分减(增)0.5分；单项最高不超过12分；8、季度考核一次，最后得分以加权平均数计。