案例目的 案例背景
基本概况
行业状况与企业发展 全球化战略 挑战与机遇 公司治理
案例分析
经营业绩分析
财务概要 盈利能力分析 营运能力分析
投融资分析
偿债能力分析 融资之道 研发投入与合资
案例结论与启示
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第一部分案例目的
企业财务分析是以财务报告为主要依据，对企业既定财务状况及经营业绩的合理性
与有效性进行的确认和判断。

财务能力分析的内容主要是企业盈利能力、营运能力和偿
债能力。

财务分析最后要回归到对业务的分析上，有效的财务分析应该可以用财务数据
及财务专门的分析方法来印证业务经营状况。

通过了解华为投资控股有限公司所处行业的特征和发展状况、企业为增强竞争优势
而采取的战略以及近几年的财务报告和数据，评价公司的经营业绩和投融资状况，深入
分析华为今年来作为非上市公司是如何保持良好的财务状况，如何在全球竞争中保持领
先优势的，这些对中国企业的跨国经营都具有参考和借鉴作用。

在总结启示的同时也分
析华为可能存在的问题并给出一定的解决思路。

第二部分案例背景
第一节基本概况
一、行业状况与企业发展（一）企业发展( 后)
华为选择了加速向外扩张的战略；正是由于低利润率业务的加速扩
张，使得华为的报表数据不佳。

提出业务架构调整，形成运营商业务、企业业务、消费者业务三架
马车并驾齐驱的局面。

同年加大企业网投入力度。

超越阿朗、诺西成为全球第二大电信设备商。

全球经济疲软的情况下，华为仍在全球市场上实现了稳健的增长。

以125.6亿美元的实际销售额跻身全球电信设备商前五。

面临被管道化的风险，且传统业务利润率下降成本上升，致使国内运营商资本开支略低于年初预算，且投资进度趋缓。

退周期，在一定程度上降低了电信业对通信设备的需求。

全球运营商和设备商纷纷进行大规模的整合或转型以应对严峻的挑战。

电信行业竞争加剧，3G “收
获期”仍有待时日。

中国3G 元年： 通信设备投资大幅增长；
中国设备商市场份额将进一步增加，尤其在中国3G 标准TDS-CDMA 领域优势3G 投资高峰退潮之后，电信业变成一个“守成”的市场。

但“宽带普及提速工程”将为光通信设备供应商带除了爱立信的表现可谓中规中矩之外，很多厂商的平淡甚至惨淡， 成为华为改变全球移动设（二）行业状况梳理
1.行业发展情况
二、全球化战略
图：华为位于英国伦敦的欧洲技术支援中心
华为所在的通信设备产业竞争激烈，行业领导地位长期被爱立信、诺基亚、思科、摩托罗拉等跨国公司占据，这无形中加大了华为参与主流行业竞争的难度。

华为的业务涵盖了移动、宽带、IP 、光网络、电信增值业务和终端等众多领域，它几乎要在每一个细分市场领域内与不同优势的跨国公司展开正面竞争。

但经过30年历练并完成全球架构的华为被看作是中国本土企业自主创新和全球化运营的最佳典范。

（一）向跨国巨头学习
在流程变革最艰难的 － 间，IBM 管理顾问对华为管理存在的问题做出了阶段性总结：华为公司等级森严，缺乏沟通文化，导致试图通过各种组织调整和会议来解决问题。

很快，任正非意识到，华为过去赖以成功的企业文化中的某些因素现在变成了管理变革的阻碍。

与国际对手间的巨大差距，如果不首先建立起与国际接轨的流程化组织和职业化的员工队伍的话，则不可能在高端的产品及市场领域与竞争对手抗衡，更无法实施收购兼并策略”。

于是华为借助一系列手段，如任职资格制度、5级双通道职业发展路线等，来推动员工职业化水平。

最终，华为的员工职业化与管理变革成为一个方向上的两条线。

职业化的人与管理创新之间的“排斥反应”大幅度减少。

除了企业文化方面，在产品发展方向和管理目标上，华为都是瞄准业界最佳的西门子、阿尔卡特、爱立信、诺基亚、朗讯、贝尔实验室等，华为制定的产品和管理规划都在向他们靠拢，甚至超越了他们。

（二）全球运营
－ 是华为实现全球运营的探索阶段。

任正非始终牢记华为的目标，在 他提出，华为要成为世界级企业，海外市场收入要在5年之内超过总收入的50%。

这个目标在最初的2年内收效甚微，但从 开始，华为海外市场增长明显。

到 ，华为海外市场收入达到48亿美元，占公司全年总收入82亿美元的58.5%。

以来，华为与这些国际企业的合作由浅到深，形成了多种层次：如单纯的产品销售（NEC 通过贴牌在日本市场销售华为的数据通信产品）；产品制造（日本京瓷是华为小灵通终端产品的OEM 制造厂商之一）；资本合作与研发、销售（西门子与华为在中国成立了针对中国市场的TD-SCDMA 合资公司，同时在欧洲帮助华为销售其数据通信产品）。

华为选择与NEC 、松下合资成立宇梦公司，使华为在日本快速实现了数据通信产品的销售，通过3 成功打开了美国市场，借助西门子成功打开了欧洲市场。