★保密XX集团运营体系管理制度二零一六年十月目录第一章总则 (1)第二章组织管理 (1)第三章制度流程管理 (3)第四章信息管理 (5)第五章计划管理 (12)第六章违规界定与处罚 (16)第七章附则 (16)附件一整体性组织架构调整流程 (1)附件二总裁提出临时性调整组织架构流程 (2)附件三运营副总裁提出临时性调整组织架构流程 (3)附件四业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构流程 (4)附件五集团层面审批的制度流程制定及修改程序流程 (5)附件六业务单元总经理或集团分管领域负责人审批的制度流程制定及修改程序流程 . 5附件七月度运营计划模板 (7)附件八年度运营计划模板 (8)附件九集团年度运营计划编制流程 (9)附件十业务单元年度运营计划编制流程 (10)附件十一集团月度运营计划编制流程 (11)附件十二业务单元月度运营计划编制流程 (12)附件十三集团年度运营计划定期性调整流程 (13)附件十四集团月度运营计划临时调整流程 (14)第一章总则第一条目的当前集团正处于运营体系的搭建完善阶段，组织管理、计划管理、信息管理正处于系统规范性建设过程，为规范运营体系管理，特制定本制度。

（一）组织管理包括组织架构、制度流程管理，由过往归口管理不清，管理过程不明确，转向组织归口管理清晰，管理程序与标准遵循统一规范要求的管理模式。

（二）计划管理由过往单业务块的管理现状，转向全局的、分层级、管理程序与标准遵循统一规范要求的管理模式。

（三）信息管理由过往缺失薄弱的管理现状，转向归口明确的系统报表化管理模式，明确关键信息报表框架，推进关键信息表格建设，明晰相应的管理要求。

第二条适用范围本运营体系管理制度适用于集团各级单位。

第二章组织管理第三条组织管理的主要内容组织管理包括组织架构管理与制度流程管理，组织管理归口部门为各级运营部。

（一）组织架构管理内容✧组织架构的设立与调整（部门设置、部门职责的调整、部门名称的调整、部门内岗位设置、岗位名称的调整、岗位职责、岗位说明书的调整）、审批、备案、发布。

（二）制度流程管理内容✧制度流程的制定、调整、审批、备案、发布。

第四条组织管理职责（一）集团总裁✧领导开展组织架构管理工作；✧提出组织架构调整要求，参与组织架构重大调整讨论；✧对是否开展整体性组织架构调整进行决策；✧负责审批集团组织架构的重大调整方案，包括：整体性调整后的组织架构方案；临时性调整方案中的：部门设置、部门名称的调整、部门职责重大调整（部门职责的调整将会在集团层面或业务单元层面产生重大影响）、副总及以上级别岗位的设置及岗位职责&岗位说明书变动。

（二）运营副总裁✧提出组织架构调整要求，参与组织架构调整讨论；✧负责每年度提议决策委员会围绕集团组织架构的运行状况进行讨论；✧安排集团运营部组织草拟集团组织架构调整方案；✧审核临时性调整方案中的：部门设置、部门名称调整、部门职责重大调整（部门职责的调整将会在集团层面或业务单元层面产生重大影响）、副总及以上级别岗位的设置及职责&岗位说明书变动；✧审批临时性组织架构调整方案中的：部门职责的一般调整、副总以下级别岗位设置及职责&岗位说明书变动、岗位名称的调整；✧领导运营部开展组织架构的维护管理，进行组织架构的备案、发布、解释、检查工作。

（三）集团直属部门分管负责人/业务单元总经理✧审批所负责领域内部门提交的组织调整建议；✧提出组织架构调整建议；✧领导草拟所负责领域的组织架构调整方案，并上报集团；✧参与组织架构的调整讨论工作；✧对审批后的组织调整方案安排落实。

