哈迈尔帕哈拉德将核心能力定义为： 企业的共同学习、技能和能力，特别是来源 于多样化技能的协作和多种技术一体化的水平。
核心竞争力是指能使企业为用户提供某种特 定好处的一组技能或技术的集合，而不是指单个 技能或技术
全体员工的知识和技能水平（战略决策与日常决策）
构成要素
企业技术体系（硬体系与软体系）
思想、理念、方式、方法及手段
战略（可获高收益或掌握竞争主动权）
在以下三种情况下，企业可获得基于经验效益
的成本领先优势： c
c
c
红色：对手
黑色：本企业
c
c
c
c
c
c
o qq
Q
o
q
Q
在工人、设备
o
材料上下功夫
q
Q
基于经验效益的成本领先战略是一种追求效率 的内向型战略，务必注意：
1）能获得比竞争对手高的市场占有率 2）以非价格因素能被市场所接受为前提 3）时刻注意顾客市场需求的变化
企业管理体系
战略管理与职能管理
企业文化——企业个性文化
核心竞争力不可能通过财务报表了解到，可能迷失在价 值链分析中，即核心能力不是资产负债表上的一项资产，或 者是价值链过程中的活动
核心能力多半会隐藏在一群人和工作方法中
知识和能力不存在于最终产品或物质资产中
（如丰田的轿车、麦当劳的快餐等）
核心能 力类型
第三章 企业的内部环境分析
§3—1 概述
内部环境分析是一种评估和了解企业内部情况 的系统方法。
目的：找出本企业与竞争相关的优势和劣势。 了解自己的优势和劣势，企业就能扩大其优势来 充分利用所出现的增长机会，对抗外部的威胁，或 者设法克服或改进其缺点。
内部环境分析的内容 ➢ 企业资源分析 ➢ 企业能力分析 ➢ 经营业绩分析 ➢ 经验曲线分析 ➢ 价值链活动分析 ➢ 企业核心能力分析
就是要在价值创造方面对企业最近的表现进行 评估。包括财务和非财务两个方面，并且保留哪些 确实与竞争有关联的因素。
在战略管理过程中，对价值创造的评估是一个 持续不断的过程，可通过财务报告、顾客和员工的 调查和会谈、市场份额的分析、市场研究报告、内 部职工配备的标准、以及生产力报告等来进行。
趋势分析：计算的是随时间的变化率 方法有两种
杠杆比率指的是企业的资本结构，包括它的债务 量的大小
业务比率是说明对某些资产管理的好坏
赢利能力比率则是企业将销售转化为各种利润的 能力
注意：比率分析具有一些局限性，有时会对一
个公司健康状况产生误导。
类型 比 率
公 式 度量的指标
流动 比率
流动比率 速动比率
流动资产/流动负债 偿短债能力
（流动资产-库存）/流动债务
供应商 价值链
企业 价值链
下游伙伴 价值链
供应链中的关系
供应链 总成本和利润
四、价值链分析的意义
1、发现优势活动项目，抓关键；
2、整体活动优化、协同；
3、发现和培育企业利润来源活动环节；
企 研发利润 英特尔cpu 100小时研究6小时生产
业 利
市场利润 做工赚得少，通路的赚的多
润 采购利润 有形产品与无形产品买价不一样 源 泉 管理利润 同一张照片从3元——3000元
不售库存偿短 债能力
杠杆
选 用
比率
的 财 务
活动 比率
比
率
获利 能力 比率
债务与自有资产之比 总债务/总的股东产 负债程度
利润与利息之比 库存周转率 资产总额周转率 应收账款周转率 毛利润率 经营利润率 自有自产回报率
净利润率
付息和税前利润/总息支出
未支息时利润 下降程度
销售额/制成品库存额 处理库存能力
基准法：就是与本行业的平均水平和 （或）主要竞争对手进行比较
1、 评估业绩中所使用的共同参数
参数名称
定义/说明
收入分析 收益分析
企业销售额的增长率；收入来源 （市场 地区、部门、产品类型等） 企业利润增长率（利润率、经营利润 率、净利润率） 利润的来源（市场地区、部门、产品类 型等）
股本收益率分析 股东每一元投资所得到的税后利润
技能、技术 开发与获取之争
核心能力竞争 的四个层次
整合核心能力之争
以原创或垄断技术、
扩大核心产品份额之争
设备供应商的身份
向其他企业甚至对 手出售其技术和新
扩大最终产品份额之争
产品，抓住“虚拟市 靠借用其他企业甚至竞争对手的分销渠道 场份额”
和品牌资源来实现巨大收益和成功经验。
模仿性分析：
商誉、品牌 营销技巧 有形资源 技术专利
一个公司不仅要被看做是产品或服务的组合体， 重要的是被看做是核心能力的组合体。
