现代商业MODERNBUSINESS 60小李是某民营企业的市场部职员，上周五市场部黄主管接到一个项目，希望小李挑头来负责这个市场调研。
因为公司要参加这周五的竞标，所以根据流程安排要在周二前将调研结果转给设计部。
时间紧迫，小李他们周末几乎没有休息，加班加点，终于赶在周二上午将调研结果整理出来拿给主管，那位主管就是你。
你随手翻了几页，这是什么调研嘛，你怀疑小李周末在家睡觉，最后在网上下了些东西，来糊弄你．联想到上周五分配任务给小李时满脸的不情愿，你的火气一下上来了“你周末都干嘛了？做出这样的东西给谁看？”小李一改平时的温顺脾气，顶了一句“ 有什么了不起！”，小李离开你的办公室之后，径直走到人力资源部辞职，说你太不公平。
你陷入了沉思中。
凭良心讲，你是很看好小李的，不然，不会把这么重要的项目交待给他。
可他这次太让你失望，你说他几句是为他好啊，可小李却不领情，居然顶撞你！小李此时是满腔的怒火，发镖了。
“平时我为你浴血奋杀也就算了。
大周末的不让我休息，还对我挑鼻子挑眼。
小王和我拿一样的工资，啥都不会，也不用加班。
什么世道？太不公平了！”一、冲突的定义及分类１．１ 冲突定义。
这一幕对管理者再熟悉不过了，虽不愉快但客观存在。
有研究表明，管理者大约花费２５％－５０％的时间管理冲突，企业等级体系中较低层次的管理者在管理冲突上花费时间多于较高层次的管理者（Ｌｉｐｐｉｔｔ，１９８２）。
到目前为止，还没有对冲突有达成一致的定义。
（Ｔｈｏｍａｓ，１９７６）。
国内的学者 樊富珉将冲突的特征总结为三个方面：１）冲突是一种对立的行为，冲突来自互不兼容性。
２）冲突是一种主观感受。
“知觉到（ｐｅｒｃｅｉｖｅｄ）”是冲突的前提。
３）冲突是一个互动的过程，可以在建设性和破坏性之间转换。
（《人际冲突与冲突管理研究综述》，樊富珉）国内的研究，对先前研究中学者们对冲突所下的定义加以总结。
在阅读了大量文献资料的基础上，按照不同意见、负面情感、恶意妨碍三个方面对冲突的定义进行分类，共总结出关于冲突的七种定义，从而画出了这样一个图其中Ｄ代表从“不同意见”单方面定义冲突（认知冲突、任务冲突）；ＮＥ 代表从“负面情感”单方面定义冲突；Ｉ 代表从“恶意妨碍”单方面定义冲突； Ｄ，ＮＥ代表从“不同意见”和“负面情感”双方面定义冲突，以此类推。
１．２、冲突分类。
（ＲＬＰｉｎｋｌｅｙ，Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ， Ｃｔｒ，＆ Ｓｔａｔｅｓ， １９８８）让被试用冲突词汇描述的方式做相关描述，得出冲突定义的三个维度——关系／任务、情绪／智力、妥协／胜利。
其中第三个维度更像是处理方式的维度。
按照前两个维度的划分，可以将冲突划分为关系冲突／任务冲突，情绪冲突／智力冲突。
目前通用的划分是将冲突划分为任务冲突和关系冲突。
１．３、冲突的影响因素。
关于冲突原因，没有一个统一的说法。
Ｒｏｂｂｉｎｓ将组织冲突的原因分为沟通、结构和个人因素三类，Ｗａｌｌ 和Ｃａｎｉｓｔｅｒ 将冲突的原因分为个人因素和个人之间的因素两大类，将后者又分为认知、沟通、行为、结构、先前的交互行为五类，并探讨了问题的性质与冲突产生的关系。
（转引自 王琦）樊富民认为，性别、年龄、人格特质、文化、情境等都可能影响人际冲突的来源、处理策略和冲突行为。
性别的影响。
性别因素是影响人际冲突处理策略和冲突行为的重要因素，不同研究对于性别因素影响冲突的研究结果并不一致。
多数研究结果支持人际冲突具有性别差异，但也有研究发现某些情况下，性别对于人际冲突的差异并不显著。
Ｍｅｕｒｌｉｎｇ，Ｒａｙ和ＬｏＢｅｌｌｏ（１９９９）解释男性认同主要取决于个人能力表现以及有目的的行为，女性认同发展则是与解决与他人有关之问题，或是解决个人社会行为困扰有关。
两性在认知风格与处理问题上有其差异之处，因此在应对冲突时，男性会有较多的负向竞争策略，可能较易与他人发生冲突。
Ｂｌａｃｋ（２０００）则从友谊形成观点解释性别在冲突上之差异情形，男性花较多时间在团体活动参与上，女性则倾向与友人单一互动，因此女性在冲突过程中会采取较佳沟通技巧（转引自黄德祥、李介至，２００２）。
