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联想集团供应链分析
同时，有了IT系统的支撑，可以与上下游企业实现 信息实时共享，协同运作，整个供应链的竞争力 有了很大提升。实施VMI后，不仅联想的库存大幅 减少，供应商也可以随时了解本企业产品的库存 与需求情况，以安排生产;而对客户来说，下订单 以后，系统马上可以进行排产，在组织生产的同 时通知客户打款，物流与资金流几乎可以做到同 步，既不用货等钱，也没有钱等货。 但是新系统的上马仍然存在许多问题，供应链的 优化不是一次投入就可以完成的，需要持续改进。 联想集团就重新整合了运作系统，对供应链的各 个环节包括计划、排程、生产、配送、结算等作 了进一步优化、调整。现在一切都是并行、同步 的，整个业务流程更平滑顺畅了，供应链的可视 性与反应能力大大提升，系统终于创造出应有的 价值。
供应链案例分析
---联想集团的供应链分析 联想集团的供应链分析11/24/2010 Nhomakorabea1
联想集团供应链分析
联想集团在中国是信息产业的龙头产业，为个人、 家庭、中小企业、大行业大企业等类型的客户， 提供台式电脑、服务器、笔记本电脑、手机、打 印机、数码设备等产品。目前拥有10000多职工， 有7家海外公司，2003年营业额高达30亿美元。从 1997年开始，联想一直稳居中国电脑销售第一， 2003年个人电脑市场分额达27%，销量全球排名 第五，到2004年12月，连续20季度获得亚太市场 第一。2004年12月8日，联想集团宣布收购IBM全 球个人台式电脑业务及笔记本电脑业务，组建全 球第三大PC厂商。联想正在向“高科技的联想、 服务的联想、国际化的联想”全速挺进。促使联 想集团成为中国电脑产业龙头的企业的正是联想 采用的先进的供应链管理模式。下面我们来探讨 一下联想集团的供应链管理的独到之处。
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联想集团供应链分析
供应链的优化是一个螺旋式上升的过程，是厚积 薄发的过程。在这个过程中，需要激励员工坚定 不移地做下去。身为IT企业，联想有很强的IT技术 力量，在实施供应链管理系统的过程中，培养了 一批人才，因此，后续的系统调整与优化并没有 依靠i2，而是充分发挥自身优势，练好内功。除了 流程调整外，系统也要做相应修改，如系统的稳 定性、灵活性、容错、报警系统等等，这些工作 也是十分必要的。 在拥有了新的系统的支持下，联想集团又经过一 些柔性的措施进一步改善了供应链的运作，主要 的的是从供应链的流程、建立弹性物流，双模式 运营等手段来改善供应链管理中的不足，下面我 们就这几个措施来仔细分析。
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三、双模式运营
在这些所有的供应链管理改变的推动下，联想集 团一点一点的把自己的事业推向了高峰，当然， 在现今市场竞争愈演愈烈的大环境下，联想的供 应链中还有些许的不足，但是我们相信联想的供 应链发展终究会变得更加的完美，继续推动联想 的发展使之成为真正的IT行业的巨头。让我们期待 联想的新高峰的出现。
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通过实施供应链计划系统，联想进一步提高了综 合计划的高度协调与快速反应能力，增强了链上 企业的协同运作，提升了供应链的可视性，避免 了牛鞭效应。最明显的变化是整个运作系统的节 奏加快了。依托i2的供应链计划系统，联想的生产 排程更有科学依据，当原材料紧缺时，系统会安 排生产高毛利的产品，这样对企业最有利。同时， 对业务流程作了并行调整，将每张生产订单与销 售订单挂接，基本上可以做到上午接收销售订单 后，系统用一个小时运行生产计划，然后将信息 传递给位于工厂周边的供应商;供应商或其物流公 司两小时就可以备好货，并直接送到生产线上;工 厂立即进行上午订单的生产;在成品入库的同时， 配送已开始做准备。随着整体运作效率的大大提 高，去年24小时成品整批入库率由原来的约40% 达到90%以上。目前，包括7日交货率、存货周转 率等主要经营指标都有很大提升。对联想这样一 个年产量达到400万台的企业，效益是非常巨大的。
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一、供应链流程的改变。 供应链流程的改变。
联想首先改变了计划的流程。一种方式是基于不 动的目标，比如：计划经济按季度和月度进行计 划，然后确定一个目标就不变了。而实际上市场 每天都在变化，没有人能够准确预测市场，所以 计划需要按照每天发生的情况实时变化。因此， 联想不是根据不动的目标做计划，而且需要根据 不断更新的目标去做计划。这是计划流程上的一 个很大的变化。 改变物流动作的流程，联想采用端到端的设计流 程来提高效率，而不是采取串行的工作模式。比 如：在海上物流运输的时候，就可以先设计分货 的流程，而不是等到岸以后再分货。
