• 这三个问题就是想了解候选人的领导力、团队精神和是否可以承受 巨大工作压力的能力。但是这种提问方式不好，谁都可以做出以下答 案：
•
①我管理人非常好
•
②我团队精神非常好。
•
③我非常喜欢出差。
•
但是除了候选人自己，别人无法知道他说的是不是实话。老总这
样的问话方式，就是暗示候人必须说是。
练习
• 你来判断下列面试问题的形式。
四、面试的中间阶段
主考官针对简历疑点进行提问
•张先生您好，您的简历中没有说明您在2019年5月至8月间的经历，您在这个 阶段在做什么工作？ •您的本科上了5年时间，请问是什么原因？ •您的家人都在山东，请问您为什么要来应聘我公司？ •您的上上一份工作是从事企业管理的，请问后来为什么又从事销售了呢？
追问：剥洋葱、层层递进，才能够问到具体细节。
倾听
• 倾听时应全神贯注，倾听是进行有效面试的根基！ • 倾听的20/80法则:20-提问,80-应聘者说。 • 多听少说,诱发应聘者多说，以多获得更多信息。 • 倾听陷阱:
– 打断谈话(很不礼貌) – 显得太忙(看表、接电话、签字审批) – 只挑想听的听易忽视真相，只看细节、事实，忽略整个全景 – 忽略非语言性信号 – 处理信息不当:只听、记录,不要当场下结论
需求信息并发布
• ※ 报纸/电视媒体广告 • ※ 互联网络 • ※ 人才市场招聘 • ※ 猎头/中介机构 • ※ 行业协会和联合会 • ※ 高等院校招聘 • ※ 职场朋友推荐
吸引 注意力
注意事项
岗位 描述清楚
收集简历并筛选
• 重点关注一下几点因素：
• 应聘者是否经常转换职业，而事业仍无进展 • 应聘者过去的成就及奖励 • 应聘者要求的薪酬 • 应聘者的职业发展曲线 • 应聘者的学位、专业、经验是否与空缺职位要求相符 • 应聘者撰写简历的能力 • 应聘者简历中矛盾之处 • 应聘者简历中的时间空挡 • 。。。 。。。
招 聘
甄选（过程、重点）
聘用（结果）
甄选？
---把马、驴、牛分辨出来的方法。
纬度
纬度？
• 胜任该职位的人应具有的符合岗位要求的素质就 是我们面试的维度。
• 如何确定？
• 分析该职位的工作职责、内容可以确定出该职位要求应聘 者应具有的基本素质，即面试维度：
• 如：经过分析，销售经理的维度有以下5点： • （1）良好的沟通能力； • （2）能够自我激励（抗压能力）； • （3）具有良好的说服力（影响力）； • （4）具有技术交流能力（懂得产品知识）； • （5）专业的举止（大方、健康、衣着得体）。
第二：自信心强，惯于在台上面对数百人发表演讲 ；
第三：工作能力强，业绩突出；
第四：抗压能力强，勇于改变与承担责任 。
教育经历
2019.09-2019.07：西北大学企业管理专业本科
工作经历
2019.07-2019.05 ：陕西华茂有限工司文秘；
2019.07-2009.12：西安华信科技人力资源主管；
形成面试小组
高层次人才（含博士）：
公司级领导+人力资源部部长+2名专家+招聘专员
成熟人才：
部门一把手+1~2名专家+招聘专员
应届毕业生：
常规专业：人力资源部 特殊专业：业务部门专业人员+人力资源部
成员职责？
预约候选人
• 说明时间、地点、乘车路线；
• 提醒当地天气情况；
• 提醒应携带资料；
编制面试
五、面试的结束阶段
• 基本流程：
• 1、留出时间请候选人提问； • 2、结束面试前应说明下一步计划，不对面试结果
轻易表态，并感谢候选人抽时间来参加面试； • 3、完善面试记录，面试小组简单讨论后进行下一
（1）该岗位的申请人需要具备怎样的基本素质才能胜任有关职位？ （2）我需要该申请人在有关职位上工作多久？ （3）我们将会给予什么样平台？ （4）假如有关人选的工作表现不如意或对工作的要求过高，我将会
面对什么困难？ （5）该申请人将会与什么样的同事合作？管理层级是怎样的？ （6）该候选人简历上有哪些疑点？
随机性的问题；
•通过半结构化面试,旨在发现应聘者在过去经历表现出来的素质（或关键能力）与 目前职位要求素质（或关键能力）之间的吻合程度,从过去行为预测未来行为，以 此确定应聘者是否适合该职位的一种方法，是一种以行为、事件为基础的面试。
面试的STAR原则
• S:Situation（背景） • T :Task（任务） • A:Action（行动） • R:Result（结果）
案例
• 有一家民营企业要招聘一位HR经理,老板问了三个问题：
• ①我们公司的这个职位需要带领十几个人的队伍，你认为你带人带得 怎么样？
• ②你团队工作怎么样？因为这个职位需要到处交流、沟通，你觉得团 队精神好不好？