（四）集团运营部✧在运营副总裁领导下，依据要求开展相应工作。

（五）业务单元运营部：✧在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下，依据要求开展相应工作。

（六）其他单位✧提出组织架构调整建议；✧负责组织架构方案确定后的实施。

第五条组织架构的调整（一）整体性调整✧依据企业发展的战略、业务发展状况、职能要求，结合人力资源现状，原则上每年度围绕集团组织架构的运行状况进行讨论。

依据讨论情况，由总裁决定是否安排整体性调整。

（二）临时性调整✧依据业务发展需要或人力变动出现的特殊状况，进行临时性的调整。

第六条组织架构整体性调整、临时性调整流程（一）整体性组织架构调整流程（见附件一）（二）总裁提出临时性调整组织架构流程（见附件二）（三）运营副总裁提出临时性调整组织架构流程（见附件三）（四）业务单元总经理、集团直属部门分管领导提出-临时性调整组织架构流程（见附件四）第三章制度流程管理第七条制度流程管理内容围绕制度流程制定、修订、备案、发布、运行检查等工作的权责划分与程序管理。

第八条制度流程管理的职责分工（一）集团总裁✧领导开展制度流程管理工作；✧提出制度流程制定或调整要求；✧参与重大制度流程制定与修改讨论工作；✧审批跨业务单元、跨集团直属部门、业务单元/集团直属部门中涉及财务资金的制度流程。

（二）运营副总裁（人事行政总监）✧提出制度流程制定或调整要求；✧参与重大制度流程制定与修改讨论工作；✧指定需集团审批的制度流程制定或修订的牵头部门与协助部门；✧审核跨业务单元、跨集团直属部门、业务单元/集团直属部门中涉及财务资金的制度流程；✧领导运营部开展制度流程的归口管理工作，包括组织开展制度流程的制定、发布、修订、备案、检查等工作。

（三）业务单元总经理（各部门、各分子公司经理）✧审批所负责领域内部门提交的制度流程制定或调整建议；✧提出制度流程制定或调整建议；✧参与制度流程的制定或调整讨论工作；✧指定业务单元负责的制度流程制定或调整的牵头部门与协助部门；✧审批业务单元内部的制度流程（涉及财务资金的由集团审批）；✧领导业务单元运营部开展业务单元制度流程的归口管理工作，包括组织开展制度流程的制定、发布、修订、备案、检查等工作。

（四）集团直属部门分管负责人✧审批所负责领域内部门提交的制度流程制定或调整建议；✧提出制度流程制定或调整建议；✧参与制度流程的制定或调整讨论工作；✧指定所负责领域内制度流程制定或调整的牵头部门与协助部门；✧审批所负责领域内的制度流程（涉及财务资金的由集团审批）；✧对审批后的制度流程安排落实。

（五）集团运营部（人事行政部）✧在运营副总裁（人事行政部总监）领导下，依据要求开展相应工作。

（六）业务单元运营部（集团各职能部门，分子公司各职能部门）✧在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下，依据要求开展相应工作。

（七）牵头部门✧集团负责审批的制度流程制定与调整，由运营副总裁指定，组织制度流程相关的部门进行讨论、修改，草拟制度流程文本，组织上报、会签工作；✧业务单元负责审批的制度流程制定与调整，由业务单元总经理指定，组织制度流程相关的部门进行讨论、修改，草拟制度流程文本，组织上报、会签工作。

