组织的团队管理研究一、导论从远古时代的狩猎维持生计开始，先人就意识到有些事单凭个人的力量是无法完成的，于是渐渐形成团队合作的概念。

随着社会化大生产，社会分工明细化、职业化，部门、团队职能机构的出现，团队组建成为组织完成工作目标不可或缺的手段和方式。

以学校这一特定社会机构为例，内设学校管理层、学生会、各类社团等，这些组织都是以团队的形式存在着。

作为大学生，在校内接触较多的是各类社团组织或者为参与某项活动而自发组建团队，毕业后就业也将面临企业内部的部门组织。

团队与我们的生活、工作息息相关，对团队管理有一定的科学认知与把握对每一个团队参与者来说尤为重要，因此笔者认为研究组织的团队管理有一定现实意义。

二、综述团队是指由两个或两个以上成员组成他们有着共同的行为目标,并保持着相互负责的工作关系,为了实现共同目标由相互协作的个体组成的正式群体。

团队建设是一个过程,在该过程中,参与者和推进者都会彼此增进信任,坦诚相对,愿意探索影响工作小组发挥出色作用的核心问题和创造出不同寻常的业绩。

80年代和90年代，经营管理方面的流行术语是组织文化，现在团队工作则成了管理界推崇的理念。

越来越多的组织已经发现，相比于其它工作方式，以团队为基础的工作模式取得了巨大的成绩。

在企业部门实行团队管理后，生产水平和利润都取得了增加，公司也提高了销售额并改进了经营战略；在公共部门，在实行团队管理后，任务完成得更彻底，对顾客的服务也有大幅度的提高。

有报告表明，无论是企业还是公共部门，团队工作提高了员工的道德水平。

管理人士、心理学家等一直致力于团队管理理论的研究，1981年贝尔宾提出团队成员八种角色理论，该理论要求成员具有互补性，对后期理论以及团队的建立具有很大的影响。

团队根据不同的分类标准可以有不同的分类结果，而创建团队要经历的过程大致相同。

任何团队创建者或是发起人都希望创建高效的团队以完成组织目标，高效团队的创建需要克服一些潜在障碍、化解管理矛盾并且运用有效的管理工具进行协调。

三、团队管理研究①团队的分类团队是由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队中的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。

团队是一种特殊类型的群体。

团队与一般意义的群体的明显区别在于：首先，群体的绩效依赖于群体中的每个成员，而团队的绩效不但取决于每个成员的贡献，还应该产生团队共同的工作成果。

其次，在群体中，一般来讲个人只为个人的工作结果承担责任，也就是说群体不会为某个人承担责任，个人也不必为群体承担责任；而在团队中，工作结果的责任被视为团队共同的责任。

再次，团队不但像一般性的群体一样有共同的目标，而且还要对目标做出承诺。

最后，在团队中成员的技能通常是互补的，在各自擅长的领域发挥作用，共同实现团队目标，这一点与群体的特征不同。

团队按照其存在的目的和形态进行分类，一般划分为问题解决型团队、自我管理型团队和跨职能团队。

问题解决型团队常常是为解决组织中的某些专门问题而设立，团队成员通常每周利用几个小时讨论改进工作程序和工作方法的问题并提出建议。

自我管理型团队是与传统的工作群体相对的一种群体形式，承担了很多领导者承担的职责，如进行工作分配、决定团队质量评估方式等。

这种团队能够很好地提高员工的工作满意度，但与传统组织相比，离职率和流动率偏高。

跨职能团队由来自组织内部同一层次、不同部门或工作领域的员工组成，他们合作完成包含多样化任务的一个大型项目。

这种团队能够打破部门之间的界限，使得来自不同领域的人能够相互交流，有利于激发新的观点和创造力。

②团队成员角色贝尔宾在1981年提出团队角色理论。

通过一系列的模拟练习他发现：任何成功的团队都是由不同性格的人组成，团队中的每个成员具有不同的角色。

他分析了每一种角色的典型特点、积极特性、弱点以及在团队中的作用。

各种角色充分发挥各自的优势，八种团队成员角色包括：主席：负责阐明目标、分配角色和任务，要求有领导力和控制力。

造型师：寻求群体进行讨论的模式，促使群体达成一致。

开拓者：提出建议和新的观点，为行为过程提出新的视角。

监控者—评价者：对问题和复杂事件进行分析，评估其他人的贡献。

企业员工：把观念变成实际行动。

团队成员：对别人提供帮助和个人支持。

资源调查者：介绍外部信息，与外部人谈判。

完成者：强调完成既定程序和目标的必要性，并且完成任务。

团队研究和实践均表明，富有成效的团队一般都是由具备不同素质的成员构成的。

人数约5至9人，最多不超过12 人，其成员的各项能力平均分布。

这八种角色的素质虽然各有各自的对立面，但他们可以做到互不排斥、互相补充，成员能力具有互补性，形成异质性团队。

③创建团队的过程创建团队是一个动态、持续的过程，该过程包括准备工作、创造条件、形成阶段、持续支持等阶段，各阶段的任务和需求各不相同。

准备工作：在这一阶段首先要明确建立团队是否必要，另外还需确定团队的工作目标以及完成目标所需的技能。

创造工作条件：为团队提供完成目标所需的各种资源，包括人力资源、物质资源、组织支持等。

团队行成阶段：主要是确定团队成员、宣布团队使命并让队员理解和接受。

提供持续的支持：团队开始运行之后，管理者需要不断提供必要的支持以消除存在的障碍。

为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任；其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。