• ③我们公司是刚刚设立这个职位，压力特别大，需要经常出差，你 能不能适应这种高压力的工作状况？
有备 无患
需求计划的确定
业
业务
业务
务
部门 提出
部门 主管
需
领导 确认
求
公
公司
司
领导 批示
战
略
人力 资源 部核
实
报公 司领 导审
批
如：**年度人力资 源需求计划
策划招聘面试方案
• 招聘岗位/人数/任职资格/职责 • 招聘渠道/方法 • 招聘时间/周期及地点 • 招聘广告设计 • 面试程序设计 • 面试小组初步成立 • 面试场地与接待准备 • 后续工作
• STAR的含义
• ----STAR原则是面试过程中涉及实质性内容的谈 话程序，任何有效的面试都必须遵循这个程序。
招聘面临的挑战
招聘时合适的候选人少； 录用了实际表现与面试时不一样； 能力没问题，就是不融洽； 招的慢，走得快； 成本高。
二、招聘面试前的准备工作
• 1、确定人力资源需求计划 • 2、策划招聘面试方案 • 3、需求信息并发布 • 4、收集简历并筛选 • 5、形成面试小组 • 6、约候选人面试 • 7、编制面使用表
使自己
放 放松 松
使应聘 者放松
做好上述充足 准备，深呼吸 ，自我放松
一般而言，应聘者会 较为紧张，不利于展 现其实际的情况，面 试官可通过寒暄、问 候等方式缓解气氛。
•主考官与应聘者握手并自我介绍，介绍其他面试成员； •对应聘者的到来表示感谢，询问来程是否顺利等； •介绍本次面试的大概时间、基本流程及后续事宜； •让应聘者用3分钟时间介绍一下自己（学习经历、工作经历、家庭情况以及本次 面试的想法）。。。
• 提示周边住宿环境及联系方式； 邀请函
• 提前至少1周时间通知；
• 面试前1全天应再次确认；
• 同1、应聘登记表；（此处链接） • 2、面试记录/评价表； • 3、面试题纲 • 4、简历。
三、面试开始阶段
• 良好的开始是成功的一半！
面试面试官的自问—心里有数
保持人才招聘面试测评录用的公平公正公开
半结构化面试
• 结构化面试：
• 按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问，并按照标准格式记下 面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。
• 面试过程把握(面试程序)的结构化、面试试题的结构化、面试结果评 判的结构化。
• 半结构化面试：
• 半结构化面试是指面试过程中除了按照事先制定好的面试流程、提纲 发问进行面试外，面试中主考官还应根据具体情况向应聘者提出一些
来公司面试 • 称赞:点头、赞扬 • 心领神会:把”我”换到对方的位置说话 • 重新导入正轨:“抱歉，我刚才可能没说明白，我的意思
是…” • 避免消积的身体语言
– 感觉枯燥：如打哈欠 – 心不在焉：如摆弄手指 – 不耐烦：如反复看手表
完整的记录
• 好记忆不如烂笔头。 • 目的：及时记录关键点，避免或减少面试误区。 • 记录的内容：个人信息、简历中的疑点、行为表
优势？劣势？
•
9、很明显你喜欢有系统的工序了？
•
10、你有没有受过挫折的工作经历？能说说吗?
•
11、你周围的朋友对你友好吗？是不是都很喜欢你?
•
12、你是擅长底盘设计还是车身设计？
如何问行为性问题？
• 请你描述一次您工作当中与同事最大的冲突？ （沟通能力）；
• 请您讲一下工作方面最成功的一件事情？（成 功的经验）
现、面试维度和维度生出来的问题。只记录:关键 词、案例、故事 • 记录的注意事项：
– 在面试记录表上直接做记录，或在简历处做标记。 – 让应聘者知道您在做记录但看不到在写什么 – 不要犹豫不定和左涂右改，否则给应聘者很大的压力,不公正 – 面试后在下一位进来前整理记录 – 可用缩写以保证速度 – 切不可当场下结论，只记录事实，以便多份记录比较
讨论
•
现代女性择偶的标准？
住在银行 里下棋的
• 1.要帅
奥特曼
• 2.要有车
• 3.要有漂亮的房子
• 4.要有很多钱
• 5.要长得酷
• 6.又要有安全感
招聘5大通用原则
人岗匹配
适才适所，量才而录
效率优先原则
体现招聘速度/人才质量
经济原则
时刻考虑到招聘成本 合适的是最好的
先内后外,先本地后外地原则 三公原则
• 请您讲一下您是如何激励您的团队的？（管理 能力）
• 请您举个例子描述一下您是如何说服您的上级 同意您的建议的？（协调资源的能力）
• 。。。
充分运用“STAR”工具
• 您认为工作方面最成功的哪一件事情？
• 当时的情况是么样的？---S • 您制定了什么样的目标？---T • 完成目标有什么样的困难？---S • 您是如何做的？---A • 最终的结果如何？---R