企业忽视核心能力而唯一地将重心放在产品上 时，至少要冒三种风险： ❖ 核心能力投资不足的风险—— 重视最终产品竞争 ❖ 资源的束缚的风险——SUB对自己的资源和能力
产生独占态度
❖束缚创新风险——SUB倾向在内部既定业务范围内 寻找创新机会（产品类型或地理范围扩大、新的和改 进产品等）
大前研一：比你的竞争对手以更少的成本向目标顾客 提供同样的价值。
一流的顾客价值来源于企业能够以比竞争对手更低 的价格提供同样的好处，或是他所提供的独特好处或 差异能补偿顾客所付出的高价格的价值链活动（即低 成本或差异化战略）
机构的基础设施
人 力资源管理
技术开 发
采
购
内生 外 部产 部 后经 后 勤营 勤
技术上能力开发革新性产品的能力 商业上能力培养客户关系的技能 等 管理上能力提供一流服务的能力
核心竞争力就是能够在价格、产品性能、非 产品性能的某方面，建立超越竞争对手的能力。
速度
竞争力 F = f( T, Q，C，S )
外在体现
一贯性 敏锐性 灵活性
创造力
2、判断标准
❖ 价值性—对企业和顾客都有高的价值
核心能力和人财物等 资源协调和有机结合
标准组合与结果
资源和能力 A
B
C
D
有价值？
否
是
是
是
是稀有的？ 否
否
是
是
难模仿？ 不可替代？ 竞争后果 业绩评价
否 否
无优势 低回报
否
否
是
是/否 是/否
是
竞争对等
暂时性竞 持久性竞 争优势 争优势
平均回报 平均或高于 高于平均
平均回报
回报
二、企业核心能力分析
按帕哈拉德看法，一家企业应从核心能力和 战略经营单位（SBU）两个角度评价。对一个单位 来说，拥有具有优势的最终产品是完全正确的，但 要清楚其重心是核心能力的支撑。
规模经济 经济规模 经验效益 范围经济
区别与联系？
§3— 5 价值链活动与链接的分析
一、价值链概念— 指企业所有的相互不同，但又相 互联系的生产经营活动所构成的创造价值集合体的动 态过程。 价值链分析 本企业价值链活动、成本和利润分析 包含两部分 对企业价值链与其供应链伙伴之间
关系的评价
按照波特的看法，竞争优势是一个企业为其顾客所 创造的价值超过了他为这个价值所付出的成本的结果。
试分析他们模仿的难易程度，为什么？
核心技术
15
利用规模经济
22
供应链的管理能力 3 4
品牌（服务）
43
垄断资源：
51
自然的资源 银行的信贷资源 市场资源
或 地 区
发 达 国 家
欠 或发 地达 区国
家
三、核心能力的培育与发展
内部培育依靠自身培育发展核心能力 为主
方式 外部发展
兼并或购买
成 本
经验曲线
经验效益的获得并
非与企业规模有必然联
系，规模无论大小都可
从经验效益中获益，其 来源：
o ➢新的生产工艺
Q
累计产量
➢劳动生产率的提高 ➢设备生产率的提高
➢分工与工作方法重新 ➢产品标准化和重新设计
设计
➢有效地利用资源
3）战略意义及应用
它对于处于有经验效益产业中的企业，以追求
经验效益为基础的成本领先战略是一条可取的竞争
分析的步骤
评估业绩
➢列出潜在一长串的优势和弱势 ➢考虑价值创造的经济和非经济 措施
价值链活动分析
➢对本企业价值链的主要活动 和支持活动进行分析 ➢对本企业的价值链和其供应 链伙伴之间的联系进行评估
了解核心能力
➢找出本企业的特殊技能和能力 ➢为了未来的竞争考虑增进或获 得新能力的需要
成本结构 成本驱动器
资源分析过程
分析资源利用（集中、有效、弹性）情况 分析资源应变力
进行资源平衡分析
§3 — 2 企业能力分析
资产负债表
财务能力—三表比率分析 现金流量表
损益表
分
营销能力产品、销售、
析
开发、决策
财务比率
的
生产管理过程、能力、库存
内
能力
劳动力、质量
容 组织效能 指挥、协调
企业文化
§3 — 3 评估业绩
=
净利润 销售额
×
销售额 总资产
×
总资产 自有资本
效率经营 效益投资
杠杆融资
效率：该公司将销售转化成为利润方面做得如何 效益：每一元的资产能产生多少销售额 杠杆：总资产对所有者的自有资产之比
每一个指标都分别反映了融资、投资和经 营这3个决策方面的成果。
2、财务比率分析
流动性比率是对公司支付其短期债务能力的度量 参数
股票价格的表现 市场份额的变化 员工流失报告 对员工和顾客调 查与会谈的结果
该企业股票价值的变化情况 企业在市场全部购买量中所占的比例 企业保留其员工的能力 可以显示对于企业的满意度、士气和忠 诚度