实证研究方面，Ｔｅｒｈｕｎｅ（１９７０）总结回顾了一些关于美国男女大学生冲突处理方式的文献，发现这些文献显示，女性倾向于避免破坏性竞争，采用更多的让步，如果对方在开始采用合作的态度则试图和解处理（ＰａｔｒｉｃｉａＥ．Ｂ，１９９５）。
年龄的影响。
年龄因素也是影响人际冲突处理策略和冲突行为的重要因素，但不同研究对于年龄影响的研究结果并不一致。
Ｌａｕｒｓｅｎ（１９９６）研究发现，年龄对于冲突应对方式选择具有差异性，年纪轻企业组织中的人际冲突管理蒋立剑 北京大学 １００８７１【文章摘要】研究表明，管理者大约花费２５％－５０％的时间管理冲突，企业等级体系中较低层次的管理者在管理冲突上花费时间多于较高层次的管理者．有效的冲突管理能够提高决策效率，激发创造性思维。
无效的冲突管理却会降低组织绩效，降低员工的满意度，降低士气。
本文从心理学的角度对冲突阐述。
解决好冲突，对建立和谐组织大有益。
【关键词】企业组织；人际冲突管理；归因；角色扮演的学生不但容易在反对议题上与他人起冲突，且会使用较多的肢体应对策略；而年纪较大的学生则较易在社会性议题上与他人起冲突，且使用较多的口语协调与妥协策略。
还有研究发现，不同年龄的教师在面对师生冲突时，４６－５５岁之小学教师比２５岁以下之小学教师较常采用沟通协调之策略；２５岁以下之小学教师，比３６－４５岁与４６－５５岁之小学教师在面对师生冲突时，较常采用权威胁迫的策略（吴忠泰，２００１）。
实证研究方面。
Ｍ．Ａｕｄｒｅｙ Ｋｏｒｓｇａａｒｄ， Ｓｕｓａｎ Ｅ． Ｂｒｏｄｔ ａｎｄ Ｅｌｌｅｎ Ｍ．Ｗｈｉｔｅｎｅｒ，２００２年的研究表明管理中的两种可信赖行为（公开交流和对员工表示关心）与归因、组织策略和组织身份行为都有关系，从而对冲突的解决有帮助。
而破坏性的批评比资源竞争和权限争夺更会导致潜在冲突或直接导致冲突的产生（Ｒｏｂｅｒｔ Ａ·Ｂａｒｏｎ，１９８８）。
另外，高层管理队伍大小和开放性会影响认知冲突和情感冲突。
队伍大小与两者都成正比，开放性与认知冲突成正比，与情感冲突成反比（Ａｌｌｅｎ Ｃ． Ａｍａｓｏｎ＆ Ｈａｒｒｙ Ｊ·Ｓａｐｉｅｎｚａ，１９９７）。
二、冲突的管理方式Ｒａｈｉｍ（１９８３）在Ｂｌａｋｅ＆Ｍｏｕｔｏｎ（１９６４）和Ｔｈｏｍａｓ（１９７９）理论的基础上，在关心自己和关心他人两个维度上，将冲突的五种处理策略发展为：１。
统整（ｉｎｔｅｇｒａｔｉｎｇ）；２．忍让（ｏｂｌｉｇｉｎｇ）力量；３。
支配（ｄｏｍｉｎａｔｉｎｇ）；４．逃避（ａｖｏｉｄｉｎｇ）；５。
妥协（ｃｏｍｐｒｏｍｉｓｉｎｇ）。
而台湾学者蔡树培（２００１）把五种处理人际关系冲突的方式分别称作“规避式”、“息事宁人式”、“妥协式”、“携手并进式”以及“强渡关山式”。
Ｐｒｕｉｔｔ（１９８３）以及Ｐｒｕｉｔｔ＆Ｒｕｂｉｎ（１９８６）在关心自身结果和关心他人结果两个维度上，区分出四种冲突处理策略：竞争（ｃｏｎｔｅｎｄｉｎｇ，问题解决（ｐｒｏｂｌｅｍ ｓｏｌｖｉｎｇ），让步（ｙｉｅｌｄｉｎｇ）和不作为（ｉｎａｃｔｉｏｎ）。
可以看作是ＢｌａｋｅａｎｄＭｏｕｔｏｎ＇ｓ（１９６４）冲突模式的扩展（转引自Ｓｏｒｅｎｓｏｎ，ＲｉｔｃｈＬ。
等没，１９９９）。
不同的学者从不同的角度阐释冲突处理方式，基本上是二维度的。
Ｗａｌｌ 和Ｃａｎｉｓｔｅｒ 对这种二维概念提出批评，“学者们将来应跳出二维概念的束缚，并着眼于其他的方式。
”国内的王琦提出了三维方向发展的探索性思考。
王琦试图从“关心自己”、“关心他人”和“关心组织”这三个维度来考虑处理冲突的方式。
我们如何管理冲突？归因理论告诉我们，人们在有对周围一贯性理解的需要，要对他人的行为或态度找原因。
（Ｈｅｉｄｅｒ，１９８５）。
后来的学者Ｒｏｓｓ，１９７５ ＆Ｂｒａｄｌｅｙ，Ｇ·Ｗ（１９７８）进一步论述了归因中的自利性偏差（Ｓｅｌｆ－ｓｅｒｖｉｎｇ ｂｉａｓ）。
自利性偏差，是一种动机性的偏差，它是值人们倾向于把自己的成就归因于内部因素，如能力，努力，等等；倾向于把自己的失败归于外部因素。