✧集团直属部门分管领导负责审批的制度流程制定与调整，由集团直属部门分管领导指定，组织制度流程相关的部门进行讨论、修改，草拟制度流程文本，组织上报、会签工作。

（八）协助部门✧参与制度流程的研讨与拟定工作。

（九）其他单位✧提出制度流程制定或调整建议；✧负责制度流程确定后的实施。

第九条制度设计框架✧制度设计宗旨、适用范围✧组织权责确立✧程序、规范、表单设计✧违规处理设计✧变更设计✧制度解释第十条制度流程制定及修改程序的流程文件（一）集团层面审批的制度流程制定及修改程序（见附件五）（二）业务单元总经理或集团分管领域负责人审批的制度流程制定及修改程序（见附件六）第四章信息管理第十一条信息收集统计内容及收集（一）外部信息✧宏观信息✧行业信息✧营销市场信息✧竞争者信息✧供应市场信息✧技术环境信息✧财务环境信息✧人力环境信息（二）内部信息✧企业资源信息✧财务资源✧人力资源✧特殊资源✧企业能力信息✧业务能力✧职能支撑能力✧企业执行信息✧计划目标完成情况（三）信息收集来源✧客户提供✧业内交流✧网络资料查询✧自主调研✧面试中调研✧专业机构提供✧其他渠道收集到的相关信息（四）信息获取方式✧业务人员日常收集填报✧各级管理者对外交流填报✧企业专业人员调查✧聘请外部机构提供第十二条关键信息报表框架参考目录建议集团现阶段参照以下信息报表框架目录逐步完善报表。

第十三条信息报表管理的职责分工(一)集团总裁✧领导开展集团信息报表管理工作；✧提出信息报表管理工作要求。

(二)运营副总裁✧提出信息报表管理工作要求；✧建立并完善运营管理中心的信息报表框架；✧审批运营管理中心的信息报表模板；✧领导运营部开展信息报表的归口管理工作，包括信息报表的收集、汇总、上报、存档等工作。

（三）业务单元总经理✧提出业务单元的信息报表管理要求；✧建立并完善业务单元的信息报表框架；✧审批业务单元内的信息报表模板；✧领导业务单元运营部开展信息报表的归口管理工作，包括信息报表的收集、汇总、上报、存档等工作。

（四）集团直属部门分管负责人✧提出分管领域内的报表管理要求；✧建立并完善所负责领域内的报表框架；✧审批所负责领域内的信息报表模板；✧领导开展所负责领域内的信息报表管理工作，包括信息报表的收集、汇总、上报、存档等工作。

（五）集团运营部✧在运营副总裁领导下，依据要求开展相应工作。

（六）业务单元运营部✧在运营副总裁与业务单元总经理双重领导下，依据要求开展相应工作。

（七）其他单位✧提出信息报表制定或调整建议；✧负责信息报表确定后的实施。

第十四条信息报表基本要求（一）各单位负责收集本单位的信息，填制相应报表，各级运营部门负责对信息报表进行归口管理。

（二）层级越高的报表，统计信息越综合，一般情况下，不同层级人员只关注各自层级报表。

（三）统计信息与人员精力相匹配，适用为主，避免信息轰炸原则。

（四）日常运营信息报表、月度运营信息报表、年度运营信息报表依据要求的时间上报。

（五）统计报表动态变化，逐步完善原则。

（六）对集团运营产生影响的重大事件，运营部门组织编制相应的专题分析报告，根据信息需求者的要求时间进行上报。

第五章计划管理第十五条计划管理的职责分工（一）集团总裁✧全面领导集团计划体系的建设和管理工作；✧与集团各业务单元总经理和集团直属部门分管领导互动，确定各业务单元及集团直属部门年/月度经营目标；✧审批集团集团层面的年/月度运营计划；✧主持集团层面年/月度运营计划总结会议；✧动态了解集团层面年/月度计划运行情况；✧牵头解决集团目标实施中的问题和困难；✧审批集团层面年/月度计划调整方案。

（二）运营副总裁✧协助组织构建集团计划管理体系；✧组织集团直属部门及业务单元进行内外部信息收集并分析，并组织草拟集团年度经营目标；✧组织集团总裁与集团直属部门及业务单元进行年度经营目标互动，根据互动结果组织草拟集团层面年度运营计划编制大纲；✧下发年度运营计划编制大纲，督促集团直属部门及业务单元制定年度运营计划；✧组织制定集团直属部门及业务单元月度计划；✧组织召开集团层面年/月度计划会议；✧组织动态监控集团层面计划实施情况，要求集团直属部门及业务单元按照信息收集框架定期提交统计信息；✧组织召开集团层面年/月度运营计划总结分析会，收集集团直属部门及业务单元在目标实施中的关键问题和困难，在总裁的领导下，牵头对问题困难解决落实；✧组织汇总集团层面年/月度计划调整建议，组织开展调整工作。