由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。

认为所有的团队都是好的，成员在一起就是一种团队、彼此会相互喜欢等，都不是务实的看法，只有在一个开放、沟通顺畅的环境下，才能发挥团队管理的功能。

④创建成功的团队创建成功团队是组织者追求的终极目标，在现实生活中成功和失败的案例都有很多，研究如何将团队打造成高效、成功的组织具有现实意义。

阻碍团队成功的潜在障碍主要表现在：团队成员内部的冲突、资源需求得不到满足、管理层管理不当、团队与外部交流不畅等。

高效团队一般具有如下特征：具有对共同目标的信念；对团队有高度的承诺与投入；团队成员相互信任；信息沟通自由畅通；团队能够自行解决冲突；离职、错误等事故发生率低。

创建成功的团队应该注意一些问题，包括明确团队使命和目标、选择适合的团队成员、对成员进行培训、设定适当的绩效标准和奖酬体系、要有清晰的行为准则、保持团队的开放与创新等。

组织若能善用团队管理，对于激发成员潜能、协助问题解决、增进成员组织认同、提升组织效率与效能，具有一定的功能。

⑤处理管理矛盾以及管理工具的运用团队工作不同于一般的工作在于它是一个管理矛盾的过程。

团队工作过程中具有如下五个冲突的矛盾，管理者必须理解、接受、并尽可能地平衡这些矛盾。

（一）容纳个人的不同和集体的一致和目标第一个矛盾是需要包容个体的不同和达到集体的一致和目标。

团队的有效性常常需要混合不同的个体。

团队为了从多样性中获益，它必须具有允许不同声音——表达的过程。

有效的团队允许个体的自由和不同，但是所有团队成员必须遵守适当的下级目标或团队日程安排。

（二）鼓励团队成员之间的支持和对抗如果团队成员的多样性得到承认，不同的观点被鼓励，团队需要发展一种成员之间互相激励和支持的文化。

在这种文化环境下，团队成员之间有一种内聚性。

在内聚力非常强的团队中，当反对不同意见时，保护和谐与友好关系的强硬的规范会发展成为"整体思想 "。

成员将会抑制他们个人的想法和感受，不会再互相批评对方的决策和行动，这时需要付出相当大的个人成本。

团队决策时将不会出现不同意见，因为没有一个人想制造冲突。

如果持续出现这种情况，团队成员很可能产生压抑的挫折感，有效的团队要想办法允许冲突，而又不至于因此而受损。

（三）注意业绩、学习和发展第三个矛盾是同时兼顾当前的业绩和学习。

管理者不得不在"正确的决策"和未来的经验积累的支出之间选择。

犯错误应该认为是学习付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这将鼓励发展和革新。

（四）在管理者权威和团队成员的判断力和自治之间取得平衡第四个矛盾就是在管理者权威和团队成员的判断力以及团队自治之间取得微妙的平衡。

管理者不能推脱团队业绩最终的责任，授权并不意味着放弃控制。

给团队成员越多的自治，他们遵守共同的日程就显得越重要。

有效的团队是灵活的，他们可以在管理者权威和最适合的团队解决方案之间取得平衡。

（五）维护关系三角团队管理者的作用是管理关系三角：管理者、个体、团队，三者处于等边三角形的三个顶点。

管理者必须关心三方面的关系：他们和每一个团队成员个体的关系；他们和作为整体的团队的关系；每一个团队成员个体和团队整体的关系。

任何一条关系受其他两条关系影响。

当管理者不能很好地管理这个关系三角求得平衡时，团队成员之间的不信任和不良影响将呈螺旋式向下蔓延。

（六）团队管理的挑战团队具有复杂性，有效的团队不是自然形成的，管理这必须提前把团队成员团结在一起。

很多管理者逐渐明白如果他们在管理团队过程中和团队成员分担责任和权威——从管理团队边界到管理团队本身，团队会更有效。

如果所有团队成员齐心协力，将取得有效的团队业绩。

人们又一次看到，授权是管理者面对竞争现实可以依赖的工具。

一位优秀的团队管理者发现："我最终认识到我的责任包括把优秀的人员集合起来，创造良好的环境，然后制定出解决问题的方案。

"当然，在事情进展过程中，这个责任说起来容易，做起来难。

处理管理矛盾需要充分有效地运用一些管理工具，经常运用的管理工具有企业愿景、目标计划、资源共享、信息发布等。

管理者需要在这之间进行协调和控制，将管理工具运用在合理的地方。

四、以个人经历视角看团队管理社团是大学里存在的以不同功能性为划分依据的团队组织，成员因同样的兴趣爱好汇集在一起形成特定团队，各个社团有其既定的使命和目标。

社团又从属于学生会或者社团联合会，一部分校级社团直接独立，由学校相关部分分管。

社团管理在某种程度上也是团队管理的一种形式，笔者想以自身在绿行社的经历为例说明我对社团管理的理解。

绿行社以校区为单位，各校区分设外联部、项目部、宣传部、环教部、野生部五个部门，分别负责外部沟通联络、项目策划、活动宣传与执行、环保知识宣传、野外生存技能培训等职责。

在社团招新时，各部门根据自身职能特点对成员有不同的要求，但同一部门尽量收录不同性格特征的成员，考虑到优势互补的需求，不同特征的成员能够使得活动更加有效执行，对部门的氛围、个性的形成也很有利。

在实际管理过程中，沟通是很重要的工具，包括同一部门之间的例会交流沟通和不同部门之间联合举办活动过程的协调和沟通。

每周一次的部门例会以惯例、规则的形式存在，主要包括总结前一周工作的优缺点、交流可以改进之处、通知新活动的相关信息、成员进行游戏增进彼此感情等环节。