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三、双模式运营
在供应链整合过程中，首先应该进行思想的整合。 因为流程整合的过程，其实是个与供应商博弈的 过程。在这个过程中先要做正确的事，那就是通 过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果不能做到 这一点，则存在前功尽弃的可能性。 现在联想的供应链难题就在于与供应商的系统连 接上，如果联想能够很好的克服这样一个问题， 可以说联想的供应链管理将会再度地提高一层， 这对联想的各项业务都会成为推波助澜的作用。 这种系统上的联系正是联想在着力解决的，我们 可以相信这种系统上的沟通会在近期成为可能。 那个时候联想的供应链会大大的加快速度，服务 的质量会更高，而最终感受到这种变化的除了联 想本身、与其合作的各供应商和研发机构外就会 是消费者了，让我们共同期待吧。
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联想实施i2供应链计划系统基本上花了两年左右的 时间:2001年开始选型，同年7月开始实施，02年6 月一期全部上线(主要用于台式电脑产品业务)，12 月笔记本与服务器两块业务也陆续上线，03年6月 又完成了CTO( configure to order，柔性制造)模块 的实施。在整个过程中，联想花了很大力气，进 行了大量的系统调试与改进，直到2004年7月系统 运行才基本顺畅了，可以与整个业务非常好地配 合，系统的效果逐步显现出来。
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联想自2001年开始的供应链整合与优化，也率先 在供应链管理中引入了先进的管理系统和理念。 当前客户需求个性化的特点日益突出，联想基本 上采用CTO模式，即由客户决定电脑的配置，而 生产由需求拉动，也随之转变为多品种、少批量， 这就要求频繁换线，必须实现柔性生产。为了解 决这些问题，联想集团使用了SAP的ERP系统， 而采用SCM系统，进一步改善供应链管理。在对 比了各大公司的供应链系统，最终选择了i2公司的 供应链计划系统，是联想把i2引入中国，并成为i2 在中国的第一个客户。
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三、双模式运营
为了支持多种业务模式，联想的供应链采用了交 易型客户和关系型客户的双模式，以兼顾大型客 户和中型客户。即有两类生产线：一类是所谓的 “大流水线”——把一台机器从头到尾装起来， 适合规模化的生产，它的效率最高也最稳定；一 类是单元式的生产线——让一个人从头到尾装一 台机器，它的好处是灵活，每台机器都有不一样 的配置，适合小批量、多品种的生产。 评价供应链的好坏，一是效率和交付的速度；二 是成本；三是质量。联想产品质量可靠，端到端 供应链可以节省成本。目前在中国市场上，联想 这三个指标都是领先于竞争对手的。“端到端供 应链的成本，联想只有1.4%，高于所有的竞争对 手，为联想贡献了很多的利润。
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二、弹性供应链
联想整合过程中另一个大的变化，就是增加了供 应链的弹性。好的计划才能保证你在恰当的时间 和恰当的地点，当你得到订单时有恰当的物料在 那里帮你实现生产。而如果是相反的情况甚至极 端的情况，让生产停滞下来，即使是停一天，相 比新联想今天1300亿的销售而言，损失也将是巨 大的。所以，链应链的弹性非常重要。
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一、供应链流程的改变。 供应链流程的改变。
关于生产系统，所有的联想以及ThinkPad笔记本 电脑，都可以利用中国非常具有竞争力的生产成 本在中国制造，而后，为提高物流效率，再用空 运的方式送达世界任何一个地点。而台式机，因 为比较重，实行空运不太可能，因此需要对客户 就近配置。对此，联想的策略是在世界各地建立 重点市场，建立台式机的组装能力。把零部件在 那个地方就地组装，就地给客户交付。当然，其 中一些半成品完全可以在中国做好，空运一些小 体积高价值的物料，海运一些大的诸如机箱之类 的东西，在当地进行生产交付。联想认为：将台 式机供应链的制造集中在中国，一方面有利于其 降低制造成本，另一方面将有利于其提高供应链 整体绩效。