回到前文的案例，我们就能理解为什么小李在发生冲突后认为黄主管“太不公平”，而黄主管认为小李 “事情没有做好”的原因了。
津巴多监狱模拟实验的戏剧性结果引起了人们广泛的关注，它使人们更好地认识到通过社会角色扮演可以使人更为深刻地体验他人社会角色情感，引起人们心理与行为的显著变化。
由此，社会角色扮演技术对工作中的冲突解决有很好的作用。
角色扮演之所以能够在改善人际关系方面发挥重要作用，主要是因为通过角色扮演能够对交往双方从以自我为中心的思维倾向走向将心比心的思维方式。
在发生人际冲突时，交往双方对冲突事件的解释和评价并非从自己的身上找原因，而是倾向归于外因，归因的自利性偏差很显著 ，也就是不能站在他人的立场、角度来思考问题，这难免会对他人角色的认知与理解发生偏差，也不易体会到他人的情感和需要。
角色扮演的一个重要的特征就是要求扮演者站在所扮演角色的角度上认识事物，思考问题，展开行动。
这样，从扮演者来说，只有放弃自己原有的一些固有的观点，从所扮演角色的角度来认知、体验周围的世界，才能很好地完成角色扮演的任务。
角色扮演展开的过程，就是扮演者认识角色。
理解角色的过程，而在这种情况下所达成的对角色的认识和理解，往往是其他心理辅导技术所完成不了的。
所以说，角色扮演技术在发展人们的社会理解力，改善人际关系方面有着重要意义。
运用合作方法管理冲突。
合作方法是最有效的一种管理冲突的策略。
这些解决方法都属于以解决问题为导向的策略范畴。
合作的第一步是正式冲突。
双方必须正式冲突的存在，正视自己对于冲突的感受，并主动接触冲突对方，运用角色扮演的技术，战在对方的立场“将心比心”地冷静地思考。
回避，鸵鸟战术对冲突的解决非常不利。
然后在一个中立的环境中于对方会晤。
好的氛围有利于双方愿意合作找到解决问题的方案。
下一步是寻找解决问题的方案。
避免对这些方案作评判。
不要有自我防御心理，不要问自己“这个方案哪里行不通”，要问自己“这个方案哪里行得通”。
概括就是：正式冲突，换位思考，不搞对抗，找到解决方案。
（引自 王琦）【参考文献】１、Ｈｅｉｄｅｒ， Ｆ． （１９５８）． Ｔｈｅ ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ ｏｆｉｎｔｅｒｐｅｒｓｏｎａｌ ｒｅｌａｔｉｏｎｓ． Ｎｅｗ Ｙｏｒｋ： Ｗｉｌｅｙ，１９５８２、１５． Ｋｅｌｌｅｙ， Ｈ． Ｈ． （１９６７）． Ａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙ ｉｎ ｓｏｃｉａｌ ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ． Ｎｅｂｒａｓｋａ Ｓｙｍ－ｐｏｓｉｕｍ ｏｎ Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ， １５．３、Ｍｉｌｌｅｒ， Ｄ． Ｔ． ＆ Ｒｏｓｓ， Ｍ． （１９７５）．Ｓｅｌｆ－ｓｅｒｖｉｎｇ ｂｉａｓｅｓ ｉｎ ｔｈｅ ａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎ ｏｆｃａｕｓａｌｉｔｙ： Ｆａｃｔ ｏｒ ｆｉｃｔｉｏｎ． Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｉｃａｌ Ｂｕｌｌｅｔｉｎ，８２， ２１３－２２５．４、Ｂｒａｄｌｅｙ， Ｇ． Ｗ． （１９７８）． Ｓｅｌｆ－ｓｅｒｖｉｎｇｂｉａｓｅｓ ｉｎ ｔｈｅ ａｔｔｒｉｂｕｔｉｏｎ ｐｒｏｃｅｓｓ： Ａ ｒｅｅｘａｍｉ－ｎａｔｉｏｎ ｏｆ ｔｈｅ ｆａｃｔ ｏｒ ｆｉｃｔｉｏｎ ｑｕｅｓｔｉｏｎ． Ｊｏｕｒｎａｌｏｆ Ｐｅｒｓｏｎａｌｉｔｙ ａｎｄ Ｓｏｃｉａｌ Ｐｓｙｃｈｏｌｏｇｙ５、樊富珉＆张翔（２００３） 《人际冲突于冲突管理研究综述》６、王琦，杜永怡，席酉民（２００４）《组织冲突研究回顾与展望》现代商业MODERN BUSINESS61。